《組織解碼—基于戰(zhàn)略和經(jīng)營的組織結構設計實戰(zhàn)》
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《組織解碼—基于戰(zhàn)略和經(jīng)營的組織結構設計實戰(zhàn)》
組織解碼—基于戰(zhàn)略和經(jīng)營的組織結構設計實戰(zhàn)
課程背景:
在環(huán)境因素巨變的時代,企業(yè)的戰(zhàn)略也在時刻變化,而組織結構設計是每個企業(yè)戰(zhàn)略
變革的關鍵環(huán)節(jié)之一,組織結構是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構建核心競爭力的載體,也是企
業(yè)員工發(fā)揮優(yōu)勢獲得自身發(fā)展的平臺。然而,絕大多數(shù)企業(yè)根本沒有意識到組織架構設
計是企業(yè)變革和發(fā)展的重要抓手,在發(fā)展的各個階段都有意無意地忽略了組織結構的設
計。同時,組織結構設計的方法并沒有一個統(tǒng)一的標準,這也使得許多企業(yè)難以找到一
個合適的方案來適應不斷變化的市場環(huán)境和競爭壓力。這就導致企業(yè)長期缺失有效的組
織結構設計,出現(xiàn)了以下問題:
戰(zhàn)略貫穿性不足,戰(zhàn)略目標難以有效傳遞至團隊,導致組織執(zhí)行力遲滯;
流程運行不暢,導致企業(yè)人效、時效雙低,難以有效創(chuàng)造客戶價值;
權責利的關系齒輪難以咬合,導致企業(yè)關鍵戰(zhàn)略缺乏有效擔責團隊;
人員調整受制組織結構,無法產(chǎn)生組織活水,導致組織發(fā)展乏力;
組織結構設計照抄化、模板化,缺乏對戰(zhàn)略和經(jīng)營的有效思考,使得組織陷入既缺乏
敏捷性,又缺乏管控能力的窘境。
本課程旨在幫助學員理解組織架構設計的基本原則和方法,熟悉如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略
和目標來設計組織架構,如何通過優(yōu)化組織流程以提高效率和效益,如何適應戰(zhàn)略和經(jīng)
營變化以提高組織創(chuàng)新能力。
課程收益:
● 了解組織架構的多種形態(tài)和實現(xiàn)的功能,為組織結構設計打好知識基礎;
● 學習如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標來設計組織架構,明確組織結構設計的目的;
● 了解環(huán)境因素如何影響組織架構設計,提升學員對管理風險的把控能力;
● 學習如何在組織架構中合理配置資源和職責,以增強組織協(xié)作和創(chuàng)新能力;
● 學習如何優(yōu)化流程以提高效率和效益,提升企業(yè)的競爭力;
● 學習組織結構運行的6個關鍵動作,確保組織結構設計不跑偏;
● 熟悉組織結構設計的程序,確保組織結構設計全面有效;
● 理解組織結構設計方法和應用場景,提升為組織賦能的專業(yè)性。
課程時間:2天,6小時/天
課程對象:中層及以上管理者、人力資源管理者(組織發(fā)展、人才發(fā)展、績效管理、招
聘管理方向和HRBP崗位)
課程方式:啟發(fā)式互動教學、案例教學
課程大綱
導言:認知管理概念—組織形態(tài)管理
互動探討:結構決定流程還是流程決定結構
一、商業(yè)環(huán)境演變的趨勢
從暴利時代到微利時代
從做生意到做企業(yè)
從賺錢到值錢
二、組織結構演變趨勢
從粗放式管理到精細化管理
從分工到協(xié)作
從職能中心到戰(zhàn)略中心
三、組織結構設計的意義
1. 提升企業(yè)的戰(zhàn)略適應性
2. 提高組織的效率
3. 增強組織系統(tǒng)效應
4. 發(fā)揮組織人才潛力
5. 精細化管理水平
案例分析:華為的組織結構演變過程
第一講:常見的五種組織結構類型
一、直線型結構
1. 對應企業(yè)類型:單一且成熟活動,簡單分工,規(guī)模較小的企業(yè)
2. 劣勢:絕對權威的失誤是致命的、規(guī)模受限
3. 困境:規(guī)模困境、人才困境
案例:某直線型結構企業(yè)的發(fā)展瓶頸分析
二、職能型組織結構
1. 對應企業(yè)類型:應用最廣泛的公司類型、集團公司、事業(yè)部制
2. 優(yōu)勢:由多個“能人”集體治理公司、以制度治理為核心、提高專業(yè)性
3. 劣勢:部門墻、內部效率降低
4. 困境:敏捷困境、價值創(chuàng)造過程去割裂狀態(tài)
案例:某集團管控型職能組織架構分析
三、流程型組織結構
1. 對應企業(yè)類型:互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)、服務業(yè)
2. 優(yōu)勢:客戶導向、標準化、團隊價值最大化
3. 劣勢:分散的客戶價值無法集成
4. 困境:市場運行效率
案例:案例分析:IBM的“讓大象跳舞”
四、網(wǎng)絡組織結構
1. 對應企業(yè)類型:知識型、服務型、整體解決方案型公司
2. 優(yōu)勢:快速組建團隊、市場化敏捷性的團隊
3. 劣勢:對單體的能力和知識結構要求過高
4. 困境:品牌影響力
案例:亞馬遜組織結構設置的“兩個披薩”原則
五、去中心化組織結構
1. 對應企業(yè)類型:創(chuàng)新導向型企(無行業(yè)限制)
2. 優(yōu)勢:扁平化、效率高、成本低
3. 劣勢:對員工經(jīng)營意識要求過高
4. 困境:變革困境
案例1:阿里巴巴從“大中臺、小前臺”到“拆中臺”的變革之路
案例2:阿米巴經(jīng)營浪潮下的“倒三角”組織結構設計
案例3:海爾的“無邊際”組織結構演變過程
第二講:5種因素對企業(yè)組織結構形式的影響
因素一:環(huán)境
1. 環(huán)境的5個種類
2. 環(huán)境的不確定性影響因素
1)復雜性 2)穩(wěn)定性
3. 組織架構規(guī)范性的表現(xiàn)形式
1)機械性 2)有機性
4. 不同的環(huán)境不確定性影響下的組織架構規(guī)范性表現(xiàn)的四個特點
1)低度不確定性—機械、部門少、業(yè)務導向
2)中低度不確定性—機械、部門多、計劃導向
3)中高度不確定性—有機、部門少、計劃導向
4)高度不確定性—有機、部門多、計劃和預測導向
案例分析:某企業(yè)組織結構設計環(huán)境不確定性矩陣分析
因素二:戰(zhàn)略
1. 戰(zhàn)略的重要性:組織結構設計的起點
2. 一般企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方向對組織結構形式的影響
1)專業(yè)化對應的結構
2)主副業(yè)多元化對應的結構
3)縱向一體化對應的結構
4)共享價值鏈對應的結構
5)無關多元化對應的結構
3. 業(yè)務競爭戰(zhàn)略對組織結構形式的影響
1)成本領先戰(zhàn)略對應的組織結構特征
2)差異化戰(zhàn)略對應的組織結構特征
3)聚焦戰(zhàn)略對應的組織結構特征
案例分析:某企業(yè)通過戰(zhàn)略分析確定組織結構的形式分析
因素三:人員素質
1. 對集權與分權形式的影響—管理者專業(yè)能力、經(jīng)驗、職業(yè)道德等
2. 對管理幅度的大小的影響—管理者專業(yè)能力、領導經(jīng)驗、組織能力等
3. 對部門設置形式的影響—領導者能力全面、領導者側重某一能力
4. 對定編人數(shù)的影響—員工能力強、員工能力弱
5. 對協(xié)調機制的影響—部門本位主義情況、協(xié)作文化情況
因素四:企業(yè)規(guī)模
1. 企業(yè)組織架構的結構8要素
2. 不同企業(yè)規(guī)模與對應結構要素關系
因素五:企業(yè)生命周期
1. 創(chuàng)業(yè)期
1)管理核心:生產(chǎn)和銷售
2)組織結構特點:非正式
2. 成長期
1)管理核心:運營效率
2)組織結構特點:功能集中
3. 成熟期
1)管理核心:市場擴容
2)組織結構特點:行業(yè)和地域分散
4. 衰退期
1)管理核心:組織整合
2)組織結構特點:關注決策效率
5. 崩潰期
1)管理核心:創(chuàng)新
2)組織結構特點:關注最小單元的價值創(chuàng)造和創(chuàng)新
第三講:組織運行設計的六個模塊
模塊一:建立決策網(wǎng)絡
1. 明確決策原則
2. 確定決策角色
3. 建立溝通機制
4. 形成決策流程
5. 制定決策標準
6. 實現(xiàn)信息化/數(shù)字化
模塊二:確定分權方式
1. 分權對經(jīng)營的影響
1)管理者的創(chuàng)業(yè)精神
2)部門間的價值創(chuàng)造關系
2. 分權的兩種方式
1)內部分權
2)外部分權
案例分析:某企業(yè)兩個事業(yè)部的不同分權方式影響比較
模塊三:明確職能職責
1. 基本職能設計
1)根據(jù)行業(yè)特點調整職能
2)根據(jù)技術實力調整職能
3)根據(jù)外部環(huán)境調整職能
2. 關鍵職能設計
1)根據(jù)戰(zhàn)略調整關鍵職能
2)關鍵職能配置優(yōu)先權調整
3. 職能分解
1)橫向部門劃分和組合
2)縱向集權和分權
3)制定崗位職責
模塊四:進行流程設計
1. 流程設計(2個維度)
1)流程優(yōu)化
2)流程再造
2. 流程優(yōu)化(5個方法)
1)優(yōu)化順序
2)剔除環(huán)節(jié)
3)壓縮消耗
4)標準化
5)分權集權設計
3. 流程再造(3個方法)
1)重構價值鏈
2)戰(zhàn)略調整流程
3)流程外包
4)組織再造衍生流程
案例分析:某企業(yè)基于組織架構的流程優(yōu)化
五、模塊五:消除部門阻力
1. 部門阻力產(chǎn)生的原因
1)目標不一致
2)認知能力差異
3)工作依賴強度
4)資源稀缺
5)客戶投訴
6)薪酬掛鉤
2. 部門阻力帶來的危害
1)分散組織資源和精力
2)導致決策偏差
3)合作意愿降低
3. 消除部門阻力的方法
方法一:成立整合臨時機構
方法二:溝通協(xié)調談判
方法三:聘請外部專家
方法四:組織培訓
模塊六:提升組織技能準備度
1. 進行共識宣導
2. 組織領航培訓
3. 協(xié)調組織共創(chuàng)
4. 設計激勵策略
第四講:組織結構設計的步驟
步驟一:組建項目小組
1. 確定項目經(jīng)理
條件一:企業(yè)內部特定部門的負責人
條件二:具有一定的影響
條件三:較強的溝通協(xié)調能力
2. 確定項目成員
1)企業(yè)內部特定部門人員
2)其他部門負責人
3)其他部門對接人
步驟二:召開內部啟動會
1. 內部啟動會的范圍
2. 內部啟動會的目的
1)動員
2)正式組織形式
3)對計劃和規(guī)則形成共識
步驟三:整理內部資料
步驟四:診斷組織結構
1. 外部關聯(lián)性分析
1)組織結構與市場環(huán)境的適應性
2)組織結構與戰(zhàn)略匹配性
2. 內部結構性分析
1)治理結構、決策層次
2)規(guī)范化、標準化
3)內部競爭有序化
4)專業(yè)化水平
5)高層管理方式
6)人才發(fā)展空間
步驟五:設計組織結構
1. 組織結構設計導向
1)適應環(huán)境 2)戰(zhàn)略匹配 3)資源整合 4)流程順暢
2. 組織結構調整的呈現(xiàn)
1)體現(xiàn)內部系統(tǒng)
2)體現(xiàn)優(yōu)缺點
3)體現(xiàn)解決策略
案例分析:某企業(yè)新組織結構特點分析
3. 運營架構設計
1)確定領導風格
2)確定管理方法
3)確定決策權限
案例分析:某集團公司組織架構調整后的決策權限說明
4)確定員工個體的崗位職責和程序角色
案例分析:某企業(yè)市場-研發(fā)人員的程序角色設計
5)確定關鍵程序和流程
案例分析:某制造企業(yè)組織架構調整全案分析
課程總結、Q&A
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