“有時候覺得做一名‘大內(nèi)總管’也不錯。”3M中國有限公司董事財務總監(jiān)胡奮談起自己的工作時不經(jīng)意地說道。“不是每個人都要做領(lǐng)袖，就好像毛澤東和周恩來的關(guān)系，或者是(美國現(xiàn)任總統(tǒng))布什和(美國前國務卿)鮑威爾的關(guān)系，究竟誰的影響力大一些，很難說。”他解釋道，“但是這個(領(lǐng)袖的)地位永遠不會顛倒，你永遠不會在鎂光燈里越俎代庖作CEO的決策。”


這是胡奮這名在3M中國奮斗了13年的財務總監(jiān)對CFO職責的一番詮釋，與我們慣常聽到的西方式的雄心很不一樣，但絕非出于謙遜或者中國式的“韜光養(yǎng)晦”。他相信，雖然有的領(lǐng)導者是因為頭銜而被賦予了權(quán)力，但是作為企業(yè)核心領(lǐng)導層成員的CFO，卻不能因為擁有對財權(quán)的掌控而專斷。“最終要在意的是你的影響力。”胡奮認為，CFO最需要培養(yǎng)的就是這種幕后的影響力，因為他有著別人所不具備的全局視野，是公司內(nèi)部信息、尤其是重要的財務信息的匯聚點，憑借自身的學識、經(jīng)驗和品格，他應該能夠從大量的信息中總結(jié)出支持公司決策的大智慧。

這當然，培養(yǎng)出這樣的判斷力，并非朝夕可以達成。

中國最近二十年的騰飛給了六十年代生人以特別的際遇，他們中的成功者無不踏緊了中國改革開放的每一步節(jié)拍。但是外部的機遇只是他們成功的推動力，如果要成為其中的佼佼者，需要的卻是不斷自省和敢于挑戰(zhàn)的勇氣。胡奮恰恰是這樣的一位成功者，他在與西方商業(yè)文化的接觸與碰撞中成長，卻不失中國式的睿智與穩(wěn)?。粫r代賦予了他豐厚的機遇，他還給時代以更多來自實踐的思考。從他的身上，我們看到了一代中國財務總監(jiān)的長成.

保守與創(chuàng)新不悖

胡奮對于企業(yè)財務管理的思考很多源自3M公司特有的企業(yè)文化，其中心點就是“保守”。談到這一點時，胡用的是英文“conservative”這個詞，但似乎又覺得不妥，因為保守在大多數(shù)人眼中有“守成卻缺乏進取心”、“守舊而懶于創(chuàng)新”的意思，趕忙修正說：“用‘穩(wěn)健’這個詞可能更好一些。”他這么說不是偶然的，因為他對企業(yè)財務思考的另一面也很重要，那就是企業(yè)內(nèi)每個人都應該是商人，應該有生意人的頭腦，敢于創(chuàng)新。保守和創(chuàng)新放在一起，外人看來總會有些風馬牛不相及的味道。

“保守這個詞在會計業(yè)內(nèi)看是一個褒義詞，雖然在商業(yè)氛圍內(nèi)可能是一個貶義詞。”胡所講的保守，是指在會計政策上的保守，他認為這是美國中西部公司的特質(zhì)使然——3M這個業(yè)務涵蓋文教、光學、標識、工業(yè)產(chǎn)品和醫(yī)療產(chǎn)品等眾多領(lǐng)域的世界五百強企業(yè)，總部就設在美國中西部明尼蘇達州的圣保羅。“會計的特質(zhì)應該是保守的，情愿保守，不愿激進。”胡認為這一點3M做得很好，因而企業(yè)的整體文化氛圍很“扎實”，“如果CFO是保守的，怎么可能會出現(xiàn)這么多財務丑聞？”

但是3M絕對不是一個守舊的企業(yè)，恰恰相反，它所標榜的就是業(yè)務創(chuàng)新。這一點在中國市場得到充分的體現(xiàn)。作為首批在華投資的企業(yè)，3M公司1984年就進入中國，迄今投資總額超過3億美元。從2000年到2005年的5年時間內(nèi)，3M中國取得高速發(fā)展，銷售額從不到2億美元增長到超過9億美元，年均增長率達到35%。

如何在保持穩(wěn)健經(jīng)營的同時保證高速的增長呢？胡奮覺得，自己作為財務總監(jiān)在這里起了相當?shù)淖饔谩?

“CFO的角色十分重要，”他說，“首先要訂出自己的原則，因為你懂什么可以做、什么不可以做，什么資源可以用、什么不可以。”胡奮把自己的職責界定得有一點像裁判：“你必須把基礎做好，因為你不能替業(yè)務部門做決定，在政策執(zhí)行的時候，你應該站在一邊，不參與，讓人家去做。”這里的基礎和原則可以認為是一整套會計制度和政策以及嚴格的執(zhí)行。但是胡認為僅以仲裁者的面目制定和裁判規(guī)則是遠不夠的，CFO應該可以做得更多。

他認為CFO無論是決策還是建議都應該以理服人，因為財務觸角遍及各個業(yè)務部門的特點使得他擁有比企業(yè)內(nèi)任何人都要多的資源。“CFO的優(yōu)勢就在于他掌握的信息比較廣，有判斷上的優(yōu)勢，”胡解釋說，“你可以看到全部和規(guī)律，并以此來說服別人。”

也恰恰因為CFO是整個公司重要財務數(shù)據(jù)的匯聚點，他對營造公司的風氣也扮演了重要的角色。胡奮自認自己在3M推動最力的就是對風氣的推動。他覺得自己作為一個榜樣，帶動了一批人，大家都很正直，這種幕后的影響力比任何詳細的規(guī)則都有效。

胡奮的管理哲學頗顯中國式的傳統(tǒng)：并不涉身其中，而讓自身的影響力來達到效果，不求個人的虛名。

“低調(diào)一點也許更好。不需要讓別人知道決定是由于你的影響而造成的，你很在意(公司)最終是否照著你影響力的路在走，這很重要。”如果把他的話解釋一下就是：公司的每一項成功不一定需要歸功于CFO，但是他的參與和支持卻少不了。

從CPA到CFO

胡奮對于財務總監(jiān)職責的思考無疑是深刻的，這跟他個人經(jīng)歷息息相關(guān)。

有時候人生的選擇是偶然的，對六十年代生人尤其如此。當大多數(shù)同學都選擇到政府機關(guān)學習的時候，胡覺得自己去會計師事務所或許前途會更好一些，時值1983年，恰逢第一批進入中國的外資企業(yè)需要本土的會計師。在“老法師們”(碩果僅存的一批解放前的執(zhí)業(yè)會計師)的推動下，同時也是因為能夠用到自己的強項英文，胡奮成了為數(shù)不多的幾名加入會計師事務所的年輕人。

從“老法師”那里學習會計實務，彰顯出改革開放初期中國會計行業(yè)存在的嚴重斷層，而胡奮所需要跨越的還不只是這些。永道會計師事務所(后與普華合并為普華永道)在1985年派他去舊金山事務所的實習讓他接觸到最新的會計理念和實務。兩年內(nèi)的兩次接軌，胡的形容是“從國內(nèi)會計師事務所的氛圍到國際會計師事務所的氛圍，非?？?。”他個人職業(yè)生涯的跨越也是中國快速發(fā)展的一個縮影。

回國之后的胡奮成了改革開放后中國第一代注冊會計師中的佼佼者，他也曾是ACCA進入中國后第一批通過考試認證的會計師，但是就在會計行業(yè)大發(fā)展的前夕，他卻選擇了轉(zhuǎn)行到3M中國公司做公司財務。

在胡的經(jīng)歷中，我們可以找出許多伴隨時代應運而生的東西，但是在職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時點上，尤其是在做職業(yè)會計師還是進入企業(yè)做財務總監(jiān)這一關(guān)鍵選擇的節(jié)點上，他選擇了后者。作出這樣的選擇并不容易，需要很大的勇氣：“一個人保持不變很容易，特別是當他即使不變，前途仍然很光明的時候。我如果繼續(xù)做CPA一定會很順利，不用很擔心，因為行業(yè)(的發(fā)展)會推著我走。”

胡在而立之年的這一重大選擇，主要是出于對3M的了解和信任。“我這個人很保守，如果不是這樣一個機遇是不會轉(zhuǎn)行的。”但是，僅僅與3M文化的契合并不足以說明他職業(yè)選擇的全部。說到底，胡奮不是一個愿意僅僅被時代大潮推著走的人，他更希望成為一名時代潮中的“弄潮兒”。他認定3M是一個能讓他在企業(yè)財務上施展拳腳的大舞臺。

十多年的企業(yè)財務管理經(jīng)歷給胡奮的最大體會就是做CFO有更多樂趣。“在公司里只做一個會計很難，因為每個人都是在為業(yè)務服務。做職業(yè)會計師時這一特點不是很明顯，你只需迎合客戶的需求就行了。”從CPA到CFO的轉(zhuǎn)變，也就是從會計師到商人的跳躍，商人的生活一定是繽紛多彩的，因為每天都會遇到不同的問題。

常變常新，恰恰是3M中國的快速成長才讓胡奮不斷遇到新問題。

剛剛加入3M的時候，3M中國還是一個年銷售額只有2000萬美元的企業(yè)，2005年3M中國年銷售額已經(jīng)超過9億美元，占到3M全球銷售總額近5%。胡奮的目標是使3M中國在2010年成為銷售額20億美元的公司，他形容這一目標的實現(xiàn)是“眼睛一眨就到了”。“如果我們連預測五年的能力都沒有就太差了。”他對公司前景充滿信心。

如果說胡奮剛剛加入3M的時候，還是去熟悉外資的成型做法的話，那么13年后的今天，3M的中國管理團隊與許多跨國公司的同行一樣已經(jīng)進入了全球化的整合期。中國不再是一個狹小的海外市場，它已經(jīng)成為3M最重要和最具潛力的海外市場之一。一句話，高速發(fā)展的中國代表了3M這樣的大型跨國企業(yè)的未來。

快速發(fā)展和銷售額的增加對于中國的管理團隊而言，既意味著業(yè)務的提升，也意味著越來越多來自總部的關(guān)注。面對這樣的關(guān)注，許多本土的經(jīng)理人并不適應，有的覺得總部干涉了自己的自由，有的則抱怨總部缺乏對中國市場的了解，溝通不順暢。

“這是一個現(xiàn)實的問題，中國變得越來越重要，成為跨國公司全球戰(zhàn)略的一部分，”胡奮分析說，“以前沒有，十年以前，如果一家跨國公司在中國業(yè)務占全球業(yè)務的1%已經(jīng)很了不起了。”

轉(zhuǎn)換心態(tài)、從全球化的語境和公司全球戰(zhàn)略的角度去看問題是本土經(jīng)理人亟需做到的。“許多人把這個問題政治化了，提到和總部溝通困難就想當然地認為是內(nèi)部爭斗，其實并不是那么回事。”胡奮對來自總部的注視看得很清楚。他認為管理者需要大氣些，任何事情不要計較一時的利益糾葛，更不應牽扯進與長遠目標不匹配的東西。

在胡奮的眼里，全球化的趨勢是很自然的，總部對中國市場的關(guān)注“是因為總部想多了解你，想來幫你，因為它覺得你越來越重要了。”

與總部溝通中產(chǎn)生矛盾也很自然。“兩個人不見面，你講你的我講我的，大家處在不同的環(huán)境，想東西的角度和方式都不同，認知上產(chǎn)生偏差很正常，不見得是誰不對。”胡奮認為不必太過計較。但是，他認為無論是從對中國的了解還是戰(zhàn)略決策選擇而言，很難說一定都是本土管理者的觀點正確，因為盡管中國發(fā)展得要比其他市場快速得多，但是發(fā)展的路徑并沒有太多差異。業(yè)務到了一定階段，都可能遇到類似的問題，比如說技術(shù)力量是否跟得上、本土產(chǎn)品是否對路等。解決這些問題，總公司在全球各個市場的經(jīng)驗其實很有幫助，在這里就不能單單強調(diào)中國的特質(zhì)。

胡奮和3M中國的管理團隊與總部的關(guān)系是非常密切的。“我很清楚3M的全球CFO在想些什么，他寫一個條子我就能猜出來他肚子里在想什么。他一定也知道我在想什么，關(guān)注在哪里。”胡把這種相互了解歸結(jié)于3M中國螺旋型的發(fā)展、與總部長期形成的融洽關(guān)系，以及在管理架構(gòu)上從沒有突然的變化。

對于總部的關(guān)注，3M中國非常配合和支持。他們非常希望被包括進全球系統(tǒng)里，用胡的話說就是，“中國越來越大了，不能落在后面。”

“我們很積極也很自信，我們希望把中國作為試點，推廣全球的系統(tǒng)。”胡奮說，因為中國情況復雜，發(fā)展迅速，符合3M五年十年之后的(發(fā)展)模式。例如，3M新的物流訂單系統(tǒng)就決定在中國市場進行試點。

從全球化戰(zhàn)略出發(fā)，胡奮對于跨國公司在中國市場的前途也同樣有一番思考。胡認為3M與大多數(shù)跨國公司一樣，目前在中國的首要目標仍然是服務本土市場。他認為中國市場仍處在拓展期，當技術(shù)到一定水平，需求量到一定程度的時候，特殊的本土需求一定會出現(xiàn)，3M也會推出中國市場特有的產(chǎn)品。此外，如果生產(chǎn)規(guī)模擴大，成本大幅降低，他認為中國生產(chǎn)的產(chǎn)品也可能支持亞洲其他市場。

但是，胡奮并不認同那種盲目投資中國論。“如果只是因為中國成本便宜，但是在中國并沒有需求，是不是還應該在中國制造呢？你會成功嗎？”他的答案是否定的，因為距離客戶太遠了，距離需求太遠了。

說到底，對于跨國公司而言，不管如何全球化，本土的觀念不能改變。”在胡的眼里，與管理上擁抱全球化不同，他堅持本土市場開發(fā)要以需求為導向。“最終誰付錢給你，誰就是你的客人，而他一定是在你的隔壁。”胡奮說自己希望成為一個商人學者兼顧的角色，他已經(jīng)是了。

幕后的影響力

關(guān)于CFO所應擁有的幕后影響力，3M中國董事財務總監(jiān)胡奮常講這樣一個有關(guān)送禮的故事。

按照3M的財務規(guī)定，不能向政府官員送禮。這一規(guī)定在中國執(zhí)行起來很困難，因為許多生意人都有政府的背景。3M中國在東北的一名銷售人員就遇到了這樣一個難題，他的一名有政府背景的客戶因為女兒結(jié)婚，給他送來了請?zhí)?。在東北收到喜酒的請?zhí)且欢ㄒサ?，而去沒有不送禮的道理。

進退兩難，這名銷售就問胡奮：“我自己出錢買禮物送別人可以不可以？我不報銷。”

“我聽了之后很感動，”胡奮說，“我覺得這表明他不是死板地去看規(guī)矩，而是去思考理念了，把在這個公司可不可以送禮，要不要符合商業(yè)道德操守的觀念看得特別重。”

在一番分析下來，胡奮認為掏錢送兩條香煙作為結(jié)婚禮物很普通，應該算作人之常情，并不違反公司規(guī)定，最后決定讓他報銷。

這件小事表明，公司的風氣就是從這一點點的小事上體現(xiàn)出來的。如果僅僅是嚴格制定和執(zhí)行政策規(guī)定，這種是否該送禮的考慮根本不可能浮出水面。

財務輔佐創(chuàng)新

與許多擁有門類眾多產(chǎn)品的跨國公司一樣，3M也提出了“一體化的理念”，由同一個銷售代表銷售不同的產(chǎn)品，以發(fā)掘更多潛在的業(yè)務，同時提高客服質(zhì)量。但是在具體的操作上，卻很難規(guī)避一個問題：如何去設計銷售人員的激勵機制。

3M就存在這樣一個跨區(qū)銷售的問題。在南中國市場，3M七八成的銷售都是由3M香港來做，因為它擁有物流方面的強勢，即使加上關(guān)稅仍然比3M中國的產(chǎn)品有競爭力。

“如果只站在分公司立場上來看，矛盾就來了：香港搶我生意。”胡奮說。

但站在總部的立場，只要能保證業(yè)績，跨區(qū)銷售并不算什么大事情。不過，從保有和服務客戶的立場來看，跨區(qū)銷售就存在大問題，因為3M香港對南中國區(qū)客戶的售后服務必須通過代理商，在一個強調(diào)客戶服務的時代，客戶很容易被競爭對手挖走。3M強調(diào)一體化，如何在跨區(qū)銷售方面獲得3M中國和香港的合作就是擺在管理者面前的一樁大事。

為了解決問題，3M采取了三步走的策略。首先是思想教育，向員工灌輸這樣一個觀念，就是各個分公司都是一家人，不要相互挖墻腳，因為有太多例子顯示，如果地區(qū)間業(yè)務交接存在問題，就很容易造成業(yè)務流失。

當然，光有說教并不能解決問題，系統(tǒng)的支持很關(guān)鍵。胡奮和他的團隊專門設計了一套記錄銷售走向的系統(tǒng)，讓不同地區(qū)之間的財務能夠有效溝通銷售數(shù)據(jù)。“你必須跟著客戶走，”胡奮說，“我們就建立了這樣一個客戶數(shù)據(jù)庫，跟蹤那些跨國公司客戶，因為它們一直在轉(zhuǎn)變生產(chǎn)地點。”

最后，為了調(diào)動每一名銷售人員對跨區(qū)業(yè)務順利交接的積極性，必須設計出有效的激勵機制。“理念也好，系統(tǒng)也好，大家都很現(xiàn)實。”胡奮說。他提出了支付雙份傭金的辦法，就是在跨區(qū)或者跨門類交接客戶時，一筆交易算上交接雙方兩名銷售人員的傭金。

這既是一項激勵機制，又是衡量業(yè)績的好工具。胡奮提出，CFO要算大帳，不是小賬，在設立這樣的激勵機制時，就是考慮到在業(yè)務交接的時候，生意有可能流失，相比之下傭金翻倍的成本很小。如果在交接過程中能產(chǎn)生額外銷售的話，增加的效益會十分可觀。

“我們做得很成功。也許會有人舍不得把生意交給別人，這一點我很能理解。但是，在3M絕對沒有人會說，業(yè)務都交出去了，還管我什么事。能做到這一點不容易，因為需要讓每個人都有這個覺悟。”胡奮不是夸口。歸根到底是要去推動員工觀念的改變，“道理上很簡單，理念上改變卻不容易，尤其是改變底層員工的想法。”胡奮說。

如今3M香港公司大部分工業(yè)產(chǎn)品的市場在南中國仍繼續(xù)成長。一體化的做法使得3M公司能繼續(xù)采用原來的銷售模式，由3M香港與他們熟悉的客戶保持商業(yè)上的聯(lián)系和實際的銷售，但具體的銷售服務及售后服務則由3M中國的員工負責。兩地的銷售員共享銷售業(yè)績保證了業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。

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