中國(guó)卓越企業(yè)管控運(yùn)營(yíng)與執(zhí)行突破

  培訓(xùn)講師:郎咸平

講師背景:
郎咸平先生,1956年6月21日出生,祖籍山東。美國(guó)賓西法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院博士;現(xiàn)任香港中文大學(xué)講座教授;曾任沃頓商學(xué)院,密西根州立大學(xué),俄亥俄州立大學(xué),紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué)教授;郎咸平作為世界級(jí)的公司治理和金融專家,主要致力于公司監(jiān)管、 詳細(xì)>>

郎咸平
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中國(guó)卓越企業(yè)管控運(yùn)營(yíng)與執(zhí)行突破詳細(xì)內(nèi)容

中國(guó)卓越企業(yè)管控運(yùn)營(yíng)與執(zhí)行突破
   所謂中國(guó)兩大品牌,青島啤酒和西湖龍井馬上變?yōu)橥赓Y企業(yè);徐工一旦賣給美國(guó)的基金凱雷,他們就分拆或上市,獲取大量利潤(rùn)。中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化就是打開了一個(gè)沒有灌溉系統(tǒng)的水閘,沒挖溝就引水,洪水將漫流大地淹沒良田。青島啤酒象征產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入中國(guó),徐工象征金融資本進(jìn)入中國(guó),席卷財(cái)富。確保企業(yè)利潤(rùn)的保值增值,必須轉(zhuǎn)變思維提出新的資金、客戶、成本的管控之路:

 

◆資金管控:二元經(jīng)濟(jì)體系使今天中國(guó)的經(jīng)濟(jì)是同時(shí)過熱、過冷,萬億地下金融和人民幣匯率掌控股市樓市的走向。資金管控模式和措施成為目前中國(guó)企業(yè)大的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇,掌握以贏利能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的三步方案,把握資本運(yùn)作和非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利模式的機(jī)會(huì)。

 

◆客戶管控:世界進(jìn)入客戶時(shí)代,競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)營(yíng);耐克、阿迪達(dá)斯用中國(guó)制造席卷中國(guó)市場(chǎng),蘋果電腦不做技術(shù)好但做產(chǎn)品貴;在品牌戰(zhàn)略口號(hào)下的企業(yè)突圍障礙重重,產(chǎn)品、知名度都無法差異化,我們將探討各產(chǎn)業(yè)消費(fèi)者需求及差異化經(jīng)營(yíng)的客戶管控模式和措施。

 

◆成本管控:利用中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力配合國(guó)外的品牌和技術(shù)進(jìn)行國(guó)際化,這些聽起來很有道理的說法正是TCL、明基失敗的原因;成本管控模式已經(jīng)發(fā)生變化,HM/ZARA時(shí)裝店進(jìn)駐上海,一年上千款式,國(guó)際一流巨星設(shè)計(jì)代言,低價(jià)席卷市場(chǎng),打出窮人時(shí)尚的概念,我們?cè)撊绾闻c之競(jìng)爭(zhēng)?

 

◆資金管控模式——以積累能量為本質(zhì)的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的運(yùn)作

案例研究:向GE學(xué)習(xí)什么——德隆的失敗、國(guó)美的類金融經(jīng)營(yíng)模式的成功

**步方案:商者無域,相容共生——產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)下的類金融模式和資本運(yùn)作

•管控要點(diǎn):類金融模式的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu) / 借殼上市的資本運(yùn)作

第二步方案:連接供應(yīng)鏈上下游和終端客戶,形成戰(zhàn)略合作伙伴

•管控要點(diǎn):明確主營(yíng)業(yè)務(wù) / 建立“一條龍”的顧客服務(wù)

第三步方案:“衍生利潤(rùn),一勞久逸”——獲取長(zhǎng)期的贏利能力

•管控要點(diǎn):資金鏈管理 / 非主營(yíng)業(yè)務(wù)合作伙伴的合作模式

 

◆客戶管控模式——產(chǎn)品無法差異,消費(fèi)者精神容易差異化,經(jīng)營(yíng)精神差異

案例研究:耐克、阿迪達(dá)斯?jié)M足對(duì)運(yùn)動(dòng)的幻想和欲望;尼路站在星巴克的肩膀上

**步方案:讓顧客改變消費(fèi)模式——享受過程而不是結(jié)果

•管控要點(diǎn):建立從感觀——情感-行動(dòng)-思考-聯(lián)系的全面體驗(yàn)實(shí)踐

第二步方案:**產(chǎn)品演繹消費(fèi)者的某種精神,拋棄一切無法創(chuàng)造精神的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

•管控要點(diǎn):中國(guó)企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)的差異——做品牌精神比做品牌知名度更重要

第三步方案:**品牌形象人格化策略,讓產(chǎn)品成為消費(fèi)者自我理想化的代表

•管控要點(diǎn):品牌精神形象化,并以消費(fèi)者為載體自動(dòng)傳播

 

◆成本管控模式——以大規(guī)模訂制為本質(zhì),由高端沖擊低端打破舊模式

案例研究:諾基亞、摩托羅拉沖擊低端;三星、LG累積勢(shì)能;ZARA做窮人的時(shí)尚

**步方案:從基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)向應(yīng)用技術(shù),從預(yù)測(cè)未來轉(zhuǎn)向快速反應(yīng)

•管控要點(diǎn):降低未知成本,小批量多品種,加快周轉(zhuǎn)

第二步方案:沖擊低端市場(chǎng),席卷市場(chǎng),取得龍頭地位

•管控要點(diǎn):向“軟三元”要利潤(rùn),建立垂直生產(chǎn)體系

 

◆資金管控方案——讓資金賺錢,資金經(jīng)營(yíng)的具體管控措施和方案

**步措施:資金結(jié)構(gòu)管控——優(yōu)秀的公司沒有真正的資金短缺或富裕

•資金結(jié)構(gòu)增值措施——杠桿操作,內(nèi)部成長(zhǎng)無法追趕外部整合

•資金結(jié)構(gòu)控制措施——指標(biāo)控制,關(guān)鍵指標(biāo)可以控制80%的經(jīng)營(yíng)健康度

第二步措施:現(xiàn)金流量管控——有了現(xiàn)金流,大的虧損也能東山再起

•現(xiàn)金增值措施——實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值與效率的雙重追求,導(dǎo)入邊際效益分析模型

•現(xiàn)金控制措施——建立“全程資金供應(yīng)鏈”全景圖與應(yīng)用操作流程圖

第三步措施:財(cái)務(wù)預(yù)算管控——財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行利益,比財(cái)務(wù)控制更重要

•預(yù)算增值措施——預(yù)算體現(xiàn)總裁的戰(zhàn)略和增值重點(diǎn),建立預(yù)算監(jiān)控流程

•預(yù)算控制措施——建立“三點(diǎn)一線”硬約束系統(tǒng)

 

◆客戶管控方案——從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變的具體管控措施和方案

**步措施:建立基于客戶需求變化的快速戰(zhàn)略反應(yīng)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)能力(管控機(jī)制)

•管控要點(diǎn):客戶價(jià)值變化規(guī)律與基于團(tuán)隊(duì)自我戰(zhàn)略規(guī)劃能力的方法

•案例模擬:上海移動(dòng)——“群策群力”的戰(zhàn)略規(guī)劃能力

第二步措施:掌握把非客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻膽?zhàn)略方法,創(chuàng)造新的市場(chǎng)(非客戶戰(zhàn)略)

•管控要點(diǎn):客戶群分析模型,尋找非客戶的共同需求設(shè)計(jì)新的產(chǎn)業(yè)能力

•案例模擬:奧凱航空——整合非客戶的共同需求

第三步措施:**價(jià)值創(chuàng)新打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,維護(hù)原有市場(chǎng)(現(xiàn)有客戶戰(zhàn)略)

•管控要點(diǎn):對(duì)現(xiàn)有客戶價(jià)值鏈分析,掌握客戶價(jià)值創(chuàng)新的六條路徑

•案例模擬:海南快克——超越產(chǎn)品的客戶管理戰(zhàn)略

 

郎咸平老師的其它課程

模塊:傳統(tǒng)利潤(rùn)模式——圍繞產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化的分工與整合,構(gòu)建利潤(rùn)模式  ◆模式一:“勢(shì)能”利潤(rùn)——以積累能量為本質(zhì),席卷低端市場(chǎng)打破產(chǎn)業(yè)原利潤(rùn)模式  -案例研究:在勢(shì)能積累下,像“諾基亞,摩托羅拉”以高端沖擊低端,進(jìn)而席卷市場(chǎng),三星,LG,索愛”以勢(shì)能積累維持高端形象,未來必須沖擊低端,“TCL,明基“幾乎完全違反行業(yè)本質(zhì)的國(guó)際化必難成功。  -方法1、迅速積

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  部分:企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略  ,當(dāng)企業(yè)剛剛開始運(yùn)作的時(shí)候,面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)家應(yīng)該如何應(yīng)付?! “咐簜髌嫫髽I(yè)家李嘉誠(chéng)的3GVS沃達(dá)豐  第二,兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)如何針對(duì)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)劃。  案例:中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信  第三,兩間勢(shì)均力敵的公司在外界競(jìng)爭(zhēng)壓力下如何整合共同御敵  案例:惠普與康柏合并  第二部分:企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略  一、投資

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 部分:經(jīng)營(yíng)思維突破——十年后你的企業(yè)還存在嗎?  思想力:中國(guó)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)思維落后于企業(yè)的發(fā)展,只有超前才有未來  預(yù)見力:每個(gè)時(shí)代都能制造一批富翁,只要你把握企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)  節(jié):什么樣的思維成就什么樣的企業(yè)——中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五大思維突破  ◆我們向誰學(xué)習(xí)?——“杰克韋#8226;爾奇”不可被復(fù)制的經(jīng)營(yíng)策略是不值得學(xué)習(xí)  ◆為什么有些企業(yè)成功,有些企業(yè)

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模塊:跳出有形商品陷阱——只有經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式,才能創(chuàng)造無限差異化競(jìng)爭(zhēng)◆授課要點(diǎn):成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯,只看單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力,不懂整體模式分析;思維的局限直接影響和制約贏利通路,要圍繞“行業(yè)本質(zhì)”從模式競(jìng)爭(zhēng)力的視角出發(fā),后才能勝出。案例研究:諾基亞/索愛/三星等積累勢(shì)能端為沖擊低端布局,格蘭氏的挑戰(zhàn)產(chǎn)品集成化模式⑴:“漸進(jìn)外溢”——整合產(chǎn)

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部分:企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一,當(dāng)企業(yè)剛剛開始運(yùn)作的時(shí)候,面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)家應(yīng)該如何應(yīng)付?! “咐簜髌嫫髽I(yè)家李嘉誠(chéng)的3GVS沃達(dá)豐二,兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)如何針對(duì)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)劃?! “咐褐袊?guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信三,兩間勢(shì)均力敵的公司在外界競(jìng)爭(zhēng)壓力下如何整合共同御敵  案例:惠普與康柏合并第二部分:企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略  一、投資的準(zhǔn)則  二、“凈現(xiàn)值

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