專(zhuān)業(yè)標(biāo)桿管理大全
專(zhuān)業(yè)標(biāo)桿管理大全 第1章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法介紹 成為強(qiáng)中之強(qiáng) 今天，面對(duì)日趨劇烈的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，任何組織如果僅僅滿(mǎn)足于達(dá)到昔日的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，抑 或略作改觀(guān)，根本不足以支撐維持組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須的績(jī)效水平。組織在生產(chǎn)率水平 、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品穩(wěn)定性以及對(duì)削減成本的回應(yīng)速度和提升顧客滿(mǎn)意度等各個(gè)方面，必 須獲取并保持相當(dāng)水平的改進(jìn)與提高。 我們都處于一種自發(fā)的競(jìng)賽狀態(tài)，但是大多數(shù)的組織領(lǐng)導(dǎo)人并不知道自己的組織在這 場(chǎng)競(jìng)賽中處于何種位勢(shì)，也有許多組織領(lǐng)導(dǎo)人壓根兒就不關(guān)心此事。他們環(huán)顧四周，發(fā) 現(xiàn)有一名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手落后于自己，就沾沾自喜，以為自己就是這場(chǎng)比賽的領(lǐng)軍人物，而全 然沒(méi)有意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在急起直追，馬上就將領(lǐng)先自己。如有組織成員斗膽向組織領(lǐng) 導(dǎo)人（管理者）進(jìn)言，說(shuō)自己的組織已經(jīng)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取什么措 施？組織是否應(yīng)該采用下面的一種或多種行動(dòng)： o 流程標(biāo)準(zhǔn)化 o 流程重整 o 流程再設(shè)計(jì) o 壓縮成本 o 開(kāi)發(fā)新系統(tǒng) o 建立服務(wù)中心 o 購(gòu)買(mǎi)新技術(shù) o 機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn) o 集權(quán) o 分權(quán) o 員工培訓(xùn) o 業(yè)務(wù)外包 o 重新選舉CEO o 變革管理 o 組織再造 o 自動(dòng)化 o 采用更多的信息技術(shù) o 宣布破產(chǎn) 組織常犯的錯(cuò)誤是什么也沒(méi)做。之所以說(shuō)是一種錯(cuò)誤，是因?yàn)檫@樣不僅有損于管理人 員的聲譽(yù)，而且通常會(huì)影響到組織未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大多數(shù)的經(jīng)理人員都沉迷于過(guò)去的 由于冒險(xiǎn)或盲目行動(dòng)偶然獲得的業(yè)績(jī)之中，結(jié)果是，這些經(jīng)理人員大都不情愿在組織中 推行任何他們尚未了解或尚未嘗試過(guò)的新鮮事務(wù)來(lái)改善組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。為此，本書(shū)在 開(kāi)篇之初即以實(shí)證的方式來(lái)說(shuō)明組織如何才能在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面縮小與最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 之間的差距。 美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司（AT&T）MMS事業(yè)部的副總裁愛(ài)德伍德·特蕾西（Edward Tracy）說(shuō)：“自公司資產(chǎn)重組（譯者注：指美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司在美國(guó)政府行政命令之下 進(jìn)行的資產(chǎn)拆分）以來(lái)，我們一直試圖在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)當(dāng)中盡快尋找到能夠解決 我們組織問(wèn)題的有效之道，甚至我們的內(nèi)部客戶(hù)——19個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位——也開(kāi)始詢(xún) 問(wèn)：與外部供應(yīng)商相比，我們的服務(wù)與成本究竟有何優(yōu)勢(shì)？” 美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司MMS事業(yè)部的運(yùn)輸與計(jì)劃經(jīng)理達(dá)里爾·霍爾（Darel Hall）先生說(shuō)道：“AT&T開(kāi)展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)是非常英明的：提高組織業(yè)績(jī)，改善組織文化 ?！?世界上許多知名的大公司在20世紀(jì)80年代和90年代，不惜巨資開(kāi)展了各式各樣的持續(xù) 的績(jī)效改善活動(dòng)，結(jié)果差強(qiáng)人意。最突出的績(jī)效改進(jìn)結(jié)果年均為5——20％，但是，有許多 組織失去了既有的市場(chǎng)份額，邊際利潤(rùn)呈遞減之勢(shì)。今天，管理層開(kāi)始認(rèn)真反思：“組織 究竟需要何種變革？變革進(jìn)行到什么程度為宜？變革成功的概率如何？”一言以蔽之，就 是關(guān)于流程與產(chǎn)品的世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么。 組織通常會(huì)問(wèn)以下一些問(wèn)題：“我們的流程與產(chǎn)品可以更優(yōu)秀嗎？如果可以，那我們 應(yīng)該做些什么？我們不再需要那些關(guān)于持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)的老套的、無(wú)用的東西，我 們需要具體可行的思想和建議，而不是更多的空洞的理論，我們從何而得？在組織績(jī)效 改進(jìn)的漫漫征途上，我們使盡了各種法子，可謂“黔驢技窮”，現(xiàn)在，我們迫切需要的是 突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建議和方法?！?正如“黃金是從冶煉廠(chǎng)提煉、加工而得，而不是從礦山中挖出來(lái)的”一樣，改進(jìn)組織績(jī) 效的有效的方法恰恰來(lái)源于組織外部的許多優(yōu)秀組織。為了找到這種方法，眼下你要做 的不僅是重新審視組織自身的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，更要放眼于組織之外，考察其他組織 類(lèi)似的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，目的就在于洞察他人所為，研究他人卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐， 整合他人的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)為己所用，從而促成組織加速前進(jìn)與發(fā)展。系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的 經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制與制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的活動(dòng)，就被稱(chēng) 作為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程可以在不到12個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，使標(biāo)桿項(xiàng)目（腳注：在 本書(shū)中，標(biāo)桿項(xiàng)目泛指組織所實(shí)際進(jìn)行的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的所有內(nèi)容，無(wú)論是產(chǎn)品、流程、程 序、管理實(shí)踐，還是機(jī)器設(shè)備。）的績(jī)效水平提高60％（見(jiàn)表1－1）。 Alcoa公司的質(zhì)量副總裁湯姆·卡特（Tom Carter）先生說(shuō)道：“通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，我們確實(shí)知道組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效應(yīng)當(dāng)達(dá)到而且可 以達(dá)到什么水平，同時(shí)也明白了組織目前的績(jī)效水平與我們應(yīng)該并且可以達(dá)到的最佳經(jīng) 營(yíng)結(jié)果之間，為什么會(huì)存在如此之大的差距?！?在任何一個(gè)領(lǐng)域致力于成為行業(yè)第一都極為艱辛，同時(shí)，這又往往是孤獨(dú)者的旅程。 一旦接近或達(dá)成這一目標(biāo)，前進(jìn)的方向只有一個(gè)：下降。當(dāng)你成為最優(yōu)秀的組織的時(shí)候 ，你將造人妒忌，有人將暗中使壞，有人惡語(yǔ)相譏，并期望你陷于各種殘酷的競(jìng)爭(zhēng)與拼 殺之中。然而，為什么還有那么多的人、那么多的團(tuán)隊(duì)、那么多的組織希望自己成為最 優(yōu)秀呢？原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)閮?yōu)秀將帶來(lái)： o 顧客 o 員工與管理者的滿(mǎn)意 o 認(rèn)同 o 高額的回報(bào) o 尊敬 o 權(quán)利 o 金錢(qián) 下面就是你想成為最好所應(yīng)當(dāng)遵循的幾個(gè)步驟： 1. 認(rèn)識(shí)自己，了解自己的長(zhǎng)處與不足。 2. 鑒別并把握相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)，你意欲趕超的領(lǐng)先組織的行為動(dòng)態(tài)。 3. 運(yùn)用可能的最優(yōu)秀的流程與方法。 4. 基于這些流程與方法創(chuàng)造更優(yōu)秀的流程與方法。 5. 持續(xù)改進(jìn)，永不停歇。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)將有助于你了解自己的組織，認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，確定最優(yōu)流程，并且有效整合 到組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中。本書(shū)不僅對(duì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的一般實(shí)施流程進(jìn)行考察，并且就組 織如何運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法致力于成為其他組織競(jìng)相模仿的世界一流組織的實(shí)際問(wèn)題展開(kāi)了 充分討論。 任何組織或個(gè)人成功的關(guān)鍵在于： o 設(shè)定有意義的可以衡量組織經(jīng)營(yíng)狀況的測(cè)量指標(biāo) o 把握其他組織（競(jìng)爭(zhēng)者與非競(jìng)爭(zhēng)者）在相同或類(lèi)似活動(dòng)上的運(yùn)作情況 o 研究并理解為什么他人比自己做的更好 o 鑒別與其他任何組織之間在任何方面存在的差距，努力尋找并積極實(shí)施有效措施以 縮小差距 大多數(shù)組織都面臨著竭力改善諸如資產(chǎn)回報(bào)率、市場(chǎng)份額、顧客滿(mǎn)意度、凈利潤(rùn)等等 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)要求，盡管這些衡量指標(biāo)對(duì)于驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善十分關(guān)鍵，但多為結(jié) 果性的考核指標(biāo)，因而未能反應(yīng)出問(wèn)題的真正根源。一旦這些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開(kāi)始惡化，絕大 部分經(jīng)理人員通常是采取糾錯(cuò)式的行動(dòng)使組織回歸原位。 組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)少有能被證明是正確和恰當(dāng)?shù)?。如果一個(gè)組織原來(lái)保持年均5％的增 長(zhǎng)率，突然出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯或經(jīng)營(yíng)下滑，管理層將努力把增長(zhǎng)率恢復(fù)到5%，然后，正確而 恰當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)率事實(shí)上應(yīng)當(dāng)是15％，因?yàn)槟繕?biāo)制定通常都是基于上一年的目標(biāo)并考慮適當(dāng) 的通貨膨脹率水平以及一丁點(diǎn)兒生產(chǎn)率提高的水平，然而，就現(xiàn)實(shí)來(lái)看，也許將增長(zhǎng)目 標(biāo)確定為50％是正確的。經(jīng)理人員想方設(shè)法縮短產(chǎn)品導(dǎo)入期，一旦從18個(gè)月降至14個(gè)月 ，便沾沾自喜，而事實(shí)是這一周期完全可以降至6個(gè)月。問(wèn)題通常存在于三個(gè)層面： 1. 管理層根本不清楚組織內(nèi)部的不同職能板塊究竟可以做到多好。 2. 管理層認(rèn)為重大的改善活動(dòng)在組織中不可能獲得成功。 3. 管理層不知道如何推動(dòng)重大的改善活動(dòng)在組織中獲得成功。 解決這一難題的出路就在于實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個(gè)強(qiáng)有力的工具，它為 組織提供了關(guān)于其人員、設(shè)備、服務(wù)以及流程究竟能做到多好的客觀(guān)、有效的衡量指標(biāo) ；它讓組織認(rèn)識(shí)到必須全盤(pán)打破以往的思維和經(jīng)營(yíng)范式，重大的經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)在組織中 不僅完全可行，而且成為組織生存所必須開(kāi)展的活動(dòng)；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)同時(shí)為組織描繪了一幅 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為什么表現(xiàn)如此卓越的清晰的圖畫(huà)；它不僅為經(jīng)理人員提供了確定極具挑戰(zhàn)性 而又切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方法，而且為他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)增添了巨大的信心，因?yàn)闃?biāo) 桿瞄準(zhǔn)法讓經(jīng)理人員明白其他組織是如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的。因此，我們認(rèn)為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 已經(jīng)成為世界上最有效的績(jī)效改善工具之一。 但是，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是否有背于行業(yè)準(zhǔn)則？《商業(yè)周刊》在1993年關(guān)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是一種 “合法的抄襲他人思想的含蓄做法”的描述是否正確？當(dāng)然，只要執(zhí)行恰當(dāng)，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 是遵守行業(yè)準(zhǔn)則的，也是合法的。我們?nèi)祟?lèi)從來(lái)都是在吸收他人優(yōu)秀思想的基礎(chǔ)上走向 現(xiàn)代文明和更高級(jí)的文明形態(tài)的，我們不能接受“沒(méi)有發(fā)明就沒(méi)有用處”這種論調(diào)。創(chuàng)新 固然偉大，也讓人覺(jué)得有巨大的成就感，但過(guò)于耗時(shí)，況且也不是人人皆可為之。如果 某人或某一組織愿意與你分享一個(gè)好的想法和建議，你不妨收下這一免費(fèi)的禮物。難道 教育不就是這樣嗎？當(dāng)我們以一種客觀(guān)的眼光來(lái)審視標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)它是 一種簡(jiǎn)單而又系統(tǒng)的收集有關(guān)設(shè)備、產(chǎn)品、流程的績(jī)效的各種信息，然后分析為什么他 人在某些項(xiàng)目上會(huì)比自己做的更好，從而把這些知識(shí)運(yùn)用到自己的組織當(dāng)中，以改善組 織績(jī)效水平的一種方法而已。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法適用于所有的組織嗎？ 安永公司LLP團(tuán)隊(duì)的研究結(jié)果表明，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法在那些被定義為“成功者”與“生存者” 的組織中效果十分明顯，而在那些被界定為“失敗者”的組織中基本無(wú)效（表1－2）?，F(xiàn) 有數(shù)據(jù)表明在被界定為“失敗者”類(lèi)型的組織中運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上 ，優(yōu)秀的管理實(shí)踐與流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)對(duì)這類(lèi)組織而言十分不利，因?yàn)檫@些組織更需化 大力氣關(guān)注基本的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題和眼前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，而不是一心想著如何成為國(guó)家一流 和世界一流。（腳注） 在表1－2中，國(guó)家一流的組織被界定為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)所瞄準(zhǔn)的組織在該國(guó)排名位列前 10％的組織（例如，福特汽車(chē)公司就某一瞄準(zhǔn)項(xiàng)目在全美范圍內(nèi)對(duì)所有組織進(jìn)行瞄準(zhǔn)） ，而世界一流的組織被界定為全球范圍內(nèi)排名在前10％的組織。你將發(fā)現(xiàn)50％的組織都 位于平均水平之下，這并不意味著這些組織未能滿(mǎn)足顧客的需求，事實(shí)上，這些組織中 的大多數(shù)都能做到這一點(diǎn)，而且還有一些企業(yè)甚至能夠從現(xiàn)營(yíng)業(yè)務(wù)中獲取相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。 表1－3向你展示了成為“強(qiáng)中之強(qiáng)”的10個(gè)步驟。就每一個(gè)瞄準(zhǔn)項(xiàng)目而言，只可能存在 惟一一個(gè)“最優(yōu)秀的組織”（第10步）。大多數(shù)組織只要達(dá)到第六或第七步，便可認(rèn)為自 己是成功的，僅有少數(shù)的非常優(yōu)秀的組織能夠達(dá)到第八步和第九步，只有惟一的一家組 織方可登上臺(tái)階的最高處——第十步。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程就是為幫助組織順利登上“成功的階梯 ”。 關(guān)鍵定義與縮寫(xiě) 在我們開(kāi)始詳細(xì)地考察標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程之前，首先應(yīng)熟悉下面這些關(guān)鍵的定義與縮寫(xiě)形 式，它們是按照在書(shū)中出現(xiàn)的順序而編排的。 標(biāo)桿（BMK）：用以測(cè)量或評(píng)判一個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)：由各個(gè)標(biāo)桿項(xiàng)目小組收集起來(lái)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)以及分析資料。一個(gè)典型 的數(shù)據(jù)庫(kù)包括： o 項(xiàng)目的特征性結(jié)果 o 調(diào)研結(jié)果 o 從內(nèi)、外部公開(kāi)發(fā)表物中收集的信息 o 數(shù)據(jù)矩陣（譯者注：指對(duì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核的二維評(píng)價(jià)矩陣） o 改進(jìn)機(jī)會(huì)清單 o 根本原因/糾正性行動(dòng)與方案分析 o 差距/趨勢(shì)分析圖 o 現(xiàn)場(chǎng)參觀(guān)總結(jié) o 模仿模型 o 標(biāo)桿項(xiàng)目的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)施流程圖 o 各種相互作用的成果測(cè)驗(yàn)表格 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（BMKG）：一種鑒別、認(rèn)識(shí)并創(chuàng)造性的發(fā)展關(guān)于優(yōu)秀產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)、設(shè) 備、流程以及經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐并用于改善組織的實(shí)際績(jī)效的系統(tǒng)方法。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行/實(shí)施小組（IT）：在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的改進(jìn)階段負(fù)責(zé)執(zhí)行由標(biāo)桿項(xiàng)目小 組所開(kāi)發(fā)出來(lái)的改進(jìn)措施的一群人。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目發(fā)起與推動(dòng)小組（BT）：由來(lái)自組織的不同職能部門(mén)的人員組成的一個(gè) 小團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的啟動(dòng)、項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的協(xié)調(diào)，并且在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活 動(dòng)中擔(dān)當(dāng)內(nèi)部咨詢(xún)師的一小群人。有時(shí)也被稱(chēng)為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)協(xié)調(diào)小組。 標(biāo)桿項(xiàng)目（BI）：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的核心焦點(diǎn)，標(biāo)桿項(xiàng)目可能涵蓋組織的業(yè)務(wù)流程、生 產(chǎn)制造流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備或/計(jì)算機(jī)程序系統(tǒng)等。 標(biāo)桿項(xiàng)目瞄準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)（BIT）：對(duì)單個(gè)的標(biāo)桿項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的小組，有時(shí)也稱(chēng) 為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)小組。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴（BP）：任何樂(lè)于通過(guò)與標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的發(fā)起組織進(jìn)行信息和資料 交換，而開(kāi)展合作或組織現(xiàn)場(chǎng)參觀(guān)接待工作的內(nèi)、外部組織或單位。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)計(jì)劃：一個(gè)用以界定標(biāo)桿項(xiàng)目小組在開(kāi)展具體工作時(shí)所必須遵循的詳細(xì)流程 的文檔。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)計(jì)劃包括： o 測(cè)評(píng)計(jì)劃 o 外部、內(nèi)部資料收集計(jì)劃 o 外部專(zhuān)家清單 o 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目小組可以查閱的外部、內(nèi)部公開(kāi)發(fā)行物的清單 o 內(nèi)、外部潛在的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴 o 活動(dòng)與任務(wù)的時(shí)間表或甘特圖 o 內(nèi)、外部現(xiàn)場(chǎng)參觀(guān)地點(diǎn)的清單 o 組織變革管理計(jì)劃 o 關(guān)鍵合同清單 o 所有的詳細(xì)的工作計(jì)劃 o 所有可能的解決問(wèn)題的方案 o 解決方案的執(zhí)行計(jì)劃 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程（BMKP）：用以對(duì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估、對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析以及有 關(guān)的未來(lái)解決方案的執(zhí)行情況的一整套方法。 最優(yōu)價(jià)值的未來(lái)狀態(tài)的解決方案：項(xiàng)目相關(guān)利益主體公認(rèn)能夠產(chǎn)生最大受益的解決方 案，它是綜合考慮成本與受益的結(jié)果，例如投資回報(bào)率、...
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