在正規(guī)的組織管理中，權(quán)力和責(zé)任都牢牢地掌握在管理者手中，其優(yōu)點(diǎn)是令行禁止、整齊劃一，但缺點(diǎn)也很明顯，反映在高層是官僚主義，中層是本位主義，基層就是“好孩子主義”。企業(yè)中“好孩子”多了可不是什么好事，請(qǐng)看下邊這個(gè)來(lái)自企業(yè)訪談中的案例：

　　“你派活兒，我干活兒；你派多少，我干多少做下屬雖沒(méi)有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)那么風(fēng)光，但也比較省心。因?yàn)槲铱梢灾还ぷ鞫挥盟伎?。我只需要讓工作牽著我走，而不是我?lái)掌控工作。還是讓上級(jí)去計(jì)劃，去思考吧。”

　　所以，企業(yè)不僅要在形式上進(jìn)行必要的組織管理結(jié)構(gòu)的變革，更主要是要使每一個(gè)管理者都能夠把正規(guī)的組織管理與靈活的團(tuán)隊(duì)管理結(jié)合起來(lái)。管理者一定要做好這樣的準(zhǔn)備——在當(dāng)好部門經(jīng)理的同時(shí)還要成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。



團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)五項(xiàng)修煉

　　在真正的管理工作中，靈活的團(tuán)隊(duì)管理方式會(huì)遇到很大的阻力，因?yàn)樗枰牟粌H僅是管理者在思想上的認(rèn)同，更需要管理者在行為上的切實(shí)轉(zhuǎn)變。

　　很多管理者力圖在命令式領(lǐng)導(dǎo)和靈活的團(tuán)隊(duì)管理這兩種方式之間找平衡。在優(yōu)秀的國(guó)際化企業(yè)中，傳統(tǒng)的金字塔式部門結(jié)構(gòu)正在穩(wěn)定地向著圓圈形的面對(duì)面的工作組轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在管理者的日常工作中，就是授權(quán)行為在不斷增加，即工作團(tuán)隊(duì)或部門中的職員將會(huì)得到越來(lái)越多的自主權(quán)去做決定，采取行動(dòng)并增強(qiáng)個(gè)人的作用。

　　然而，管理者在想方設(shè)法讓每個(gè)員工都擁有更多自主權(quán)和更積極工作態(tài)度時(shí)，實(shí)際上承受著很大的心理壓力：他們不再是直接有力的老板，而只是扮演著團(tuán)隊(duì)“促進(jìn)者”和公共關(guān)系中介人的角色；他們要花更多的時(shí)間和別的部門協(xié)調(diào)合作，購(gòu)買團(tuán)隊(duì)所需要的資源，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種沖突。

　　權(quán)力的成分在減少，靈活應(yīng)變的能力卻要不斷提高，所以當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得孤立無(wú)援或是無(wú)法應(yīng)對(duì)的時(shí)候，他就會(huì)很自然地想采用舊的管理模式。為了避免這種“回流”現(xiàn)象，管理者從命令式向靈活的團(tuán)隊(duì)管理式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中要注意五個(gè)方面的修煉。



建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)



　　一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)在建設(shè)之初，管理者必須花很多時(shí)間和精力來(lái)帶動(dòng)他的團(tuán)隊(duì)。

　　首先，明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與下屬的角色和責(zé)任。這需要花40%到60%的時(shí)間培養(yǎng)下屬去做管理者以前親自要做的工作，如安排假期、分配每天的任務(wù)、生產(chǎn)監(jiān)控等。在這一成長(zhǎng)階段，可以讓團(tuán)隊(duì)成員盡可能多地承擔(dān)一些不會(huì)引起太大后果的任務(wù)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)了新的職責(zé)后，由領(lǐng)導(dǎo)出面，幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源。此外，這一階段還需注意以下幾點(diǎn)：

　　一、堅(jiān)持不懈。在變革過(guò)程中，幾乎所有團(tuán)隊(duì)主管都至少經(jīng)歷過(guò)一次的徹底失望，然后才會(huì)出現(xiàn)一個(gè)突破——團(tuán)隊(duì)成員成功地完成一項(xiàng)新任務(wù)或?qū)W會(huì)運(yùn)用一項(xiàng)新技能，甚至?xí)_(kāi)始感謝你給予他們的幫助。

　　二、注意觀察團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步情況。例如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)提前完成任務(wù)或者在某一領(lǐng)域展示了高度的主動(dòng)性時(shí)，應(yīng)給予褒獎(jiǎng)。

　　三、樹(shù)立責(zé)任感。如，讓團(tuán)隊(duì)自始至終地負(fù)責(zé)一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們會(huì)非常熱心地對(duì)待這項(xiàng)任務(wù)。

　　在這一階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要投入大量的個(gè)人時(shí)間，不斷為團(tuán)隊(duì)成員提供反饋，給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。

　　團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)作以后，團(tuán)隊(duì)成員就能夠很好地處理人際關(guān)系，彼此之間良好合作，并能使業(yè)績(jī)保持在一個(gè)穩(wěn)定的水平。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不象從前一樣離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)，因此，你可以有更多時(shí)間謀求自己的發(fā)展。如：改進(jìn)一些跨部門的工作流程，或想出一些能為公司及客戶增值的好辦法。在這一階段，團(tuán)隊(duì)發(fā)展達(dá)到頂峰，為避免滋生松懈或自滿情緒，需團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提醒他們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并幫助他們認(rèn)清新的任務(wù)和挑戰(zhàn)，不斷激勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，為團(tuán)隊(duì)的壯大和發(fā)展提供原動(dòng)力。
建立親密而適度的關(guān)系



　　所有的企業(yè)都期望員工對(duì)自己的行為擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任，從而成為企業(yè)真正的合作伙伴；另一方面，企業(yè)也必須在效率管理上擔(dān)負(fù)起更多的職責(zé)，這就意味著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不得不更加留意與員工的關(guān)系。“關(guān)系”決定團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)。選擇什么樣的關(guān)系，就意味著選擇了什么樣的工作方式和生活方式。

　　因此，處理好領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系問(wèn)題至關(guān)重要。作為管理者要使員工感到既安全又獨(dú)立，既得到信任又不感壓抑，使他們感到管理者平易近人，有什么事情可以找你幫忙。如果管理者確實(shí)能夠在日常工作中注重這些，員工們會(huì)更加投入地工作。



營(yíng)造一個(gè)和諧寬松的環(huán)境



　　在公司中，一個(gè)和諧寬松的工作環(huán)境有利于調(diào)劑員工的心理狀態(tài)。而這種環(huán)境的營(yíng)造，不單取決于良好的物質(zhì)環(huán)境，軟環(huán)境也同樣重要。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)作為軟環(huán)境的建設(shè)者和維護(hù)者，在環(huán)境營(yíng)造過(guò)程中，必須按照以下最基本方式來(lái)處理日常事務(wù)：

　　第一，按照希望別人對(duì)待自己的方式去對(duì)待別人。管理中的金科玉律就是：“你們?cè)敢鈩e人怎樣對(duì)待你們，你們也應(yīng)該那樣去對(duì)待別人。”

　　第二，相信每個(gè)人都有專長(zhǎng)，必須使每個(gè)成員感到自己很重要。一個(gè)主管怎樣才能使下屬體會(huì)到自己重要性？首先，讓他們發(fā)表自己的見(jiàn)解，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，使其感受到你的尊重；其次，有效授權(quán)，幫助他們樹(shù)立自信，培養(yǎng)其承擔(dān)責(zé)任的能力；最后，用語(yǔ)言和行動(dòng)明確地告訴他們你的贊揚(yáng)。

　　第三，掌握傾聽(tīng)的藝術(shù)，聰明的管理者懂得要多聽(tīng)少說(shuō)。

　　第四，講究批評(píng)策略。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開(kāi)這個(gè)問(wèn)題，而必須表達(dá)自己的看法。在提出批評(píng)時(shí)，一定要講究策略，否則就有可能出現(xiàn)適得其反的結(jié)果。這里應(yīng)該注意的原則是：

　　1.決不當(dāng)眾批評(píng)人。

　　2.明確批評(píng)的目的是指出錯(cuò)在哪里，而不是要指出錯(cuò)者是誰(shuí)。

　　3.無(wú)論批評(píng)什么事情，都必須找到值得表?yè)P(yáng)的事情在批評(píng)前后表達(dá)。

　　4.營(yíng)造一種易于交換意見(jiàn)的氛圍。對(duì)員工既要關(guān)心，又要嚴(yán)格；既要十分親熱，又不能損害自己的監(jiān)督作用。

　　5.敞開(kāi)辦公室的門。敞開(kāi)辦公室大門，為公司內(nèi)部人員提供增進(jìn)了解與彼此合作的機(jī)會(huì)。其目的有三：其一，員工可以直接找主管交談；其二，使公司所有的人都彼此直呼其名；其三，主管對(duì)同事表示極大的熱情，表明自己也是集體的一員。一個(gè)能激起熱情的平凡主張比一個(gè)不能激起熱情的非凡高見(jiàn)好得多，因此，管理者必須能激起部下的熱情。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，主管本人必須首先要有熱情。一帆風(fēng)順時(shí)保持熱情并不難，但是在逆境中要保持熱情卻不太容易。正如顧客的購(gòu)買欲望會(huì)因?yàn)槭圬泦T的冷漠態(tài)度而消失，主管的工作態(tài)度會(huì)影響其他人的熱情。如果一位主管對(duì)下屬提出的方案三心二意，那么他十有八九得不到下屬的支持。

　　因此，每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該努力創(chuàng)造一種使自己的部下能夠熱愛(ài)本職工作的環(huán)境。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要方法就是：承認(rèn)人的志趣的差異性，區(qū)別對(duì)待每一個(gè)人，分配他們?nèi)ジ勺约河信d趣的工作。精明的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如果發(fā)現(xiàn)某人在某個(gè)時(shí)候缺乏做某種工作所需要的愛(ài)好，他就會(huì)盡力找出更適合此人干的工作。
了解下屬特點(diǎn)并分析對(duì)待



　　大致來(lái)說(shuō)，企業(yè)基本上是由兩類人組成的：—是主動(dòng)型的人。主動(dòng)型的人一般具有較高的追求和奉獻(xiàn)精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動(dòng)意識(shí)強(qiáng)，往往表現(xiàn)出開(kāi)拓精神來(lái)。對(duì)于這一類人，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他們，可以交給他們復(fù)雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性和開(kāi)拓性的工作。這不只是可以培養(yǎng)他們的能力，而且會(huì)激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。一些人甚至認(rèn)為，具有較高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會(huì)調(diào)動(dòng)起他們最大的干勁和熱情。對(duì)他們之中能力弱的人，我們應(yīng)該盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。二是被動(dòng)型的人。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來(lái)的往往是責(zé)任心，而不是進(jìn)取心，思想內(nèi)涵也比較簡(jiǎn)單。對(duì)他們其中能力強(qiáng)的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵(lì)機(jī)制。因成就意識(shí)較弱，所以最好是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作，或是技術(shù)性較強(qiáng)的工作。對(duì)其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度和激勵(lì)辦法，分配給他們較為單一的工作則比較合適。

　　對(duì)于那些個(gè)性突出，優(yōu)缺點(diǎn)明顯的人，首先，要做好思想和情感溝通的工作。通過(guò)面談，肯定其成績(jī)，指出其不足之處。加強(qiáng)情感交流，使他們感到主管的關(guān)心和理解；其次，要有容人的雅量。不要盯住別人的缺點(diǎn)不放，而要給人留有一定的余地，在關(guān)鍵時(shí)刻幫助其度過(guò)難關(guān)。

　　對(duì)有特殊才能的人，應(yīng)盡可能給他們最好的條件和待遇，幫助他們集中精力發(fā)揮長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。在特殊的情況下，還應(yīng)適當(dāng)放寬對(duì)他們的約束，甚至可以采取明面掩蓋、暗中支持的做法；對(duì)能力比較強(qiáng)的人，可以采取輪崗、外調(diào)等辦法，既調(diào)動(dòng)他們樂(lè)于貢獻(xiàn)、多出成績(jī)的積極性，又讓他們?cè)诟囝I(lǐng)域發(fā)揮更大的作用；對(duì)于年輕又很有能力的人來(lái)說(shuō)，則應(yīng)該讓他們盡快地?fù)?dān)負(fù)起更大的責(zé)任。如有可能，還可以為其創(chuàng)造條件，讓他們開(kāi)拓新的市場(chǎng)或項(xiàng)目。

　　總之，以上論及的各種情況都要根據(jù)具體情況來(lái)做決斷，它考驗(yàn)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者的管理智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，也是每一個(gè)有志成為出色團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人所必須突破的關(guān)卡。



有效運(yùn)用每一個(gè)下屬的長(zhǎng)處



　　onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源管理中有一句名言，沒(méi)有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每個(gè)人總是有長(zhǎng)處的，高明的管理者善于從每個(gè)普通的員工身上，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的東西，并加以引導(dǎo)和開(kāi)發(fā)。從用人上，可以把經(jīng)營(yíng)管理人員分為三個(gè)層次，第一個(gè)層次是商人，只做生意；第二個(gè)層次是企業(yè)家，擁有一份實(shí)業(yè)；第三個(gè)層次是組織者，是運(yùn)籌帷幄的人。而組織者最主要的才能是善于把每個(gè)人安排到適當(dāng)崗位上去。

　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就在于運(yùn)用每個(gè)人的長(zhǎng)處，把每個(gè)人的長(zhǎng)處作為共同onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績(jī)效的建筑材料來(lái)建成組織的大廈，這應(yīng)該是做職業(yè)經(jīng)理人的常識(shí)。試想一下，哪個(gè)單位的績(jī)效不是各個(gè)成員發(fā)揮各自的長(zhǎng)處共同做出來(lái)的？因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在用人的時(shí)候，要首先把著眼點(diǎn)放在人的長(zhǎng)處上，弄清這個(gè)人有什么長(zhǎng)處，如何用他的長(zhǎng)處。這正如電視劇《貞觀之治》中唐太宗李世民所說(shuō)的：“我成功的原因很簡(jiǎn)單，一個(gè)人做事，不能樣樣都會(huì)，我用人總是用他的長(zhǎng)處，避免用他的短處”。然而，在現(xiàn)實(shí)的管理工作中，許多管理者卻偏偏盯住了團(tuán)隊(duì)成員的短處，這個(gè)不能讓他做，那個(gè)不能讓你做，甚至思來(lái)想去，這個(gè)人什么也不能做，成了“廢”人。一個(gè)主管如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處并設(shè)法使長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來(lái)用人，那是誤人前程，甚至可以說(shuō)是“虐待”。

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