《引領代際——企業(yè)中堅力量之創(chuàng)新管理》

引領代際——企業(yè)中堅力量之創(chuàng)新管理

課程背景：
人人都知道創(chuàng)新的重要性，激烈的競爭瞬息萬變的市場，技術的進步使得每個企業(yè)都
強烈地感受到創(chuàng)新的重要，智能化制造、產業(yè)結構調整都向現有企業(yè)管理提出了更高創(chuàng)
新要求。但問題是企業(yè)的創(chuàng)新機會在哪？如何進行創(chuàng)新？創(chuàng)新工作如何進行管理？如何
將創(chuàng)新這兩個字植入到組織成員的潛意思中？如何讓創(chuàng)新成為組織成員日常工作的一部
分？該從何處入手？如何使組織成員接受企業(yè)的創(chuàng)新要求？如何改變員工固有思維方式
以及固有的行為？這些都是現有企業(yè)迫切需要解決的，這也正是本課程設計的背景。
通過系統(tǒng)的創(chuàng)新思維工具，多種創(chuàng)新思維方法以及創(chuàng)新策略的應用，掌握了創(chuàng)新的模
式，可以達到舉一反三。課程將以管理大師德魯克思想為內核，在創(chuàng)造性思維和其他思
維中找到創(chuàng)新思維的關注點；建設性的、有效率的挑戰(zhàn)您所在團體現有的想法；把新想
法轉化為便于使用的實際方案，聚焦企業(yè)現實層面幫助企業(yè)實現創(chuàng)新機會的發(fā)現與創(chuàng)新
管理的落實。

課程收益：
● 提升創(chuàng)新思維能力，掌握創(chuàng)新思維工具；
● 運用創(chuàng)新思考流程，提升創(chuàng)新意識和能力；
● 推動企業(yè)組織管理創(chuàng)新，實現可持續(xù)發(fā)展愿景；
● 推動企業(yè)再造創(chuàng)新文化，建立適合自身特點的創(chuàng)新型組織；
● 明確企業(yè)技術創(chuàng)新的主要內容和主要特征，提升企業(yè)核心競爭力；
● 掌握提升創(chuàng)造性管理技能的有效方法和途徑，為客戶創(chuàng)造新的價值。

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：中層管理人員，后備干部，技術骨干等
課程方式：體驗授課、小組討論、互動交流、案例分享等

課程大綱
導入：管理者傳統(tǒng)的思維束縛（中國人的硬傷）
測試：你的行為特征是探索性還是沉穩(wěn)型？
1）職業(yè)——決定于我們的思想
2）思想——決定于我們的經驗
3）經驗——決定于我們處理環(huán)境的方式

第一講：創(chuàng)新能力的核心——思維驅動
一、創(chuàng)造性思維的特點
1. 發(fā)散思維和集中思維的統(tǒng)一
2. 直覺思維和靈感思維的出現
3. 創(chuàng)造性思維和想象力的參與
測試：八大能力自我評估
二、破除創(chuàng)新思維障礙
導入：愛吃香蕉的猴子
1. 思維定勢、思維慣性、思維封閉
2. 轉化思考方式，打破思維枷鎖
互動：把手放在哪里？
三、創(chuàng)新思維的必備五大心態(tài)
1. 洞悉未來——做一個未來學家
2. 價值原則——有價值的創(chuàng)新才有意義
3. 新穎實用——新的體驗、新的感覺
4. 簡單是美——出現的道理很簡單
5. 接受風險——怕風險就難有創(chuàng)新
四、創(chuàng)新思維公式——創(chuàng)新=思維+流程+工具
自測：你能寫出多少
五、創(chuàng)新性的七大思維形式
靈感/聯想/想象/超前/發(fā)散/求異/逆向
練習：一分鐘內的思維創(chuàng)新挑戰(zhàn)
工具：BS（Brain-storming）團隊創(chuàng)新工具

第二講：創(chuàng)新思考的七大工具
工具一：概念提取——從概念中衍生更多的創(chuàng)新
1. 提取概念的方法——找到焦點
2. 概念三角——啟動創(chuàng)造性思考流程
3. 思維瀑布——產生更多的新想法
工具二：定義焦點——重新定義焦點找到根源
1. 設立思考焦點的價值
2. 關注目標焦點與區(qū)域焦點
3. 對問題進行重新定義和精煉
工具三：現狀挑戰(zhàn)——改進現有事物/狀態(tài)
1. 鼓勵對現狀進行挑戰(zhàn)
2. 挑戰(zhàn)性質、特征、過程或者人員的看法
工具四：隨機輸入——具備獲得新主意的能力
1. 獲取刺激物——隨機卡/隨機表/隨機物
2. 將刺激物與思考焦點聯系起來從而產生創(chuàng)意
工具五：激發(fā)運動——先激發(fā)再運動，跳出困境模式
1. 創(chuàng)建激發(fā)：擺脫/反向/許愿/夸張
2. 運用運動技巧：時刻觀察/提取概念/積極方面
工具六：收獲成果——尋找“想法”的特殊聯系，識別出獨特概念
1. 組織思考成果
2. 增加思考成果
3. 檢查所發(fā)生的變化
工具七：處理評估——加強想法的價值性，實用性和獨特性
1. 讓新主意和新概念變得可行
2. 確保所有的主意都符合企業(yè)的成功標準

第三講：企業(yè)管理創(chuàng)新的八大機遇
機遇一：把握意外的成功和失敗
案例：一種新藥的誕生
1. 把注意力放在超出預期目標的環(huán)節(jié)
2. 把意外事件以重要文件匯報給管理層
3. 意外的失敗帶來的創(chuàng)新機遇
4. 把握意外成功的要求
1）挖掘機會——確保企業(yè)內部的意外成功能夠被發(fā)現
2）選派人才——選擇一位優(yōu)秀的人員去評估分析機會
3）設立機構——設計一個獨立機構為其配備足夠的資源
5. 把握意外失敗的要求
1）管理者應把失敗當做創(chuàng)新的征兆，認真對待
2）把所見所聞進行嚴格的邏輯分析，避免直覺行事
6. 把握意外的外部事件的要求
討論：尋找身邊符合意外事件的創(chuàng)新案例？
機遇二：尋找不協調的事件——客觀現實與個人主觀的差異
1. 經濟現狀間的不協調
2. 假設與現實狀況的不協調
1）難點——這種不協調很容易被發(fā)現
2）要求——解決方案簡單化，小規(guī)模
3）條件——利用現有的技術就能夠實現
3. 企業(yè)的認知價值與實際的客戶價值間不協調
互動：尋找企業(yè)內部存在不協調的創(chuàng)新機會？
機遇三：利用程序的節(jié)奏或邏輯的不協調
案例：豐田公司的改善
1. 現有程序需要
1）以任務為中心不以形式為中心
2）可以使業(yè)已存在的程序更加完善
3）可以替換薄弱的環(huán)節(jié)或提供缺失的關節(jié)
2. 未來程序需要
1）以大量的新知識作為基礎
2）不協調和人口統(tǒng)計資料是程序需求的來源
3. 項目的研究
機遇四：應對產業(yè)結構的變化
導入：柯達膠卷的案例
1. 延續(xù)性技術——沿著既定性能改善路徑發(fā)展的技術
2. 破壞性技術——對人們所依賴的產品與服務顛覆的技術
討論：自身企業(yè)應該打補丁還是換操作系統(tǒng)？
案例：諾曼底登陸戰(zhàn)
機遇五：關注人口統(tǒng)計數據——分析四個重點方面
1. 人口重心——重心轉移某些導致代表性行為改變
2. 年齡結構——不同人群的價值觀，需求，期望
3. 教育水平——決定這些人群的價值觀與事業(yè)選擇
4. 收入情況——決定不同年齡結構人群的數據分析
討論：尋找身邊利用人口結構變化創(chuàng)新的案例？
機遇六：掌握新知識的創(chuàng)新特點
1. 融合的多種知識
2. 不可預測，風險性高
3. 競爭的考驗
4. 時間跨度長
討論：新知識與新技術對本行業(yè)的影響與機會思考？
機遇七：認知與價值觀變化——如何利用認知與價值觀的創(chuàng)新？
導入：瘋子和怪人
1. 從細微之處入手
2. 先小范圍的嘗試
3. 投入少量的精力
4. 絕不能操之過急
討論：認知與價值觀變化對企業(yè)未來發(fā)展將產生什么樣的影響？
機遇八：善用聰明的創(chuàng)意
練習：解決問題的創(chuàng)意技巧

第四講：團隊管理創(chuàng)新
一、整合型領導者
視頻：誰是最好的整合型領導者？
1. 整合思維是領導成敗的分水嶺
2. 整合思維與創(chuàng)造性執(zhí)行
1）如何進行執(zhí)行理念的整合？
2）如何進行實施方案的整合？
3）如何進行工作過程的整合？
二、管理創(chuàng)新的系統(tǒng)思維
討論：如何系統(tǒng)分析團隊問題？
1. 團隊管理創(chuàng)新的三大著力點
1）成為變革型領導者
2）改進考評體系
3）對沖突的創(chuàng)新管理
2. 團隊管理創(chuàng)新的五大思維
1）創(chuàng)造性工作的過程模型
2）學會創(chuàng)造性地做決策
3）確認工作創(chuàng)新的關鍵點
4）創(chuàng)造性解決問題的方法
5）擬定創(chuàng)新戰(zhàn)略和挑戰(zhàn)性目標
三、創(chuàng)造性激勵的四大途徑
1. 讓傳統(tǒng)的物質性激勵發(fā)揮最大作用
2. 績效考核——保健性激勵的基石
3. 挑戰(zhàn)性工作+通過職業(yè)生涯設計
4. 制定差異化、個性化的激勵措施
工具：奧斯本檢核表法思維
訓練：怎樣創(chuàng)新性調動員工積極性？
四、創(chuàng)新型團隊六項修煉
1）從“心”開始——觀念更新，身隨心動
2）從“頭”做起——兵隨將轉，風吹草偃
3）從“好”開始——好好學習，天天向上
4）從“小”做起——化無為有，積小成大
5）從“即”開始——時不我待，立即行動
6）從“我”做起——身先士卒，率先垂范

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