弱勢品牌的弱勢營銷
弱勢品牌的弱勢營銷 全國性強勢品牌乃至區(qū)域性強勢品牌始終都是少數(shù)，除此之外的絕大多數(shù)都是相對的弱 勢品牌。 　　弱勢品牌因其弱勢，就在絕大多數(shù)情況下意味著其擁有的優(yōu)勢資金、人才及人力、 銷售渠道、媒體關注、消費者擁有量等資源的欠缺與稀少（強勢企業(yè)的新品牌上市在相 應資源擁有的優(yōu)勢上有所不同）。這也意味著，弱勢品牌通常都不可能也沒有能力如強 勢品牌般一擲萬金大搞宣傳攻堅戰(zhàn)，通常都難找到心儀的好的大的區(qū)域總分銷商，更難 以上好的貨架位置，得不到重點商家與終端營業(yè)人員的重點推薦，及其得不到消費者的 指定購買，等等等等。 　　既然弱勢品牌就處在相對的弱勢之下，我們?yōu)槭裁捶且筚M周折，不顧自己能力所 及的去“打腫臉充胖子”，使自己弱上加弱呢？我們?yōu)槭裁床欢鄰淖约旱摹叭酢弊稚戏此寂c 開展營銷行為呢？ 　　其實，當我們把自己與強勢品牌進行對比時，我們就不難發(fā)現(xiàn)：強勢品牌不但自視 甚高，搞得自己有些過度的忽視眼皮底下的潛在危機；而且出于維護自己的“老大”的品 牌形象，還大都中規(guī)中矩得過于呆板與遲鈍。這些都是弱勢品牌可以利用的地方。還不 止這些，因為我們的產品質能通常都不弱于強勢品牌，我們的產品利潤體系甚至還可能 比強勢品牌更合理，我們的其它營銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更相對的有效。 這些都是因為我們的弱勢而偏向而迫使我們的。弱勢品牌的弱勢營銷也就是以自己相對 的靈活與有效的營銷行為從強勢品牌及其它對手的軟肋處開展攻城掠地的營銷。 　　當我們對A-MCR營銷全溝通進行解析時，我們的弱勢營銷思路就會更加清晰了。 解析A-MCR營銷全溝通 　　 　　A- MCR是在傳統(tǒng)的重物流渠道與信息傳播渠道的基礎上，發(fā)展起來的新型實效營銷方法論。 在傳統(tǒng)的物流渠道、信息傳播渠道這雙管道中，多數(shù)運做過于強調自我，使營銷缺乏整 合，使營銷缺乏合力、使營銷行為過于粗放與缺乏競爭力。造成這個問題的關鍵就是缺 乏使物流與信息傳播雙管道真正鏈接與互動起來的東西。它就是被平行運行于物流、信 息傳播雙管道之間，游離于營銷整合之外的促銷。另外，服務也早就成為了營銷的一個 異乎尋常的重要手段，可是在這個講究服務營銷的時代，廣大受傳統(tǒng)雙管道影響與指導 的企業(yè)卻對服務營銷發(fā)生了致命的忽視。 　　消費市場的變化、市場競爭的加劇等這些營銷時代的變革造就了A- MCR?？梢哉f，只要解決了A- MCR營銷全溝通中之物流渠道、信息傳播渠道、服務渠道、促銷互動渠道等營銷四管道， 就等于解決了市場營銷中的所有問題。基于競爭的需要、消費者的需要而針對性制定的 每一項管道策略，正是一個企業(yè)、一個產品品牌的物流競爭力、信息傳播競爭力、服務 競爭力、促銷競爭力的具體表現(xiàn)，這基于營銷四管道構筑起來的市場競爭合力，正是一 個企業(yè)、一個產品品牌市場主體競爭力的具體構成和體現(xiàn)。 　　A- MCR營銷全溝通的優(yōu)點在于：能從目標客戶群的消費心理及消費習慣出發(fā)，將市場營銷中 的關鍵問題條理化、清晰化，并一針見血的直擊消費心理與市場競爭實際，根據(jù)問題起 源找出極具針對性的實效解決方案。 　　A- MCR營銷全溝通的使用要點在于：調動、整合并經濟性利用所有有利于完成銷售預期目標 、提升品牌價值的營銷道具，以全方位與目標客戶形成時刻溝通的不同有用形式，向目 標消費群及合作伙伴等至始至終地傳達促成消費認購的同一強極信息。 　　A- MCR適用于任何企業(yè)，它同樣也為弱勢品牌的弱勢營銷提供了清晰的解決思路與方案。 弱勢營銷中A-MCR之物流渠道 　　 　　物流渠道包含了從廠家到總分銷商到二、三級分銷商到終端商再到目標消費者等各 個環(huán)節(jié)的物流鏈，換句話說就是涵括了鋪貨、理貨、撲貨、陳列，涵括了對銷售人員的 激勵與監(jiān)管、對各級分銷商及終端商的激勵與監(jiān)管等所有營銷主體與眾多營銷要素。 　　在物流渠道中，強勢品牌通常都掌握著最有實力的分銷商（最有實力不意味著最能 推廣某個品牌的產品）、最有利的貨架位置（最有利的不止一處，也不意味著再沒有其 它較具銷售力的貨架位置）、最大多數(shù)化的目標消費者（消費者大多有見異思遷和嘗試 新事物的本性）；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不 錯的利潤）等等等等，都為弱勢品牌換個思維進行弱勢營銷指明了方向。 　　一、選擇最合適的招商模式 　　最合適的招商模式主要指的是對省級總分銷商與地州級總分銷商的選擇，及其事先 對合作政策的界定。 　　1、對省級分銷商與地州級分銷商的選擇 　　如上所述，最有實力的分銷商通常都是被最強勢的品牌把持著，而且這些分銷商不 但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制，同時，它們通常都存在分銷其它品牌產品過 多，在對某個品牌的市場推廣中精力過于分散的情況。因此，對弱勢品牌而言選擇省級 、地州級的中型分銷商較為合適。 　　一個產品品牌在某區(qū)域市場發(fā)展的好壞，很大程度上都依靠著區(qū)域分銷商的作為， 因此，在對分銷商的選擇上需要慎之又慎。在具體的選擇依據(jù)上，要求從傳統(tǒng)的考察資 質、經驗等相關條件的行為上升到量化相應指標，而非條理化相關條件，此時不妨導入 “政權分銷商選擇系數(shù)”。公式如下： 　　政權分銷商選擇系數(shù)=增長率+網點比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比 　　注：①增長率，指待選擇分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率。這可以看出待選 分銷商的市場拓展能力，市場運做的綜合素質。 　?、诰W點比：指待選分銷商所擁有的終端網點在其所處區(qū)域市場的所有目標終端網點（ 含大中型賣場）中所占有的比例。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。 　?、鄄罹啾?，指待選分銷商在上年度中，賣得最差的產品品牌相對賣得最好的產品品牌 的銷售額之比。這可以看出待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向，如此，可以幫 助弱勢品牌更好的認清楚待選分銷商。 　?、苜Y信比，指待選分銷商在上游廠商中沒有發(fā)生過較大資信問題之比。這可以看出待 選分銷商的回款信用等資信程度。 　?、莞Z貨比，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產品品牌相對其所有分銷的產品品 牌之比。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運做能力與市場控制能力。 　?、薹咒N比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產品品牌相對其所有分銷的產品品牌之比 。分銷比越大，就寓意當其接到一個總分銷產品品牌時市場推廣就可能更努力。這是為 地州級待選分銷商專門增設的子系數(shù)。 　　在運用“政權分銷商選擇系數(shù)”對待選分銷商進行選擇的過程中，某待選分銷商系數(shù) 分值越高，就說明條件越好，越能適合做某目標市場區(qū)域的總分銷商。在選擇系數(shù)總分 值的構成中，哪個子系數(shù)越低，就說明在今后的運做中，應該對該分銷商與此子系數(shù)對 應的相關要素重點把握與防范。 　　同時，我們從注重對待選分銷商市場規(guī)范運做能力、調研與了解的“政權分銷商選擇 系數(shù)“中，可以對應看出待選分銷商在企業(yè)內部管理、在人才與送貨配置資源等方面的水 平。 2、對省級、地州級分銷商的招商順序 　　為了防止單招省級總分銷商，而省級總分銷商在向地州級市場推進又不力的情形， 為了盡量避免今后因自己與省級總分銷商合作的決裂，而失去對目標省份市場的控制， 為了使產品在最短時間內鋪向最大多數(shù)化的目標區(qū)域市場，應將對地州級分銷商的招商 盡量納入自己的招商工作范圍內。 　　但，若同時對省級、地州級分銷商進行招募，勢必又會意味著巨額招商費用的增加 和招商周期的延長。因此，對弱勢品牌比較合適的做法是先確定省級分銷商，然后聯(lián)合 省級分銷商進行地州級分銷商的招商，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級 分銷商管理。但，上游廠商要注意協(xié)助管理并應掌握好各地州級分銷商的相應情況，以 防今后的合作變異帶來的市場變異。 　　3、與分銷商合作政策的事先界定 　　這實際上是對游戲規(guī)則的界定。在廠商的合作中，由于各種原因致使雙方產生了許 多影響產品市場推廣及持續(xù)合作下去的糾紛，這其中的一個重要原因就是因為當初責權 利不清，就是因為激勵與處罰等監(jiān)管政策的不明及執(zhí)行不力。 　　其實，廠商達成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結合點的過程。關鍵是，上 游廠商要在事先招商政策的制定中，依照弱勢品牌行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進貨政 策、回款政策、價格體系政策、退換貨政策、贈品政策、市場支持政策、考核與監(jiān)管政 策，等等等等?？傊?，不要因為既怕錯過某些具有不錯條件的分銷商，又想使和約條件 更便利于自己，而使和約中的某些內容摸棱兩可?！　?　　弱勢營銷中A- MCR之物流渠道中的對貨的運做、對銷售人員的激勵與監(jiān)管、對分銷商的激勵與監(jiān)管等容 后待續(xù)。 二、對貨的運做 　　對貨的運做主要包括鋪貨、補貨、理貨、陳列等。本文重點從鋪貨、理貨說起。 　　1、鋪貨 　　鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢品牌的自做市場，或是在某區(qū)域市場采用渠道倒著做的方 式，將市場網絡構筑到一定程度的時候再交由區(qū)域分銷商管理；或與區(qū)域分銷商共組市 場部進行網絡構建；或發(fā)生弱勢品牌對區(qū)域分銷商的協(xié)銷之中。但總的說來，即使將區(qū) 域市場直接交由分銷商打理，分銷商也同樣存在鋪貨的問題。 　　在傳統(tǒng)的鋪貨行為中，廠商通常將市場部分為普通賣場直銷組，二、三級分銷商組 ，大中型賣場超級終端組，特殊賣場組等。采用的普遍方式是劃分出若干小片區(qū)進行地 毯式推進。 　　強勢品牌如此，弱勢品牌也是如此。但當我們對這種鋪貨方式進行研析的時候，不 難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點的日益增加而有顯著的增長。對鋪貨而言，這里 面的主要問題就是①未對重點發(fā)生消費行為的網點進行鋪貨前的定級與細分。如：對主要 針對青少年的薯類食品來說，其主要發(fā)生消費行為的網點是學校、對應運動場所、娛樂 休閑場所等附近的網點。這些就是重要的網點。這些網點也極可能就是20/80原則中的那 20%最重要的網點。②未從最大多數(shù)目標消費群發(fā)生消費行為的網點進行優(yōu)先與重點鋪貨 ，影響了消費行為的最大化、最快化發(fā)生。 　　既然如此，弱勢品牌為什么不對重點鋪貨場所進行預先的調研、細分、定級呢？為 什么不在那些重要的網點區(qū)域，以能盡快、能充分輻射與包圍目標區(qū)域市場之類似三角 形的方式開始鋪貨呢？例如，某小區(qū)是某弱勢品牌必進的片區(qū)市場，在進入這個社區(qū)之 前，在該社區(qū)三角形支點部分找出重點網點，然后就從這集中了最大多數(shù)化目標消費者 最快化發(fā)生重要消費行為的支點開始鋪貨。 　　當然，為了防止類似不同銷售人員重復鋪貨拜訪同一網點的混亂情況出現(xiàn)，同樣應 嚴格界定各個銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū)。此鋪貨方式可與傳統(tǒng)鋪貨方式結合使用 ，只是需要成立區(qū)域鋪貨網點小組。 2、補貨 　　由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問題等原因，經常會出現(xiàn)一個以前一天能有 效拜訪五個網點的銷售人員，慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨菰L三、兩個網點。這種漠視已有網點 又沒有新網點增加的行為，不但給了對手打時間差、空間差的可乘機會，還成為了許多 企業(yè)銷售業(yè)績跌蕩下滑的一個重要原因。 　　在筆者曾提供過市場診斷、營銷咨詢服務的企業(yè)中就有這么幾例。其中一例是某小 食品企業(yè)于昆明市場的月銷售額，在兩個月內從70余萬元急劇跌到了40余萬元。經過調 研及診斷后發(fā)現(xiàn)，銷售部門口中的60%以上的鋪貨率實際早已下降到了36%，所謂的30%以 上的市場占有率實際也已降到了18.7%的份額上。如此，銷售額豈能不大跌？ 　　透過這種“猴子搬包谷”的現(xiàn)象看本質，銷售額從70余萬元到40余萬元的大跌的主要 原因，正如前述，就是該小食品企業(yè)未能對銷售人員制定或執(zhí)行一套有效的激勵與監(jiān)管 機制，未能始終保持銷售人員的腿勤、嘴勤等市場主動性與積極性。 　　總之，弱勢品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場份額，就不應該被動的去等面對 著太多選擇的商家主動進貨；就更應該在促使銷售人員始終心勤、眼勤、口勤、耳勤、 腿勤、手勤上下功夫；就更應該樹立鋪貨、補貨就是擠競爭對手之貨的積極營銷思想。 當然，這得建立健全完善的賣場進貨、銷售及庫存檔案，以避免轉移庫存的情況發(fā)生。 　　3、理貨、陳列等，請參閱筆者在中國營銷傳播網之“李政權營銷全溝通”專欄中的《 如何決勝終端－－傾力構建終端導購競爭力》一文。 三、對銷售人員的激勵與監(jiān)管 　　銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源，更是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一。因為 在一個產品的市場鏈中，不但在廠家這個環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象代表；而且，在分銷商、終 端商這些環(huán)節(jié)，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與疏通。因此，如何對銷售人員進行激勵與 監(jiān)管就顯得尤為重要了。 　　在傳統(tǒng)的方法中，對銷售人員的激勵與監(jiān)管主要采...
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