卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼高級研討(單天精華版)

  培訓講師:林恩

講師背景:
林恩(Lynn),計算機科學專業(yè)碩士學位,美國PMI認證的項目管理專家,十年客戶銷售,項目管理,績效考核和流程再造經(jīng)驗,多年任職IBM公司項目總監(jiān),率IBM公司跨國項目團隊,跟蹤多個大型項目的售前工作,為國內(nèi)多個著名客戶實施項目,提升大型項 詳細>>

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卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼高級研討(單天精華版)詳細內(nèi)容

卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼高級研討(單天精華版)

卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼高級研討課程大綱
(線上或線下互動單天版)
【課程關(guān)鍵詞】洞察形勢、聚焦差距、分析根因、轉(zhuǎn)型突破、業(yè)務(wù)設(shè)計、高效執(zhí)行
【課程時長】單天(估計6小時)
【課程對象】董事長、總經(jīng)理、高層管理者,區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負責人、戰(zhàn)略部負責人
【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場需準備投影儀,電源拖板,如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓技術(shù),力求既緊緊扣住培訓要點又營造活躍,輕松和積極的培訓氛圍。
采取論壇式教學,在現(xiàn)場影音設(shè)備的良好配合下,學員人數(shù)無限制。
【課程背景】
近 10 年,中國經(jīng)濟進入了一個全新的階段,其主要表現(xiàn)為:
(1)經(jīng)濟增長趨勢改變,增長速度連續(xù)十多年下滑;
(2)供需關(guān)系改變,原先絕大多數(shù)產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀況變成了
絕大多數(shù)產(chǎn)品都供過于求的狀況;
(3)市場規(guī)模改變,由于人口紅利消失,之前的增量市場變成了存量市場,市場規(guī)模不再持續(xù)擴大;
(4)增長方式改變,原先高投入、高能耗、高污染、高速度的增長方式已無法持續(xù),只能調(diào)整為低速度、高質(zhì)量的增長;
(5)行業(yè)熱點改變,隨著技術(shù)進步、需求升級和要素成本的改變,一些新的行業(yè)出現(xiàn),而一些傳統(tǒng)行業(yè)逐步衰退;
(6)競爭格局改變,由于市場競爭加劇,出現(xiàn)了企業(yè)高淘汰率的情況;
(7)較長時間持續(xù)的新冠疫情,給企業(yè)經(jīng)營和供應(yīng)鏈帶來較大的不確定性。
中山先生說過:“世界潮流,浩浩蕩蕩,順之則昌,逆之則亡”。經(jīng)濟持續(xù)高速增長的時代已經(jīng)過去,我們進入了低增長速度的“新常態(tài)”。在新的階段,轉(zhuǎn)型升級已成為宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運作都必須面對的核心問題。本課程旨在幫助企業(yè)在新時期實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展,并展示如何通過系統(tǒng)的方法和有效的創(chuàng)新,找到通向卓越企業(yè)的路徑。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點在于“看準方向、抓住機會、理清業(yè)務(wù)、設(shè)計組織、落實執(zhí)行”,建立一個企業(yè)的核心競爭力和差異化優(yōu)勢,為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段,如何確定符合自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標語口號?
如何讓年度經(jīng)營計劃不再成為集團公司,分子公司和事業(yè)部之間討價還價、對賭博弈的工具?
作為集團公司,總公司的高層管理者,當您看到怎樣的年度經(jīng)營計劃才會覺得高枕無憂、一切盡在掌控?
BLM模型(Business Leadership Model),或稱為業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型,是華為公司從IBM導入并發(fā)揚光大的切實有效的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行的體系,是專業(yè)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。BLM模型從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導力等幾個方面,協(xié)助管理層進行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤.該模型可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論.
本課程通過精典的方法論研討、大量案例剖析、學員企業(yè)現(xiàn)場分享等多種形式,帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略與經(jīng)營,其主要目的在于幫助學員把握戰(zhàn)略的本義和實質(zhì);深刻理解華為的BLM模型這一企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺,掌握戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營計劃的通用流程和方法;并學習進行過程監(jiān)控和結(jié)果保障;了解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和集團與總部管控、資本運作之間的關(guān)系。使企業(yè)在紛繁復雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。
【課程收益】
(1)幫助管理者掌握戰(zhàn)略規(guī)劃方法,認清宏觀趨勢,建立全新理念并制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略;
(2)幫助企業(yè)進行商業(yè)模式優(yōu)化;
(3)幫助企業(yè)進行最優(yōu)的客戶資源選擇與管理;
(4)讓企業(yè)管理人員掌握投資決策的理論和方法;
(5)幫助管理者系統(tǒng)掌握企業(yè)運營創(chuàng)新的思路和方法;
(6)幫助企業(yè)在新的發(fā)展階段建立新的競爭優(yōu)勢;
(7)掌握創(chuàng)建品牌和提升品牌價值的方法;
(8)幫助企業(yè)建立最優(yōu)的管理體系。
最終,幫助管理者掌握企業(yè)升級戰(zhàn)略的完整思路和系統(tǒng)方法。
第一部分:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)方法論
IBM的戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計利器:業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型華為公司持續(xù)戰(zhàn)略成功的五看三定方法論麥肯錫公司的三層面業(yè)務(wù)布局亞德里安.斯萊沃斯基的發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和22種盈利模式。
羅伯特.卡普蘭的戰(zhàn)略地圖
海因茨.韋里克的SWOT分析法
企業(yè)的價值觀,使命和愿景對企業(yè)戰(zhàn)略的作用
上級集團的戰(zhàn)略意圖與區(qū)域公司或事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展路徑的關(guān)系
問題互動研討:如何設(shè)定BHAG(膽大包天激勵人心)的戰(zhàn)略愿景?
問題互動研討:如何融會貫通市場洞察和發(fā)展規(guī)劃方法論,設(shè)計企業(yè)個性化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑?
問題互動研討:中小企業(yè)如何用輕量級方法設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑?
問題互動研討:大型國有企業(yè)如何兼顧效益和社會責任,設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑?
第二部分:設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑從聚焦差距開始
聚焦差距是為了關(guān)閉差距
與上級戰(zhàn)略意圖的差距分析
與自身使命愿景的差距分析
與競爭對手的差距分析
與優(yōu)秀標桿企業(yè)的差距分析
如何進行量化的差距分析?
如何進行差距的根因分析?
稻盛和夫的差距分析案例
微軟公司的差距分析案例
大型國企的戰(zhàn)略案例分析
問題互動研討:企業(yè)的經(jīng)營復盤和差距分析的過程如何組織?
問題互動研討:事業(yè)部和區(qū)域公司如何承接上級的戰(zhàn)略意圖?
問題互動研討:職能部門如何承接上級的戰(zhàn)略意圖?
第三部分:分析宏觀環(huán)境捕捉發(fā)展信號
宏觀環(huán)境洞察的重點不是過去而是未來
PEST宏觀環(huán)境洞察工具
從宏觀環(huán)境洞察中挖掘外部的機會和威脅。
“禁酒令”政策對白酒行業(yè)的經(jīng)營影響與策略設(shè)計案例。
宏觀經(jīng)濟政策對進口產(chǎn)品市場份額的影響預測案例。
日本社會變遷與7-11的發(fā)展成功案例
當前一些著名企業(yè)家對宏觀環(huán)境的分析
PEST工具與SWOT分析的整合
根據(jù)環(huán)境機會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題。
問題互動研討:如何在企業(yè)中建立對于宏觀環(huán)境敏銳洞察的機制。
第四部分:洞察行業(yè)發(fā)展趨勢探尋發(fā)展方向
行業(yè)分析的重點不是現(xiàn)狀而是未來價值變遷
十二個行業(yè)價值變遷的規(guī)律性趨勢舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業(yè)細化分析案例
國際電信行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢案例
ICT行業(yè)創(chuàng)新趨勢分折案例
消費品行業(yè)的市場和渠道分析案例
某大型跨國公司的波特五力行業(yè)分析案例
如何從行業(yè)分析中尋找企業(yè)發(fā)展的機會和威脅
波特五力分析與SWOT分析的結(jié)合
根據(jù)行業(yè)機會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動研討:如何在企業(yè)中建立對于行業(yè)趨勢進行有效監(jiān)測分析的機制。
第五部分:辨析客戶需求變化把握發(fā)展焦點
只有細分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到發(fā)展的焦點。
不要忽略潛在的高價值客戶
云服務(wù)市場的客戶細分案例。
To C客戶細分的方法舉例。
To B客戶細分的方法舉例。
細分客戶之后進行合并分類的案例。
用市場交易地圖分析客戶需求。
把市場交易地圖的分析成果與SWOT進行整合。
用客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節(jié)能減排的政策對IT行業(yè)的大客戶帶來的需求變化分析案例。
問題互動研討:如何從客戶視角對SWOT分析的初步發(fā)展策略議題進行篩選聚焦
問題互動研討:如何在企業(yè)中建立對于客戶進行有效細分和分析的機制
第六部分:緊盯競爭模式改變搶占發(fā)展先機
準確定義誰是你的競爭對手
競爭和合作的動態(tài)變化分析
直接競爭對手
間接競爭對手
微弱的競爭對手
未來的競爭對手
分析競爭模式的十八要素模型
某個區(qū)域市場的競爭對手份額分析案例
基于客戶視角和上級戰(zhàn)略意圖視角的$APPEALS競爭雷達圖的繪制和分析
某政企市場的視頻會議產(chǎn)品競爭雷達圖分析案例
互聯(lián)網(wǎng)視頻應(yīng)用行業(yè)的競爭雷達圖分析案例
問題互動研討:發(fā)現(xiàn)你的競爭對手的產(chǎn)品和模式?jīng)]有弱點的時候如何突破?
把競爭模式分析的結(jié)果嵌入到SWOT的優(yōu)勢劣勢內(nèi)容中
根據(jù)競爭模式分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動研討:如何合法有效獲得競爭對手的關(guān)鍵信息
問題互動研討:如何在企業(yè)中建立對于競爭對手進行有效監(jiān)測分析的機制
第七部分:審視自身資源優(yōu)劣鎖定發(fā)展關(guān)鍵
審視自身是為了超越自己。
同業(yè)標桿
內(nèi)部標桿
異業(yè)標桿
未來標桿
某大型企業(yè)選取標桿企業(yè)的標準案例。
問題互動研討:用何種分析方法對自身的業(yè)務(wù)增長情況進行仔細的審視,才能找到新增長的破局點。
降本增效的關(guān)鍵指標分析案例
某大型企業(yè)的對標分析指標庫案例
用商業(yè)模式畫布進行全面的對標分析
問題互動研討:如何在審視自身的時候,克服互相推諉責任的人性弱點
高效建立企業(yè)自身對標審視機制的案例
把審視自身資源的結(jié)果嵌入入SWOT的優(yōu)勢劣勢部分
根據(jù)自身資源的對標分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
如何通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展牽引職能戰(zhàn)略的升級
供應(yīng)鏈升級的案例
第八部分:聚焦創(chuàng)新爭取重點突破
匯總所有的企業(yè)發(fā)展策略議題展開關(guān)鍵的創(chuàng)新設(shè)計。
對復雜而不確定性高的一些策略議題進行專門的研究。
IBM公司對于復雜的企業(yè)發(fā)展議題進行探討和決策的案例。
職能部門在企業(yè)發(fā)展設(shè)計中間的角色和參與時機。
產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新
服務(wù)的創(chuàng)新。
流程的創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
文化和管理創(chuàng)新。
政策和社區(qū)創(chuàng)新。
問題互動研討:如果上級下達了超出本單位有把握完成的業(yè)務(wù)發(fā)展目標怎么辦?
市場和產(chǎn)品組合創(chuàng)新的工具。
爭取發(fā)展突破的工具:立體思考樹。
對非連續(xù)性多元化要非常謹慎的原因。
云行業(yè)的三層面業(yè)務(wù)突破的案例。
制造型企業(yè)三層面企業(yè)發(fā)展布局的案例。
問題互動研討:如何激勵團隊大力拓展發(fā)展中的新業(yè)務(wù)。
在發(fā)展中提高資源效率的工具:戰(zhàn)略定位矩陣。
問題互動研討:在發(fā)展中有兩個吸引力相同的機會點,只能選擇一個突破,如何決策。
問題互動思考:在難以用市場化的方式更換組織內(nèi)的成員的環(huán)境下,如何用創(chuàng)新方法來推動業(yè)務(wù)的更新?lián)Q代?
把經(jīng)過創(chuàng)新迭代達成共識的策略整合到SWOT的交叉策略部分。
第九部分:業(yè)務(wù)模式設(shè)計打開新增長之路
對企業(yè)升級發(fā)展的機會點破局點的選擇和決策方法
對企業(yè)升級發(fā)展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件企業(yè)升級突破新能源汽車行業(yè)零部件市場的業(yè)務(wù)設(shè)計案例。
企業(yè)升級的細分客戶選擇設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的客戶價值差異化設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的盈利模式設(shè)計設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的價值鏈和價值網(wǎng)分工定位設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護城河設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的風險管理設(shè)計和決策。
互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計案例。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護城河設(shè)計的案例。
企業(yè)的差異化客戶價值主張設(shè)計案例。
傳統(tǒng)行業(yè)的差異化價值主張設(shè)計工具價值樹運用案例
傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利模式(訂閱模式,量化模式,效用費用比模式和價值認同模式)的設(shè)計案例。
回避風險與利用風險的案例。
某企業(yè)三年業(yè)務(wù)升級規(guī)劃的案例。
問題互動研討:企業(yè)升級過程中,對于未來升級的市場機會空間,銷售部門與上級主管單位意見不一致如何處理?
第十部分:明確關(guān)鍵舉措實現(xiàn)高效執(zhí)行
不能忽略執(zhí)行過程的走偏會極大的影響轉(zhuǎn)型的成功率。從企業(yè)轉(zhuǎn)型的意圖和策略設(shè)計中精準提取可執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)的方法關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的組織人才和文化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的流程制度和數(shù)字化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行體系的建設(shè)。關(guān)鍵任務(wù)說明書模板。問題互動研討:高層和中層管理者在關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行方面如何分工協(xié)同。問題互動研討:關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行周期應(yīng)該長還是短?
關(guān)鍵任務(wù)之間的依賴關(guān)系。用良性博弈來保證不同關(guān)鍵任務(wù)之間的合理協(xié)同。人才和組織設(shè)計與企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略高效協(xié)同的案例。問題互動研討:兩個關(guān)鍵任務(wù)的目標之間出現(xiàn)矛盾如何處理?
關(guān)鍵任務(wù)牽引年度經(jīng)營計劃指定。

 

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