福特汽車企業(yè)文化改革四步曲(doc)
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
福特汽車企業(yè)文化改革四步曲(doc)
一家擁有96年歷史、34萬名員工,在全球200個國家運(yùn)營,并且是發(fā)明全世界第一輛汽車的公司,該如何進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型呢?對于上任1年多的福特汽車首席執(zhí)行官納瑟(JACQUES NASSER)而言,這真是一個難解的挑戰(zhàn)。不過在他所采取的改革教學(xué)計(jì)劃中,福特汽車公司逐漸改變了其全球各分公司各自為政的心態(tài),正努力的朝一個以顧客為導(dǎo)向的整合企業(yè)前進(jìn)。納瑟是怎樣使“巨人翻身”的呢?
談起福特汽車,那真是一家充滿光榮歷史的企業(yè),身為全球第2大的汽車廠,美國人最向往工作的地方,福特汽車確有獨(dú)到的經(jīng)營之處,但也有包袱存在。在開創(chuàng)初期,福特汽車的代表產(chǎn)物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了歷史,卻也因此注定了福特汽車以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。以后,福特汽車雖然在世界各地逐步建立起了生產(chǎn)據(jù)點(diǎn),卻形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。在隨后而來的競爭期間,長久以來習(xí)慣于打“順風(fēng)牌”的福特汽車,面臨來自日本汽車公司“低價(jià)高質(zhì)”的大舉入侵,市場占有率節(jié)節(jié)敗退,于是,福特汽車公司展開了第一波的改造,除了用裁員來降低成本外,還陸續(xù)引進(jìn)了多項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量改革計(jì)劃。
經(jīng)過80、90年代的改革陣痛,福特公司重新站了起來,也成為一家注重品質(zhì),而且提供合理價(jià)格的汽車公司,而且也逐漸重拾良好的經(jīng)營業(yè)績。但是,這一切還不夠完美,仍有很大的改革空間。對福特公司來說,降低成本、提高質(zhì)量只是技術(shù)性的改革。只要公司能雇傭好的管理人員,運(yùn)用好的管理工
福特汽車企業(yè)文化改革四步曲(doc)
一家擁有96年歷史、34萬名員工,在全球200個國家運(yùn)營,并且是發(fā)明全世界第一輛汽車的公司,該如何進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型呢?對于上任1年多的福特汽車首席執(zhí)行官納瑟(JACQUES NASSER)而言,這真是一個難解的挑戰(zhàn)。不過在他所采取的改革教學(xué)計(jì)劃中,福特汽車公司逐漸改變了其全球各分公司各自為政的心態(tài),正努力的朝一個以顧客為導(dǎo)向的整合企業(yè)前進(jìn)。納瑟是怎樣使“巨人翻身”的呢?
談起福特汽車,那真是一家充滿光榮歷史的企業(yè),身為全球第2大的汽車廠,美國人最向往工作的地方,福特汽車確有獨(dú)到的經(jīng)營之處,但也有包袱存在。在開創(chuàng)初期,福特汽車的代表產(chǎn)物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了歷史,卻也因此注定了福特汽車以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。以后,福特汽車雖然在世界各地逐步建立起了生產(chǎn)據(jù)點(diǎn),卻形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。在隨后而來的競爭期間,長久以來習(xí)慣于打“順風(fēng)牌”的福特汽車,面臨來自日本汽車公司“低價(jià)高質(zhì)”的大舉入侵,市場占有率節(jié)節(jié)敗退,于是,福特汽車公司展開了第一波的改造,除了用裁員來降低成本外,還陸續(xù)引進(jìn)了多項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量改革計(jì)劃。
經(jīng)過80、90年代的改革陣痛,福特公司重新站了起來,也成為一家注重品質(zhì),而且提供合理價(jià)格的汽車公司,而且也逐漸重拾良好的經(jīng)營業(yè)績。但是,這一切還不夠完美,仍有很大的改革空間。對福特公司來說,降低成本、提高質(zhì)量只是技術(shù)性的改革。只要公司能雇傭好的管理人員,運(yùn)用好的管理工
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