某著名家電企業(yè)考核體系設(shè)計(jì)
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
某著名家電企業(yè)考核體系設(shè)計(jì)
某著名家電企業(yè)考核體系設(shè)計(jì)
【客戶背景】
我們的客戶屬于一家大型企業(yè)集團(tuán)的控股公司,該集團(tuán)是國(guó)家512戶重點(diǎn)企業(yè)之一,連續(xù)多年進(jìn)入中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列,經(jīng)濟(jì)效益居全國(guó)日用電器制造業(yè)前列。
【客戶遇到的主要問(wèn)題】
客戶面臨的問(wèn)題主要有三點(diǎn):
1. 客戶整體經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)滑坡,公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)緩慢,主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)逐年減少;采購(gòu)成本不斷加大,庫(kù)存積壓;應(yīng)收賬款快速增加,現(xiàn)金流狀況不容樂(lè)觀;研發(fā)能力不強(qiáng),與行業(yè)領(lǐng)先者的差距在逐漸擴(kuò)大。
2. 這種來(lái)自市場(chǎng)的壓力無(wú)法有效傳遞到企業(yè)內(nèi)部,僅僅限于銷售部門,對(duì)部門的考核沿用傳統(tǒng)評(píng)價(jià)打分,導(dǎo)致部門業(yè)績(jī)與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重脫節(jié);
3. 從個(gè)人角度來(lái)看,個(gè)人利益與企業(yè)利益也沒(méi)有很好掛鉤,且激勵(lì)方式單一,內(nèi)容單一,員工工作積極性不高。
【解決方案】
項(xiàng)目組的解決方案依據(jù)客戶低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,通過(guò) “內(nèi)部管理市場(chǎng)化,經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化”, 建立考核目標(biāo)責(zé)任體系,按貢獻(xiàn)衡量業(yè)績(jī),以業(yè)績(jī)確定收入,調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和責(zé)任心,降低成本,提高效率和效益,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
1. 首先依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的要求,在對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行細(xì)致分析的基礎(chǔ)之上,區(qū)分出要重點(diǎn)管理的八大要素,對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力、利潤(rùn)、成本等影響較大的管理點(diǎn)將實(shí)行按效益提成,按虧損分?jǐn)倱p失。
2. 將“技術(shù)、制造、銷售、管理”定義為四個(gè)目標(biāo)責(zé)任中心,技術(shù)系統(tǒng)是競(jìng)爭(zhēng)力中心,銷售系統(tǒng)是利潤(rùn)中心,生產(chǎn)系統(tǒng)是成本中心,管理系統(tǒng)是費(fèi)用中心。目標(biāo)責(zé)任中心之間形成買賣關(guān)系,考核投入(費(fèi)用,成本)和產(chǎn)出(利潤(rùn)等目標(biāo)),并對(duì)“八個(gè)管理要素”的管理責(zé)任進(jìn)行考核。
3. 按照“一定三全”的原則,將八大管理要素分解成為各部門的目標(biāo)和責(zé)任,形成考核目標(biāo)責(zé)任體系,并直接影響到全廠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的情況。
4. 全體員工對(duì)承擔(dān)的指標(biāo)目標(biāo)負(fù)責(zé),根據(jù)內(nèi)部和外部市場(chǎng)取得的成效衡量貢獻(xiàn),員工60%的收入與企業(yè)收益掛鉤,將整個(gè)市場(chǎng)壓力傳遞到整體企業(yè)內(nèi)部。并將企業(yè)的利潤(rùn)產(chǎn)權(quán)化,根據(jù)不同的員工類型,設(shè)計(jì)不同的轉(zhuǎn)化辦法,個(gè)人利益與企業(yè)利益很好結(jié)合到一起。
【客戶評(píng)價(jià)】
項(xiàng)目組工作深入細(xì)致,邏輯分析嚴(yán)密,方案可操作性強(qiáng),得到集團(tuán)與公司高層的一致認(rèn)可,我們相信通過(guò)方案的落實(shí),公司管理一定會(huì)取得突出的改進(jìn),就此而言,貴公司的工作成果達(dá)到了雙方合同的要求。我謹(jǐn)代表公司對(duì)顧問(wèn)們的出色工作表示衷心的感謝,并希望與貴公司保持長(zhǎng)期合作關(guān)系。
某著名家電企業(yè)考核體系設(shè)計(jì)
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【客戶背景】
我們的客戶屬于一家大型企業(yè)集團(tuán)的控股公司,該集團(tuán)是國(guó)家512戶重點(diǎn)企業(yè)之一,連續(xù)多年進(jìn)入中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列,經(jīng)濟(jì)效益居全國(guó)日用電器制造業(yè)前列。
【客戶遇到的主要問(wèn)題】
客戶面臨的問(wèn)題主要有三點(diǎn):
1. 客戶整體經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)滑坡,公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)緩慢,主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)逐年減少;采購(gòu)成本不斷加大,庫(kù)存積壓;應(yīng)收賬款快速增加,現(xiàn)金流狀況不容樂(lè)觀;研發(fā)能力不強(qiáng),與行業(yè)領(lǐng)先者的差距在逐漸擴(kuò)大。
2. 這種來(lái)自市場(chǎng)的壓力無(wú)法有效傳遞到企業(yè)內(nèi)部,僅僅限于銷售部門,對(duì)部門的考核沿用傳統(tǒng)評(píng)價(jià)打分,導(dǎo)致部門業(yè)績(jī)與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重脫節(jié);
3. 從個(gè)人角度來(lái)看,個(gè)人利益與企業(yè)利益也沒(méi)有很好掛鉤,且激勵(lì)方式單一,內(nèi)容單一,員工工作積極性不高。
【解決方案】
項(xiàng)目組的解決方案依據(jù)客戶低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,通過(guò) “內(nèi)部管理市場(chǎng)化,經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化”, 建立考核目標(biāo)責(zé)任體系,按貢獻(xiàn)衡量業(yè)績(jī),以業(yè)績(jī)確定收入,調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和責(zé)任心,降低成本,提高效率和效益,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
1. 首先依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的要求,在對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行細(xì)致分析的基礎(chǔ)之上,區(qū)分出要重點(diǎn)管理的八大要素,對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力、利潤(rùn)、成本等影響較大的管理點(diǎn)將實(shí)行按效益提成,按虧損分?jǐn)倱p失。
2. 將“技術(shù)、制造、銷售、管理”定義為四個(gè)目標(biāo)責(zé)任中心,技術(shù)系統(tǒng)是競(jìng)爭(zhēng)力中心,銷售系統(tǒng)是利潤(rùn)中心,生產(chǎn)系統(tǒng)是成本中心,管理系統(tǒng)是費(fèi)用中心。目標(biāo)責(zé)任中心之間形成買賣關(guān)系,考核投入(費(fèi)用,成本)和產(chǎn)出(利潤(rùn)等目標(biāo)),并對(duì)“八個(gè)管理要素”的管理責(zé)任進(jìn)行考核。
3. 按照“一定三全”的原則,將八大管理要素分解成為各部門的目標(biāo)和責(zé)任,形成考核目標(biāo)責(zé)任體系,并直接影響到全廠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的情況。
4. 全體員工對(duì)承擔(dān)的指標(biāo)目標(biāo)負(fù)責(zé),根據(jù)內(nèi)部和外部市場(chǎng)取得的成效衡量貢獻(xiàn),員工60%的收入與企業(yè)收益掛鉤,將整個(gè)市場(chǎng)壓力傳遞到整體企業(yè)內(nèi)部。并將企業(yè)的利潤(rùn)產(chǎn)權(quán)化,根據(jù)不同的員工類型,設(shè)計(jì)不同的轉(zhuǎn)化辦法,個(gè)人利益與企業(yè)利益很好結(jié)合到一起。
【客戶評(píng)價(jià)】
項(xiàng)目組工作深入細(xì)致,邏輯分析嚴(yán)密,方案可操作性強(qiáng),得到集團(tuán)與公司高層的一致認(rèn)可,我們相信通過(guò)方案的落實(shí),公司管理一定會(huì)取得突出的改進(jìn),就此而言,貴公司的工作成果達(dá)到了雙方合同的要求。我謹(jǐn)代表公司對(duì)顧問(wèn)們的出色工作表示衷心的感謝,并希望與貴公司保持長(zhǎng)期合作關(guān)系。
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