羅蘭貝格－方太行業(yè)銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷管理基準(zhǔn)分析
行業(yè)銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷管理基準(zhǔn)分析 – 案例 – 寧波方太廚具有限公司 慈溪 2002年9月2日
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概述 3
海爾案例 6
西門子案例 34
櫻花案例 56
A. 概述
羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業(yè)優(yōu)秀實(shí)施代表進(jìn)行基準(zhǔn)分析, 旨在獲得建立方太高效的銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系的可借鑒之處
行業(yè)基準(zhǔn)分析概述
B. 海爾案例
海爾集團(tuán)是國(guó)內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表
通過速度和創(chuàng)新, 開發(fā)差異化的、滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)則
海爾的現(xiàn)行定價(jià)策略是基于為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值為關(guān)注點(diǎn), 并充分考慮消費(fèi)者需求和外部市場(chǎng)等因素, 確定產(chǎn)品銷售價(jià)格
海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò), 直接覆蓋零售終端. 整個(gè)營(yíng)銷體系的未來遠(yuǎn)景是成為全國(guó)最大的家電分銷企業(yè)
海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上, 轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺(tái), 成為海爾未來重要的利潤(rùn)來源之一
“1234” 服務(wù)模式和業(yè)務(wù)外包是海爾服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)
海爾集團(tuán)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu) …
海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu)…
海爾的營(yíng)銷組織有利于貼近市場(chǎng)終端, 但同時(shí)也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題
海爾商流本部對(duì)各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃, 強(qiáng)調(diào)人才的本土化
通過以市場(chǎng)鏈為紐帶的BPR, 海爾的市場(chǎng)與營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)基本實(shí)現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)
海爾實(shí)地銷售組織的核心功能是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與終端管理、區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品管理和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理
SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場(chǎng)鏈運(yùn)作模式的重要考核與激勵(lì)手段
海爾每個(gè)崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向與縱向溝通的有效性
海爾在各地工貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理, 以期獲得區(qū)域化差異性消費(fèi)需求, 規(guī)劃真正滿足消費(fèi)需求的新產(chǎn)品
海爾制定銷售目標(biāo)和銷售計(jì)劃的主要方式是 “自下而上”, 強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性
海爾商流本部在客戶分類的基礎(chǔ)上, 制定統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn). 各地工貿(mào)可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可以結(jié)合當(dāng)?shù)匦枨? 制定差異化的銷售政策
海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理 (銷售經(jīng)理) 直接管理, 促銷員的選聘和評(píng)估由工貿(mào)公司根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行管理
產(chǎn)品本部市場(chǎng)部負(fù)責(zé)制定促銷計(jì)劃和促銷方案, 并支持和監(jiān)督各地工貿(mào)的實(shí)施, 促銷活動(dòng)完成后市場(chǎng)部需要進(jìn)行效果評(píng)估, 并編寫報(bào)告
海爾通過各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級(jí)零售終端
客戶分為ABC三類, 并制定不同的價(jià)格政策, 統(tǒng)一供價(jià), 但不同返利. 全國(guó)統(tǒng)一零售價(jià). 通過分級(jí)授權(quán)審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來控制整個(gè)價(jià)格體系
海爾成品物流運(yùn)作體系概述 …
海爾物流運(yùn)作完全與銷售體系相分離, 依托信息系統(tǒng)支撐, 實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)的流程化運(yùn)作
海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標(biāo)對(duì)比
海爾商流本部負(fù)責(zé)制定年度的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃, 網(wǎng)點(diǎn)選擇與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn), 而工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理
總部通過制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的操作指導(dǎo)書和系統(tǒng)化的培訓(xùn), 保證服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量水平
海爾對(duì)于方太的最大借鑒意義在于: 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、“兩書一表”和SST機(jī)制保證組織運(yùn)作的有效性、產(chǎn)品管理/客戶分類管理方法
C. 西門子案例
博世-西門子是全球第三大家電制造商, 于90年代中期進(jìn)入中國(guó)設(shè)廠. 其在中國(guó)的兩家獨(dú)資工廠目前生產(chǎn)西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機(jī), 市場(chǎng)份額均位居前列
基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的分析, 西門子的家電產(chǎn)品瞄準(zhǔn)高檔機(jī)市場(chǎng)
西門子洗衣機(jī)的主流產(chǎn)品價(jià)格定位在售價(jià)在 3000 元以上的高端市場(chǎng), 但也推出部分機(jī)型針對(duì)潛力巨大的售價(jià)在 2500 元至 3000 元的市場(chǎng)
西門子的現(xiàn)行定價(jià)策略是以利潤(rùn)率導(dǎo)向和外部市場(chǎng)導(dǎo)向相結(jié)合
西門子的核心品牌價(jià)值定位為科技領(lǐng)先
西門子銷售渠道管理總視圖
西門子的物流運(yùn)作管理系統(tǒng)獨(dú)立于銷售運(yùn)作管理體系之外
西門子的服務(wù)戰(zhàn)略是走專業(yè)化服務(wù)道路, 各區(qū)域的服務(wù)機(jī)構(gòu)都獨(dú)立運(yùn)作, 不受辦事處管轄
西門子在全國(guó)設(shè)立30個(gè)銷售辦事處
西門子通過設(shè)置辦事處而非分公司來開發(fā), 管理和服務(wù)于區(qū)域市場(chǎng)
零售終端是重要的品牌溝通渠道, 西門子非常關(guān)注在零售終端的品牌推廣
西門子對(duì)店內(nèi)形象管理非常重視, 因?yàn)槠湟暳闶劢K端為品牌溝通的最重要渠道
西門子非常重視對(duì)終端促銷員的管理, 已建立較完善的促銷員勞動(dòng)關(guān)系管理、培訓(xùn)及激勵(lì)體系
西門子注重零售價(jià)格管理, 在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價(jià), 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r并參照指導(dǎo)售價(jià)確定零售價(jià)格. 在同一城市的各零售終端標(biāo)價(jià)相同, 并嚴(yán)格控制最低成交價(jià)
西門子非常重視零售終端的信息收集, 有規(guī)范的收集、匯報(bào)、分析流程, 并充分利用對(duì)終端信息的分析結(jié)果
針對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的不同特點(diǎn), 西門子采用靈活的渠道模式, 既采用直接發(fā)展零售終端的模式, 也利用代理商進(jìn)行市場(chǎng)覆蓋
西門子在總部層面處理訂單, 使總部對(duì)實(shí)地銷售的管理和控制力增強(qiáng), 有效地避免資金風(fēng)險(xiǎn)
西門子在辦事處所在地自建客服中心, 為重點(diǎn)市場(chǎng)提供有力支持. 在客服中心服務(wù)半徑之外發(fā)展特約維修網(wǎng)點(diǎn), 可提高服務(wù)響應(yīng)速度并降低服務(wù)成本
西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理
與方太采用分公司模式不同, 西門子實(shí)地銷售組織全部采用辦事處模式
與方太目前的做法不同, 西門子的物流系統(tǒng)獨(dú)立于銷售系統(tǒng)
D. 櫻花案例
櫻花是一家源于臺(tái)灣的衛(wèi)廚產(chǎn)品專業(yè)制造商, 成立于1978年, 主要生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、燃?xì)庠詈退堫^等衛(wèi)廚產(chǎn)品, 年銷售額(大陸) 約7~8億元人民幣
櫻花銷售渠道管理總視圖
櫻花的產(chǎn)品定位在高檔, 以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo)延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品, 其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺(tái)灣已有成熟的品類及產(chǎn)品線并選擇適時(shí)的時(shí)機(jī)進(jìn)入大陸市場(chǎng)
櫻花的核心品牌價(jià)值定位是“科技、環(huán)保、人本”, 其油煙機(jī)產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)“有油網(wǎng), 真正免拆洗”和“油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家”, 以支持其核心價(jià)值定位
櫻花現(xiàn)行定價(jià)策略是以外部市場(chǎng)為導(dǎo)向控制最終生產(chǎn)成本, 并結(jié)合利潤(rùn)率分析(堅(jiān)持利潤(rùn)合理化的原則)確定最終產(chǎn)品定價(jià)
櫻花的價(jià)格定位在高檔市場(chǎng), 油煙機(jī)平均價(jià)格約893元, 低于方太平均價(jià)格1078元1〕
櫻花的服務(wù)戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略, 服務(wù)體系成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分
櫻花市場(chǎng)與營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計(jì)劃和資源支持角色, 實(shí)地銷售組織(本部)為執(zhí)行角色, 財(cái)務(wù)人員只對(duì)總部負(fù)責(zé), 對(duì)實(shí)地銷售有較大的監(jiān)控作用
櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部, 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和相關(guān)政策及進(jìn)行項(xiàng)目分析, 并上傳下達(dá)協(xié)調(diào)溝通
櫻花的績(jī)效考核體系主要包括對(duì)業(yè)績(jī)和管理能力的評(píng)估, 通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的5個(gè)評(píng)分等級(jí), 較為全面地評(píng)估員工綜合績(jī)效
櫻花的決策體系對(duì)于不同級(jí)別所承擔(dān)責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的賦權(quán), 并將決策內(nèi)容依據(jù)重要性分級(jí)處理, 同時(shí)建立溝通的渠道傳達(dá)相關(guān)決策
櫻花已建立基本的新產(chǎn)品上市管理流程, 由企劃部協(xié)調(diào)各核心部門制定相應(yīng)計(jì)劃并跟蹤關(guān)鍵“節(jié)點(diǎn)”的進(jìn)度, 確保全面上市前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作就緒
櫻花對(duì)新產(chǎn)品上市設(shè)有明確、細(xì)化的產(chǎn)品分銷水平目標(biāo), 并對(duì)此銷售基本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤衡量
櫻花的銷售目標(biāo)是通過企劃部對(duì)實(shí)地市場(chǎng)、渠道、客戶和組織能力的充分了解的基礎(chǔ)上制定出來, 通常年度銷售目標(biāo)達(dá)成率偏差(各區(qū)域平均)在正負(fù)3%~4%之內(nèi)
櫻花的銷售費(fèi)用預(yù)算是基于產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)的相應(yīng)比例制定出來, 同時(shí)考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)平衡配置資源, 側(cè)重于年度整體控制, 同時(shí)配合月度的跟蹤加以平衡
櫻花分公司廣告費(fèi)用管理設(shè)有分級(jí)審批控制, 通常金額較大或部分類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商, 以保證品牌宣傳的一致性和費(fèi)用合理化
櫻花在總部建立完整的全國(guó)零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案, 以隨時(shí)提供相關(guān)資料制定行銷和產(chǎn)品企劃方案, 同時(shí)總部通過跟蹤網(wǎng)點(diǎn)信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性
櫻花的店內(nèi)形象在零售終端的表現(xiàn)相對(duì)于方太有明顯優(yōu)勢(shì), 其關(guān)鍵在于建立細(xì)致完全的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法, 通過培訓(xùn)和監(jiān)控確保有效地執(zhí)行
櫻花管理層已開始關(guān)注促銷員的有效性對(duì)銷售的戰(zhàn)略重要意義, 已經(jīng)建立起基本的促銷員培訓(xùn)與激勵(lì)體系以發(fā)展強(qiáng)大的促銷員隊(duì)伍
櫻花的促銷管理結(jié)合總部對(duì)大型整體促銷企劃方案的設(shè)計(jì)和實(shí)地區(qū)域促銷計(jì)劃的補(bǔ)充, 分別控制相應(yīng)的費(fèi)用以平衡費(fèi)用控制和靈活性
櫻花對(duì)于零售終端價(jià)格管理較為規(guī)范, 堅(jiān)持利潤(rùn)合理化原則, 各地零售價(jià)格差異相對(duì)較小, 代表機(jī)型的最大價(jià)格差異在正負(fù)7~16%之內(nèi)
櫻花通過用戶回函管理客戶檔案和信息, 采取主動(dòng)的服務(wù)流程如免費(fèi)寄送油網(wǎng), 定期上門安檢, 使用三年后客戶回訪等, 能夠有效地提升服務(wù)滿意度和品牌形象
櫻花在績(jī)效考核方面的實(shí)施對(duì)于方太有一定的借鑒意義, 通過部分定量和定性的考核將員工表現(xiàn)分級(jí), 更為較為全面、有效地評(píng)估員工綜合績(jī)效
方太可從外部基準(zhǔn)比較中借鑒改善現(xiàn)有決策體系, 設(shè)立與所承擔(dān)責(zé)任相對(duì)應(yīng)的賦權(quán), 分級(jí)處理不同重要程度的決策內(nèi)容并建立有效的溝通渠道傳達(dá)相關(guān)決策
方太在建立新產(chǎn)品上市管理流程時(shí)可借鑒相關(guān)行業(yè)實(shí)施, 由產(chǎn)品經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)核心角色協(xié)調(diào)各個(gè)部門制定新品上市計(jì)劃, 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確保所有準(zhǔn)備工作就緒
在分公司層面的費(fèi)用管理, 方太可以借鑒櫻花的做法將人力資源費(fèi)用(工資結(jié)構(gòu))由總部統(tǒng)一設(shè)置和控制, 實(shí)地廣告費(fèi)用管理設(shè)有分級(jí)審批控制等

羅蘭貝格－方太行業(yè)銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷管理基準(zhǔn)分析