經(jīng)理人員高級財務(wù)分析(ppt)
經(jīng)理人員高級財務(wù)分析
一、公司經(jīng)營目標(biāo)
二、財務(wù)會計報告分析
三、主要財務(wù)問題分析

管理人員眼中的公司經(jīng)營目標(biāo)

1、成為行業(yè)領(lǐng)袖
2、增加市場份額
3、擴(kuò)大公司規(guī)模
4、進(jìn)入世界500強(qiáng)
5、提高品牌知名度
6、鞏固壟斷地位
7、為社會大眾（公共責(zé)任）
8、為員工的幸福

財務(wù)專家眼中的公司經(jīng)營目標(biāo)
—公司是股東賺錢的地方，不是慈善俱樂部
1、股東財富最大化－資本意志決定的
2、利潤最大化－可能違背公共責(zé)任或社會目標(biāo)；容易導(dǎo)致短期行為；忽視資金時間價值和資本投入
投資者與經(jīng)營者的矛盾與協(xié)調(diào)
投資者與經(jīng)營者既有共同利益，也有矛盾和對立

矛盾：道德風(fēng)險和逆向選擇
協(xié)調(diào)：激勵、接受、解聘
財務(wù)報告
－反映公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的報告。是國際通用的商業(yè)語言。
1、會計報表－對外會計報表、對內(nèi)會計報表
2、會計報表附注－會計報表的補(bǔ)充說明
3、財務(wù)情況說明書－對公司財務(wù)情況的介紹和說明
主要外部會計報表
1、資產(chǎn)負(fù)債表
2、利潤及利潤分配表
3、現(xiàn)金流量表
資產(chǎn)負(fù)債表
—反映公司某一特定時點的財務(wù)狀況
目標(biāo)： *公司擁有和控制的經(jīng)濟(jì)資源。
*未來需要多少資產(chǎn)和勞務(wù)清償債務(wù)。
*投資者在公司資產(chǎn)中所占份額。
*利用比率分析公司的償債能力、營運(yùn)能力、資本結(jié)構(gòu)等問題。
—資產(chǎn)總額反映公司經(jīng)營規(guī)模，目前大量的兼并、合并目的就是擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。

主要資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益項目

高高在上—貨幣資金； 你欠我的－應(yīng)收賬款
進(jìn)進(jìn)出出－存貨； 放長線釣大魚－長期投資
實力的象征－固定資產(chǎn)； 此時無聲勝有聲－無形資產(chǎn)
馬上就還－短期借款； 有借有還－應(yīng)付賬款
滿足小家－應(yīng)付工資； 稅稅平安－應(yīng)交稅金
公司的本錢－實收資本； 天上掉餡餅－資本公積
未雨綢繆－盈余公積這是誰的錢－未分配利潤
資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)及等式

主要報表項目的分析

1、應(yīng)收賬款的賬齡及壞賬準(zhǔn)備問題
2、投資收益核算問題
3、存貨計價方法問題
4、待攤費(fèi)用和預(yù)提費(fèi)用問題
5、固定資產(chǎn)折舊問題
6、八大減值準(zhǔn)備問題
7、無形資產(chǎn)核算問題
應(yīng)收賬款管理
主要問題：
缺乏信用管理、責(zé)任不清、缺乏監(jiān)管和考核激勵。

主要對策：
1、確立信用標(biāo)準(zhǔn)、確定信用條件；明確信用額度；
2、進(jìn)行客戶信用調(diào)查，建立客戶信用檔案；
3、進(jìn)行賬齡分析，動態(tài)掌握應(yīng)收賬款的變動情況；
4、建立考核機(jī)制，同員工獎懲掛鉤。
存貨管理
主要問題：
產(chǎn)銷售預(yù)測不準(zhǔn)，存貨大量積壓。

主要對策：
1、日本豐田公司“準(zhǔn)時生產(chǎn)”（Just In Time）；
2、戴爾公司提出“摒棄庫存、不斷聆聽客戶意見、絕不進(jìn)行間接銷售”三項黃金律，消滅成品庫存，零件庫存以小時計算；
3、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)批量分析、保本保利分析和“ABC分析”。

投資管理
主要問題：
1、投資方向的選擇與公司戰(zhàn)略不匹配；
－ 談“集約化經(jīng)營”與“多元化戰(zhàn)略”
2、投資論證不充分 ；
3、投資監(jiān)控不力 。
主要對策：
1、根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行投資；
2、進(jìn)行合理、理性的投資分析，且具有瞻前性；
3、建立日常控制制度和責(zé)任追究制度。
資產(chǎn)負(fù)債表的分析
1、縱向分析－各期變動趨勢
2、結(jié)構(gòu)分析－各部分構(gòu)成情況
3、比率分析－資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、產(chǎn)權(quán)比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、營運(yùn)資金。
主要財務(wù)比率
流動比率＝流動資產(chǎn)÷流動負(fù)債
速動資產(chǎn)＝速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債
資產(chǎn)負(fù)債率＝負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額×100％
產(chǎn)權(quán)比率＝負(fù)債總額÷所有者權(quán)益×100％
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷平均應(yīng)收賬款余額
存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷平均存貨余額
流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷平均流動資產(chǎn)余額
資產(chǎn)總額周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷平均資產(chǎn)總額余額

各種分析方法應(yīng)注意的問題：
1、可比性及對比標(biāo)準(zhǔn)
2、公司實際狀況
3、重點關(guān)注具體變動原因
利潤表
—反映公司一定時期財務(wù)成果的報表。
目標(biāo)：反映公司各種耗費(fèi)
反映公司經(jīng)營成果
揭示公司獲利能力

利潤表主要項目介紹
我是源泉－收入
有得有失－成本
我的眼中只有你－利潤
我是老大－主營業(yè)務(wù)利潤
有你的一半也有我的一半－期間費(fèi)用
錢能生錢－投資收益
我是精華－凈利潤

利潤表的等式
收入－成本－費(fèi)用＝利潤（或虧損）

1、主營業(yè)務(wù)利潤＝主營業(yè)務(wù)收入－主營業(yè)務(wù)成本
－主營業(yè)務(wù)稅金及附加
2、營業(yè)利潤＝主營業(yè)務(wù)利潤＋其它業(yè)務(wù)利潤
－營業(yè)費(fèi)用－管理費(fèi)用－財務(wù)費(fèi)用
3、利潤總額＝營業(yè)利潤＋投資收益＋補(bǔ)貼收入
＋營業(yè)外收入－營業(yè)外支出
4、凈利潤＝利潤總額－所得稅
盈利能力分析
毛利率＝毛利額÷主營業(yè)務(wù)收入×100％
銷售利潤率＝凈利潤÷主營業(yè)務(wù)收入×100％
凈資產(chǎn)利潤率＝凈利潤÷平均凈資產(chǎn)余額×100％
已獲利息倍數(shù)＝（利潤總額＋利息費(fèi)用）÷利息費(fèi)用

利潤表的深層次認(rèn)識
會計利潤和稅務(wù)利潤
—時間性差異和永久性差異
利潤表與資產(chǎn)負(fù)債表的關(guān)系
各走各的路－利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表的區(qū)別：
1、利潤表按經(jīng)常業(yè)務(wù)分類
2、資產(chǎn)負(fù)債表按流動性分類

找到一個好朋友－未分配利潤項目
現(xiàn)金流量表
—反映公司一定時期內(nèi)現(xiàn)金的流入和流出，表明公司獲取現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的能力。
目標(biāo)：提供現(xiàn)金流量信息
提高對公司償債能力和
持續(xù)發(fā)展能力的認(rèn)識。

現(xiàn)金是公司之王－重視現(xiàn)金流
愛情可以使地球轉(zhuǎn)動，但什么才能使公司運(yùn)轉(zhuǎn)？ —現(xiàn)金
現(xiàn)金是公司經(jīng)營活動的“血液”。沒有現(xiàn)金，公司就不能發(fā)展；沒有現(xiàn)金的增加，公司就會貧血。

現(xiàn)金是王
增值是金

現(xiàn)金流量表彌補(bǔ)了資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的不足。
利潤表的泡沫－出現(xiàn)“盈利倒閉”現(xiàn)象

現(xiàn)金流量說明
1、此現(xiàn)金非彼現(xiàn)金－庫存現(xiàn)金、各種存款、銀行票據(jù)存款、信用卡存款、三個月內(nèi)到期債券。
2、現(xiàn)金流量分為三部分：
經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活動現(xiàn)金流量。
3、現(xiàn)金凈流量＝現(xiàn)金流入－現(xiàn)金流出
三種現(xiàn)金流量的含義經(jīng)營活動是公司現(xiàn)金的主要來源， 是公司自身的“造血器”
投資活動現(xiàn)金流量不是公司現(xiàn)金的主要來源。
籌資活動可能會成為公司的主要來源，但不是自身造血，是體外輸血。
現(xiàn)金流量表與資產(chǎn)負(fù)債表的聯(lián)系
資產(chǎn)負(fù)債表貨幣資金期初數(shù)＋現(xiàn)金流量表現(xiàn)金凈增加額＝資產(chǎn)負(fù)債表期末貨幣資金數(shù)

利用現(xiàn)金流量表關(guān)注公司的償債能力和持續(xù)發(fā)展能力。
綜合財務(wù)分析
包括：償債能力
盈利能力
營運(yùn)能力

財務(wù)圣經(jīng)：
“財務(wù)穩(wěn)健，信守一生”

杜邦分析體系架構(gòu)
凈資產(chǎn)利潤率

時間價值觀念
資金的時間價值：
一定量資金在不同時點，其價值量的差額。
“今天1元錢不等于明天1元錢”。
要重視時間價值的存在。

資金時間價值的計算與運(yùn)用
1、復(fù)利終值與現(xiàn)值。
F=P(1+i)n P=F(1+i)-n
2、年金終值與現(xiàn)值
F=A×[(1＋i）n -1] ÷i
P=A×[1-（1＋i）－n ] ÷i
案例
A公司擬購進(jìn)設(shè)備一臺，有三種付款方式：
1、一次性付款120萬元；
2、首付40萬元，三年后付款90萬元；
3、每年年末付款42萬元,三年結(jié)清。
假定年利率5％。
方案1＝120萬元； 方案2＝40＋90×0.8638=117.74
方案3=42×2.7232=114.37萬元
資金成本
—天上不會掉餡餅。
取得和占用資金必需付出一定得代價－資金成本，如手續(xù)費(fèi)、傭金、利息等。


各種資金來源資金成本的計算
資金成本＝資金占有費(fèi)÷籌資凈額
1、借款資金成本率=I×（1－T）÷L ×（1－f）
2、商業(yè)信用的資金成本=0
3、普通股資金成本率＝D1÷V0 × （1－ f）＋g
4、債券的資金成本= I×（1－T）÷B ×（1－f）
I:年利息； T:所得稅率；L：銀行借款總額；
f:籌資費(fèi)率；D1：第一年股利；V0 普通股發(fā)行價
g:年股利增長率；B:債券發(fā)行價格。
5、k綜＝∑Ki×Wi
案例
某公司擬對A公司進(jìn)行投資100萬元，預(yù)計投資報酬率8.5%。由于資金不足，現(xiàn)有兩種籌資方案：
1、借款50萬元，年利率5％；發(fā)行債券55萬元，年利率6％，籌資費(fèi)5萬元。
2、同利率借款40萬元，發(fā)行普通股70萬元，籌資費(fèi)10萬元，第一年股利3.5萬元，年增長率4%。
假定所得稅率40％，借款沒有籌資費(fèi)。
方案1：K借＝5％（1－40％）＝3％；
K債＝55×6％（1－40％）÷50＝3.96%
綜合資金成本率=3%×50%+ 3.96%×50%=3.48%
方案2： K借＝ 3％； K股＝3.5÷60+4%=9.83%
綜合資金成本率=3%×40%+ 9.83%×60%=7.1%
綜合資金成本及運(yùn)用
1、籌資過程中的運(yùn)用—選擇合理的籌資方式－資金成本低。
2、投資過程中的運(yùn)用—資金成本低于投資報酬則有利可圖。
資金結(jié)構(gòu)與資金鏈
1、從總體上考慮負(fù)債承受能力和資金周轉(zhuǎn)能力－量入為出。
2、從結(jié)構(gòu)上合理安排資金：
（1）流動資產(chǎn)和流動負(fù)債配比；
（2）長期資產(chǎn)和長期負(fù)債配比；
（3）不同期限的長期負(fù)債合理搭配。
一般情況下，自有資金＋長期負(fù)債＞長期資產(chǎn)；
流動資產(chǎn)＞流動負(fù)債。
風(fēng)險價值觀念
市場經(jīng)濟(jì)中充滿了各種各樣的風(fēng)險，如何在風(fēng)險與報酬之間進(jìn)行選擇，是經(jīng)理人員面臨的必然選擇。

經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險
經(jīng)營風(fēng)險：
材料供應(yīng)風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險、新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險、宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化、消費(fèi)習(xí)慣變化、新竟?fàn)帉κ殖霈F(xiàn)、稅收政策等。
主要對策：加強(qiáng)市場研究，動態(tài)掌握市場變化；
合理確定公司經(jīng)營戰(zhàn)略－產(chǎn)品差異、成本差異；
研究竟?fàn)帉κ?；關(guān)注經(jīng)濟(jì)政策和稅收政策。

財務(wù)風(fēng)險：巨額舉債，不能償還到期債務(wù)的風(fēng)險。
沒有風(fēng)險，就沒有收益高風(fēng)險，高報酬—合理進(jìn)行風(fēng)險報酬分析

借雞生蛋VS財務(wù)杠桿
—當(dāng)資金成本低于投資報酬率時合理進(jìn)行舉債經(jīng)營,可以獲得財務(wù)杠桿效應(yīng)。
不能把所有雞蛋放在一個籃子里
—多元化經(jīng)營與風(fēng)險分解
集約化經(jīng)營
主要優(yōu)點：有利于增強(qiáng)公司核心竟?fàn)幜Α⒃黾邮袌龇蓊~；
有利于公司內(nèi)部集中管理。

主要缺點： 市場風(fēng)險集中，不能分散系統(tǒng)風(fēng)險。


多元化經(jīng)營
理論依據(jù)：證券投資組合理論。
主要優(yōu)點：分散非系統(tǒng)風(fēng)險（個別風(fēng)險）。
主要缺點：容易喪失核心競爭能力；
容易導(dǎo)至資金短缺和協(xié)調(diào)困難；
容易導(dǎo)至財務(wù)失控 。
案例：巨人集團(tuán)破產(chǎn)。
財務(wù)控制方法與分析
1、派出財務(wù)總監(jiān)－容易掉進(jìn)染缸
2、財務(wù)總監(jiān)代理制－拿錢消災(zāi)、值得信賴。
預(yù)算管理與資金集中管理
—嚴(yán)格資金預(yù)算控制 －運(yùn)籌帷幄
—實行資金集中管理 －集權(quán)專政


謝謝大家！

經(jīng)理人員高級財務(wù)分析(ppt)