組織-人力資源管理-企業(yè)文化
組織

一、組織的基礎(chǔ)概念
(一) 什么是組織職能?
圍繞計(jì)劃所制定的目標(biāo)、所規(guī)定的任務(wù)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)的設(shè)計(jì)，進(jìn)行人員的選配，以保證組織目標(biāo)、計(jì)劃的實(shí)施。
計(jì)劃是由人制定的，計(jì)劃的實(shí)施也是由人去安排和進(jìn)行的，為了使人們能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種權(quán)責(zé)機(jī)構(gòu)，這就是組織職能的目的。

明確組織要完成的任務(wù)是什么；誰(shuí)去完成這些任務(wù);
這些任務(wù)怎么分類(lèi)組合；誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告；...
(二) 組織設(shè)計(jì)的基本概念
1、組織結(jié)構(gòu)
就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:
復(fù)雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)
正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度
（規(guī)章、條例、手冊(cè)...)
集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度
(分權(quán)型、集權(quán)型)
2、組織設(shè)計(jì)
管理人員對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)立或變革的工作。
組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。
3、組織設(shè)計(jì)的基本原則
組織設(shè)計(jì)的五條經(jīng)典原則
(1) 勞動(dòng)分工原則
一個(gè)人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個(gè)人單獨(dú)完成其中某一個(gè)步驟。
傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。
現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工并非越細(xì)越好。

(2) 統(tǒng)一指揮原則
傳統(tǒng)的觀點(diǎn)
每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé),沒(méi)有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作。
現(xiàn)代的觀點(diǎn)
在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會(huì)造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績(jī)效。


(3) 關(guān)于職權(quán)與職責(zé)
幾個(gè)概念
職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。
職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，沒(méi)有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。
直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無(wú)須征得他人意見(jiàn)。貫穿組織最高層到最底 層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。 P.232
參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門(mén)管理人員 )

關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn)
傳統(tǒng)的觀點(diǎn)
職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘合劑; 強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等；管理者只能下授執(zhí)行職責(zé),但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授；要對(duì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)進(jìn)行區(qū)分。
現(xiàn)代觀點(diǎn)
古典學(xué)者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。
而權(quán)力（Power)是指一個(gè)人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個(gè)要素。

職權(quán)與權(quán)力對(duì)照


一個(gè)人如何獲得權(quán)力？
1) 強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕)
如降職、解雇、不喜歡的工作
2) 獎(jiǎng)賞權(quán)力(與強(qiáng)制權(quán)力相反)
如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作
3) 合法權(quán)力(職權(quán))
4) 專(zhuān)家權(quán)力(專(zhuān)長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí))
5) 感召權(quán)力(擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì))


（4）關(guān)于管理跨度
一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬?
傳統(tǒng)的觀點(diǎn):
管理跨度吸引了早期學(xué)者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無(wú)法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的跨度以便對(duì)下屬保持緊密控制。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。
現(xiàn)代的觀點(diǎn):
越來(lái)越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度，建立扁平組織。


哪些因素決定管理跨度的大小？
1) 是否擁有訓(xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬
2) 下屬工作任務(wù)的相似性
3) 任務(wù)的復(fù)雜性
4) 下屬工作地點(diǎn)的相近性
5) 使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度
6) 組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度
7) 組織文化的凝聚力
8) 管理者的風(fēng)格

（5）關(guān)于部門(mén)化
傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：
組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工組合到部門(mén)中，部門(mén)的劃分應(yīng)最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)。
部門(mén)劃分的方法很多。強(qiáng)調(diào)指出：并不提倡一個(gè)組織采用單一的部門(mén)劃分方法。
1) 職能部門(mén)化(Functional departmentalization)
按履行的職能組合工作活動(dòng)。
2) 產(chǎn)品部門(mén)化(Product departmentalization)
按不同的產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域劃分部門(mén)，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的所有活動(dòng)歸一個(gè)部門(mén)管理。
3) 顧客部門(mén)化(Customer departmentalization)
按照特定的顧客類(lèi)型來(lái)組合工作人員。每個(gè)部門(mén)所服務(wù)的顧客都有一類(lèi)共同的問(wèn)題和要求，需要各自的專(zhuān)家予以更好的解決。

4) 地區(qū)部門(mén)化(Geographic departmentalization)
按照地理區(qū)域進(jìn)行部門(mén)的劃分。
如果一個(gè)組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門(mén)的方式是最有意義的。
5) 過(guò)程部門(mén)化(Process departmentalization)
每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)制造(或服務(wù))過(guò)程的特定階段。
現(xiàn)代的觀點(diǎn):
古典學(xué)者所建議的部門(mén)劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。
新的趨勢(shì)是——
1) 顧客部門(mén)化愈來(lái)愈受到高度重視；
2) 采用跨越傳統(tǒng)部門(mén)界限的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)(或項(xiàng)目)小組
的方式，使得原來(lái)僵硬的部門(mén)劃分得到補(bǔ)充。
(三) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法
并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。
1、組織設(shè)計(jì)的一般模式
（1）機(jī)械式組織（mechanistic organization）
也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。
特點(diǎn)：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。
認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。


（2）有機(jī)式組織（Organic organization）
也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。
特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化
不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。



2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的各種權(quán)變因素
（1） 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。
特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。
Alfred Chandler 對(duì)美國(guó)100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過(guò)分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論
——
公司戰(zhàn)略變化先行于并且
導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化

Chandler建議：
隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。
當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類(lèi)型時(shí)，結(jié)構(gòu)不一樣——
追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。
采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功。

（2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)
組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。
大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專(zhuān)業(yè)化，和橫向及縱向的分化, 規(guī)則條例也更多，
但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。
例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會(huì)影響很大。
而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。


（3） 技術(shù)與結(jié)構(gòu)
任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時(shí)所使用的過(guò)程和方法。
通過(guò)研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的——
技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。
愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。

（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)
環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。
從本質(zhì)上說(shuō)，
機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效；
有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。
二、組織設(shè)計(jì)與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇
在現(xiàn)實(shí)中，很少有純粹的機(jī)械式或有機(jī)式的組織。 有許多組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案既可以是機(jī)械式的，又可以是有機(jī)式的，我們只是根據(jù)它們的傾向性簡(jiǎn)單的把不同的組織設(shè)計(jì)方式歸納為機(jī)械的或有機(jī)的。
（一） 機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇
1、職能型結(jié)構(gòu)
將相似或相關(guān)職業(yè)的專(zhuān)家組合在一起來(lái)組建結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，減少重復(fù)配置
缺點(diǎn)：1）追求職能目標(biāo)而看不到全局目標(biāo)
2）沒(méi)有一種職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任
3）不同職能領(lǐng)域的成員相互隔離，發(fā)生沖突
4）不利于從職能部門(mén)培養(yǎng)高級(jí)管理人才


2、 分部(事業(yè)部)型組織（Divisional Structure）
按地域、產(chǎn)品或顧客等建立各個(gè)自治的單位或事業(yè)部，分部經(jīng)理對(duì)績(jī)效全面負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)力。中央總部提供支援服務(wù)，協(xié)調(diào)和控制各分部的活動(dòng)，只要在總部設(shè)定的總體指導(dǎo)方針下，分部經(jīng)理常?？梢园凑账麄冋J(rèn)為合適的方式指導(dǎo)所屬分部的活動(dòng)。
在分部型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部往往包含著職能型結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點(diǎn)：1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果
2）分部經(jīng)理對(duì)所在部門(mén)負(fù)全部責(zé)任
3）使總部擺脫關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)事物的負(fù)擔(dān)而專(zhuān)注
于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略
4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段
缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本上
升和效率的下降

（二） 有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇
對(duì)于小型組織，不需要高度復(fù)雜的正規(guī)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它需要一種簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)，我們將討論簡(jiǎn)單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、任務(wù)（項(xiàng)目）小組及委員會(huì)結(jié)構(gòu)幾種方式。它們是適用于小型組織的簡(jiǎn)單靈活有效的組織結(jié)構(gòu)方式。
同時(shí)對(duì)于大型的機(jī)械式組織，也可以采用一些有機(jī)式的組織方式，給典型的僵化的機(jī)械式結(jié)構(gòu)增加一些靈活性。

美國(guó)全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人
我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%

1、 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（Simple Structure）
低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個(gè)人手中，
扁平型的組織結(jié)構(gòu)。
往往表現(xiàn)出基本上沒(méi)有什么結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確
缺點(diǎn)：只適應(yīng)于小型組織
組織越成長(zhǎng)，越不適用。組織越大，高層信息超載，決策緩慢，如果繼續(xù)維持簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，組織只會(huì)停滯不前。這已經(jīng)被證實(shí)是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。
所有事情取決于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)極大。

2、 矩陣結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）
職能結(jié)構(gòu)——專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì)
分部結(jié)構(gòu)——注重結(jié)果，但會(huì)有重復(fù)
矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢(shì)很好的結(jié)合起來(lái)。







（3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)——
項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力
職能經(jīng)理：晉升、績(jī)效評(píng)定等權(quán)力
優(yōu)點(diǎn): 1) 把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，
避免他們的不足
2) 能促進(jìn)一系列復(fù)雜和獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)
3) 保留職能專(zhuān)家組合在一起帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性
缺點(diǎn)：造成混亂，權(quán)力爭(zhēng)斗
矩陣結(jié)構(gòu)的采用：
臨時(shí)性：組織開(kāi)展的項(xiàng)目因時(shí)而異的情況
永久性設(shè)置：項(xiàng)目小組相對(duì)來(lái)說(shuō)存在較長(zhǎng)時(shí)間

3、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(Network structure)
只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
主要優(yōu)點(diǎn): 更大的靈活性和應(yīng)變能力
主要缺點(diǎn): 不利于控制，不利于技術(shù)保密
例子:
耐克(大組織) ，小組織也同樣運(yùn)用,但并非對(duì)所有企業(yè)都適用。
玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動(dòng)力的公司。
虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。

4. 附加的有機(jī)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
在采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)的組織中，往往也需要獲得有機(jī)式結(jié)構(gòu)的靈活性。這時(shí)可以在機(jī)械式組織的基礎(chǔ)上，附加某種有機(jī)式的結(jié)構(gòu)。
（1）任務(wù)小組(Task force structure)
臨時(shí)性結(jié)構(gòu)。為完成某種特殊任務(wù)，把組織內(nèi)外的專(zhuān)家集中起來(lái)，形成任務(wù)小組，目標(biāo)完成后小組解散。
如開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，組成設(shè)計(jì)研究、制造、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等專(zhuān)業(yè)集體。
（2）委員會(huì)結(jié)構(gòu)(Committee structure)
將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來(lái)，跨越職能界限地處理一些問(wèn)題。
如高校：學(xué)位評(píng)審委員會(huì)、招生委員會(huì)
公司：審計(jì)委員會(huì)、高層管理委員會(huì)

組織設(shè)計(jì)選擇歸納










（四）職務(wù)設(shè)計(jì)選擇（Job Design）
職務(wù)設(shè)計(jì)就是將組織當(dāng)中的成千上萬(wàn)個(gè)任務(wù)進(jìn)行組合，構(gòu)成若干個(gè)完整的職務(wù)。
職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而不同，而不同的任務(wù)組合就創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。
職務(wù)設(shè)計(jì)是管理當(dāng)局的重要工作之一，良好的職務(wù)設(shè)計(jì)有利于充分發(fā)揮員工的潛力。
1、 職務(wù)專(zhuān)業(yè)化
將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專(zhuān)業(yè)化的任務(wù)
與勞動(dòng)分工一樣，過(guò)度專(zhuān)業(yè)化會(huì)帶來(lái)低效率。但很多組織在繼續(xù)采用這一方式設(shè)計(jì)職務(wù)。
特點(diǎn)：工作的簡(jiǎn)單、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化，任務(wù)狹窄。


2、 職務(wù)輪換（Job rotation）
避免職務(wù)過(guò)分專(zhuān)業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動(dòng)多樣化。
職務(wù)輪換方式
縱向輪換：升職，降職
橫向輪換：水平方向上的多樣變化
注意的問(wèn)題
（1）應(yīng)該有計(jì)劃的有目的的實(shí)施
為了達(dá)到培訓(xùn)員工的目的，為了給予更大的責(zé)任，或者根據(jù)工作的需要進(jìn)行輪換。
（2）要注意避免職務(wù)輪換的負(fù)作用
沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任他不熟悉的任務(wù)，導(dǎo)致低效率；經(jīng)理人員對(duì)輪換的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策；有的員工希望在自己的專(zhuān)業(yè)上深入拓展；非自愿的職務(wù)輪換會(huì)導(dǎo)致曠工、事故增加等。

3、 職務(wù)擴(kuò)大化（Job enlargement）
增加一個(gè)人的任務(wù)的橫向多樣性的另一種方法，使其職務(wù)范圍擴(kuò)大，即增加職務(wù)應(yīng)完成的任務(wù)數(shù)目。
職務(wù)擴(kuò)大化也就提高了工作多樣性。
結(jié)果不如人意。并沒(méi)有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。
4、 職務(wù)豐富化（Job enrichment）
為解決職務(wù)擴(kuò)大化的缺陷。
增加職務(wù)深度，允許員工以更大的主動(dòng)權(quán)，獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)；
被獲準(zhǔn)做一些本由他們的主管完成的任務(wù)，如計(jì)劃，評(píng)價(jià)等。
例：花旗銀行

5、 工作團(tuán)隊(duì)（work team）
職務(wù)是圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。
兩種類(lèi)型——
綜合性工作團(tuán)隊(duì)
將任務(wù)分配給小組，再由小組給每個(gè)成員分派具體任務(wù)。
自我管理式工作團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)擁有更大的自主權(quán)。上層給予要完成的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)自主決定工作分配、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。
有很多組織采用了自我管理工作團(tuán)隊(duì)來(lái)重新設(shè)計(jì)員工的工作任務(wù)，取得了很好的效果。


6、 職務(wù)特征模型（Job characteristics model）
作為管理者進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)哪些因素分析采取合適的職務(wù)設(shè)計(jì)方式？
職務(wù)特征模型提供了這樣一種框架，幫助管理者進(jìn)行職務(wù)分析和設(shè)計(jì)。
職務(wù)設(shè)計(jì)的目的，是為了達(dá)到良好的工作效果，所以就要分析影響工作效果的因素——
1） 技能多樣性
2） 任務(wù)完整性
3） 任務(wù)重要性
4） 自主性
5） 反饋

良好的職務(wù)設(shè)計(jì)，能夠?yàn)榻M織帶來(lái)以下的好處——
高度的內(nèi)在工作激勵(lì)；
高質(zhì)量的工作表現(xiàn)；
高度的工作滿足感；
低缺勤率和低離職流動(dòng)率……
管理者應(yīng)采取的職務(wù)設(shè)計(jì)方式——
1）合并任務(wù)（多樣性、完整性）
2）形成自然的工作單位（完整性、重要性 ）
3）建立起客戶聯(lián)系 （多樣性、 自主性、反饋）
4）縱向擴(kuò)展職務(wù)（自主性）
5）開(kāi)通反饋渠道（反饋）
練習(xí)
三、人力資源管理
人力資源管理不只是人力資源部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)，而是每一個(gè)企業(yè)管理者的重要工作。
人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理在人力資源管理中的職能不同。
直線管理人員典型的人力資源管理職責(zé)——
1、把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希?
2、引導(dǎo)新雇員進(jìn)入組織；
3、培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；
4、爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關(guān)系；
6、解釋公司政策和 工作程序；
7、控制勞動(dòng)力成本；
8、開(kāi)發(fā)每位雇員的工作技能；


9、創(chuàng)造并維持部門(mén)內(nèi)雇員的士氣；
10、保護(hù)雇員的健康以及改善工作環(huán)境。
人力資源經(jīng)理典型的人力資源管理職責(zé)——
1、直線職能
在人力資源部門(mén)內(nèi)部，直接指揮下屬的活動(dòng)。
2、協(xié)調(diào)功能
在人力資源部門(mén)政策、目標(biāo)與直線管理部門(mén)之間取得協(xié)調(diào)。
3、職能（服務(wù)）功能
雇傭、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。
在實(shí)際的管理活動(dòng)中，人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理之間需要協(xié)調(diào)配合，共同做好組織中人的工作。

（一）人力資源管理過(guò)程

（二）人力資源規(guī)劃
評(píng)價(jià)現(xiàn)有人力資源
內(nèi)容
考察現(xiàn)有人力資源狀況
進(jìn)行職務(wù)分析(工作分析)
方法
觀察、面談、問(wèn)卷調(diào)查、討論會(huì)、工作日志
結(jié)果
擬訂職務(wù)說(shuō)明書(shū)——任職者需要做些什么，怎么做和為什么做 p.12
制定工作規(guī)范——任職者要成功地開(kāi)展某項(xiàng)工作必需擁有何種最低限度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn) p17

預(yù)估將來(lái)需要的人力資源
根據(jù)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)決定
你是否需要增加新員工？P.4
制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案
測(cè)算人力資源的短缺程度，并指出組織中可能 出現(xiàn)的超員的領(lǐng)域.
通過(guò)人力資源規(guī)劃，既指導(dǎo)現(xiàn)時(shí)的人力資源配備，又對(duì)將來(lái)的人力資源配備提供依據(jù)。

（三）招聘與解聘
1、招聘
根據(jù)職務(wù)分析得來(lái)的信息指導(dǎo)招聘.
招聘渠道
內(nèi)部選拔
外部招聘p.26
招聘方法
員工推薦
利用各種機(jī)會(huì)發(fā)布招聘信息
在報(bào)紙、專(zhuān)業(yè)雜志、網(wǎng)上發(fā)布招聘廣告
職業(yè)代理機(jī)構(gòu)
招聘會(huì)
學(xué)生安置服務(wù)中心

2、解聘
由于競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)環(huán)境變化，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不景氣，企業(yè)合并兼并等，需要裁減人員。
解聘方式
解雇
暫時(shí)解雇
自然減員
調(diào)換崗位
縮短工作時(shí)間
提前退休
（四）甄選
對(duì)申請(qǐng)的候選人進(jìn)行甄別，以確保最合適的候選人得到相應(yīng)的職位。
方式
申請(qǐng)表p.34
筆試
模擬測(cè)試
面談p.43
履歷調(diào)查
體格檢查

（五）定向
將選聘的新員工介紹到工作崗位和組織中。使員工順利地融入組織。

（六）員工培訓(xùn)
崗前培訓(xùn)p.58
員工培訓(xùn)——傳授技術(shù)技能、傳授工作過(guò)程或程序、傳授專(zhuān)業(yè)和人際交往技能

（七）績(jī)效評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)
了解工作質(zhì)量和效果、提供工作報(bào)酬的依據(jù)、為選拔和培訓(xùn)提供依據(jù)。
（八）職業(yè)發(fā)展
職業(yè)歷程的階段模型
探索期 0-25歲，職業(yè)準(zhǔn)備階段
建立期 25-35歲，開(kāi)始工作，不斷調(diào)整
——加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵(lì)
職業(yè)中期 35-50歲，平穩(wěn)時(shí)期，失誤損失大
——注意提醒、工作安排有趣、富于變化
職業(yè)后期 50-70歲，
——組織的資源，加以利用；減輕工作壓力
衰退期 70歲以后，
——注意情緒的變化
四、企業(yè)文化
（一）企業(yè)文化現(xiàn)象
風(fēng)俗、習(xí)慣、輿論
思維方式
行為準(zhǔn)則
價(jià)值觀念
精神境界
作風(fēng)
待人藝術(shù)
…...



（二）企業(yè)文化現(xiàn)象共有特征
1、它們都是一種屬于人、以人為中心、以人為載體的現(xiàn)象，而不是屬于企業(yè)中的物、以物為中心、以物為載體的現(xiàn)象；
2、它們可以為一個(gè)企業(yè)的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業(yè)中某些人所特有的；
3、它們是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐漸積累和形成起來(lái)的，是和一個(gè)企業(yè)的歷史和特殊環(huán)境相適應(yīng)的。
這三個(gè)基本特征也是文化的基本特征，因此把它們歸屬與文化范疇。
（二）關(guān)于企業(yè)文化概念的解釋
1、國(guó)外對(duì)企業(yè)文化概念的理解
《企業(yè)文化》：企業(yè)文化是由五個(gè)因素組成的系統(tǒng)，其中價(jià)值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式和文化網(wǎng)絡(luò)，是它的四個(gè)必要的因素，而企業(yè)環(huán)境則是形成企業(yè)文化唯一的而且又是最大的影響因素。
《成功之路》：企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的共有價(jià)值觀和指導(dǎo)觀念，是一個(gè)能使各個(gè)部分互相協(xié)調(diào)一致的傳統(tǒng)，是給人們提供崇高的意義和大展宏圖機(jī)會(huì)的活動(dòng)，是進(jìn)行道德性的領(lǐng)導(dǎo)等等。
《日本企業(yè)管理藝術(shù)》：企業(yè)管理不僅是一門(mén)科學(xué)，還應(yīng)是一種文化，即有它自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語(yǔ)言的一種文化。

《Z理論》：一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣構(gòu)成，此外，文化還包含一個(gè)公司的價(jià)值觀——即確定活動(dòng)、意見(jiàn)和行動(dòng)模式的價(jià)值觀。
2、我國(guó)對(duì)企業(yè)文化概念的界定
“管理新階段說(shuō)”
“總和說(shuō)”
“同心圓說(shuō)”
“成果或財(cái)富說(shuō)”
“精神現(xiàn)象說(shuō)”
“精神財(cái)富及其載體說(shuō)”
“群體意識(shí)說(shuō)”
“共有價(jià)值觀念與思維行為方式說(shuō)”
“廣義狹義特色說(shuō)”

“力量統(tǒng)一說(shuō)”
“適應(yīng)與指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)說(shuō)”
“帶動(dòng)政治說(shuō)”
“調(diào)動(dòng)積極性的手段說(shuō)”
“促進(jìn)人格發(fā)展說(shuō)”
“部分思想工作加部分社會(huì)職能說(shuō)”
“總體文明狀態(tài)說(shuō)”
“五層次說(shuō)”
“精神財(cái)富的生產(chǎn)、分配、消費(fèi)說(shuō)”
“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)”
“五非一是說(shuō)”
（三）企業(yè)文化的定義及內(nèi)涵
企業(yè)文化是企業(yè)在各種活動(dòng)及其結(jié)果中，所努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來(lái)的以文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵的理解
（1）企業(yè)文化是活動(dòng)過(guò)程和活動(dòng)結(jié)果的統(tǒng)一
（2）企業(yè)文化是物質(zhì)載體和精神內(nèi)容的統(tǒng)一
（3）企業(yè)文化是精神現(xiàn)象和精神本質(zhì)的統(tǒng)一
（四）企業(yè)文化的功能
1、振興功能
不僅表現(xiàn)為振興企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，也能振興企業(yè)的教育、科學(xué)以及整個(gè)企業(yè)的文明總體狀態(tài)。
2、導(dǎo)向功能
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向，規(guī)定著企業(yè)所追求的目標(biāo)，具有導(dǎo)向的功能。
3、協(xié)調(diào)功能
企業(yè)文化在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部成員、企業(yè)與客戶、企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系方面發(fā)揮著重要作用。
4、凝聚功能
企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化可以起到同化作用、規(guī)范作用、融合作用。

5、美化功能
企業(yè)文化不僅美化工作環(huán)境，也美化工作本身。
6、育人功能
使職工的精神境界、文明道德素養(yǎng)得以提高，具有育人功能。


企業(yè)文化是現(xiàn)代管理科學(xué)發(fā)展的最新階段，它把對(duì)人的管理和對(duì)物的管理統(tǒng)一起來(lái)，把人的物質(zhì)生活和精神生活統(tǒng)一起來(lái)。
企業(yè)文化的典型實(shí)例
瑪麗.凱
松下幸之助
海爾
索尼
英特爾
長(zhǎng)虹
寶鋼
自我測(cè)試： 哪一種組織文化最適合你？
1、我喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員并根據(jù)我對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)我的績(jī)效。
2、個(gè)人的需要不應(yīng)當(dāng)為實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)作出妥協(xié)。
3、 我喜歡老板讓我自由處置的工作。
4、我喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)的激動(dòng)和刺激的體驗(yàn)。
5、人們不應(yīng)違反規(guī)則。
6、資歷在組織中應(yīng)得到高度的回報(bào)。
7、我崇尚權(quán)力。
8、一個(gè)人工作績(jī)效差與他的努力程度無(wú)關(guān)。
9、我喜歡可預(yù)測(cè)的事情。
10、我寧愿自己的身份和地位來(lái)自于自己的專(zhuān)長(zhǎng)，而不是來(lái)自于雇傭我的組織。

每一項(xiàng)選擇A、B、C、D或E：
A—非常同意、 B—同意、 C—不肯定、
D—不同 意、 E—非常不同意

就你所了解的情況，列出一些組織的不同的企業(yè)文化現(xiàn)象及其特色？
案例分析 多弗公司的分權(quán)管理
1、多弗公司的分權(quán)管理體制的特點(diǎn)是什么？
2、是否任何一家公司都可以實(shí)行這種管理體制？為什么？
3、這種管理體制的主要缺點(diǎn)是什么？多弗公司是如何解決的？如果你管理多弗公司，你會(huì)怎么做？
案例分析 IBM——被變化絆了一跤
1、分析IBM的組織方式如何影響了它的發(fā)展？
2、超級(jí)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往會(huì)產(chǎn)生臃腫的官僚機(jī)構(gòu)，請(qǐng)?zhí)接懭绾尾拍苡行У牡匾种七@種趨勢(shì)？
3、如果你是1993年新上任的IBM總裁，你打算做些什么？
4、在80年代末，你是IBM公司的管理顧問(wèn)，此時(shí)IBM仍在盈利，但你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了危機(jī)的苗頭，你將提出哪些管理建議呢？

1、麥當(dāng)勞公司執(zhí)行的是怎樣一種人事制度？是以什么為指導(dǎo)原則的？
2、麥當(dāng)勞公司人事制度對(duì)我國(guó)的企業(yè)有哪些借鑒意義？
3、結(jié)合本例的內(nèi)容，聯(lián)系現(xiàn)實(shí)企業(yè)中的人員管理現(xiàn)象，仔細(xì)分析“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”這句話在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中有何意義？
第四篇 組織 總結(jié)
一、 組織工作是干什么的？
為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃確定的目標(biāo)，規(guī)定的任務(wù)，進(jìn)行任務(wù)的組合
結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，職務(wù)的設(shè)計(jì)，人員的安排，權(quán)責(zé)的規(guī)定。是管理組織活動(dòng)的載體，組織工作是管理活動(dòng)正常進(jìn)行的保障
二、組織設(shè)計(jì)是干什么的？
如何描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的特征：確定組織的結(jié)構(gòu)。選擇或變革 復(fù)雜性正規(guī)化，集權(quán)化
三、機(jī)械式組織的特點(diǎn)，適用情況？有哪些類(lèi)型？
有機(jī)式組織的特點(diǎn)，適用情況？有哪些形式？
四、組織結(jié)構(gòu)與哪些內(nèi)、外因素有關(guān)？如何相關(guān)的？
戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境
五、說(shuō)明管理跨度的選擇給組織帶來(lái)的影響？
六、人力資源管理的內(nèi)容？
七、企業(yè)文化的含義？
組織篇 思考練習(xí)題
一、調(diào)查一個(gè)企業(yè)/公司的組織結(jié)構(gòu)情況，為其繪制組織結(jié)構(gòu)圖。你認(rèn)為該公司為何選擇該種組織結(jié)構(gòu)？請(qǐng)你為公司推薦一種不同的部門(mén)劃分方法，并陳述理由。
二、結(jié)合實(shí)例談?wù)勀銓?duì)組織工作重要性的理解？
三、結(jié)合實(shí)例分析組織結(jié)構(gòu)與組織工作的其它方面是如何相互影響的？
四、舉例說(shuō)明做好人力資源管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的意義何在？
五、“人力資源管理是每個(gè)管理者都要涉及的工作”結(jié)合實(shí)例談?wù)勀愕睦斫狻?
六、舉例說(shuō)明成功的企業(yè)是如何做好人力資源管理的？
七、舉例說(shuō)明企業(yè)文化對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展的影響？
任選一題，獨(dú)立完成

組織-人力資源管理-企業(yè)文化