CFO戰(zhàn)略角色的演變

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CFO并不是預(yù)算的“導(dǎo)演”

優(yōu)秀的CFO不僅僅是財(cái)務(wù)總監(jiān),更是董事會(huì)、股東以及監(jiān)管部門的合作伙伴,是公司發(fā)展的智囊。


2005年3月3日上午。深圳清華大學(xué)研究院多功能廳。

熱烈的掌聲此起彼伏。應(yīng)經(jīng)理人雜志社邀請(qǐng),經(jīng)理人戰(zhàn)略合作伙伴——哈佛商學(xué)院出版公司(HBSP)的執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官和財(cái)務(wù)總監(jiān)雷·卡維造訪經(jīng)理人雜志社,并在這里與130多位來自香港、深圳、廣州等地的經(jīng)理人分享了美國(guó)CFO的成長(zhǎng)發(fā)展歷程,以及他做CFO的切身體驗(yàn),引起了與會(huì)嘉賓的強(qiáng)烈共鳴。雷·卡維的演講既專業(yè),又精彩生動(dòng),這里節(jié)選部分,以饗讀者。

預(yù)算是全員參與的過程

預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的概念,它是公司運(yùn)營(yíng)中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié),是公司成長(zhǎng)發(fā)展的助推器。在商業(yè)狀況好的情況下,它能使公司收入增加;在外部環(huán)境比較困難的條件下,它能避免你的公司遇到麻煩。財(cái)務(wù)總監(jiān)在做一個(gè)準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)算時(shí),一定要清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo),了解公司的實(shí)際狀況,對(duì)整個(gè)流程、業(yè)務(wù)狀況等各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)都要非常了解。

但CFO并不是預(yù)算的“導(dǎo)演”,盡管要去關(guān)注公司的各個(gè)環(huán)節(jié),但更重要的是,做預(yù)算時(shí)要全員參與。只有團(tuán)隊(duì)成員參與進(jìn)來,才能讓他們更全面地了解公司狀況,加深對(duì)公司的認(rèn)同度,而不是讓他們僅做自身崗位職責(zé)中所涉及的工作。同時(shí),因?yàn)轭A(yù)算涉及環(huán)節(jié)眾多,所以要求雇員對(duì)其他同事和整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)都要非常熟悉,這本身也是對(duì)雇員一種很好的挑戰(zhàn)和鍛煉。通過預(yù)算,既可以幫助CFO隨時(shí)掌握銷售人員、產(chǎn)品人員的工作,控制公司的現(xiàn)金流,也能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)明白彼此的工作內(nèi)容,這對(duì)全員之間的合作和溝通是非常必要的。在全員預(yù)算中,CFO是領(lǐng)導(dǎo)者,是指導(dǎo)者,更是協(xié)調(diào)者,有責(zé)任幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)通過預(yù)算的過程,建立起一種互助互信的氛圍。在美國(guó)很多知名企業(yè),預(yù)算是一個(gè)全員的概念,但是在中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè),這仿佛就是財(cái)務(wù)總監(jiān)一個(gè)人或財(cái)務(wù)部門的事情。其實(shí),預(yù)算越透明,員工對(duì)公司的發(fā)展才會(huì)越了解,這對(duì)公司的成長(zhǎng)來說非常有必要。

CFO的合作伙伴角色

CFO是公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作的最高領(lǐng)導(dǎo)者,但是優(yōu)秀的CFO不僅僅是公司財(cái)務(wù)安全的維護(hù)者,更是為公司增值的人,應(yīng)投入相當(dāng)大的精力參與到設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略,并努力促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與投資者的預(yù)期相一致,用行動(dòng)為公司創(chuàng)造價(jià)值。他不僅僅是財(cái)務(wù)總監(jiān),更是董事會(huì)、股東,以及審計(jì)師、監(jiān)管部門的合作伙伴,是公司發(fā)展的智囊。在CFO的工作中,一方面要控制公司的財(cái)務(wù)預(yù)算和防范可能遇到的風(fēng)險(xiǎn),他是公司財(cái)務(wù)狀況的醫(yī)生和營(yíng)養(yǎng)師,還要成為它的心理教師。另一方面,他要為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的建議,在戰(zhàn)略實(shí)施過程中建立財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)以支持公司的運(yùn)營(yíng)。這兩方面的工作對(duì)公司的成功發(fā)展都發(fā)揮著十分重要的作用。

董事會(huì)在與財(cái)務(wù)總監(jiān)的溝通中,能夠了解到公司真實(shí)準(zhǔn)確的信息。所以,CFO所做的就是成為董事會(huì)信任的人,這就需要CFO全面掌握企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié),而不僅僅是財(cái)務(wù)狀況。有些企業(yè)的CFO雖然不是董事會(huì)直接任命,但同樣需要取得董事會(huì)的支持,向董事會(huì)負(fù)責(zé)。這樣CFO才能獲得更穩(wěn)定的發(fā)展,甚至是跨越式發(fā)展。

在企業(yè)內(nèi)部,CFO是業(yè)績(jī)管理的主要負(fù)責(zé)人。由于企業(yè)越來越依賴通過資本運(yùn)作進(jìn)行擴(kuò)張,所以公司管理層必須要給廣大股東提供高額回報(bào),滿足他們的需求,公司的業(yè)績(jī)管理目標(biāo)必須符合股東的利益。因此,為股東帶來利益的增加是CFO的責(zé)任和義務(wù)。西方有句諺語,“你在打高爾夫球的時(shí)候,第一桿已經(jīng)決定了勝負(fù)。”所以財(cái)務(wù)總監(jiān)在向股東分析項(xiàng)目或者報(bào)告公司最近狀況時(shí),一定要緊緊圍繞股東價(jià)值的增加來考慮。

而以CEO為首的管理層也迫切需要同CFO進(jìn)行對(duì)話和溝通,在戰(zhàn)略層面為企業(yè)發(fā)展提供參考意見,同時(shí)也要讓你的老板感到安全,對(duì)你的老板負(fù)責(zé),從而避免CEO的牢獄之災(zāi)。

監(jiān)管部門一直以來堅(jiān)持CFO合作伙伴的理念。包括審計(jì)師、投資顧問,他們都需要CFO提供一個(gè)企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況和資料。對(duì)于證監(jiān)委、投資顧問和分析師來講,CFO是企業(yè)與他們進(jìn)行內(nèi)外溝通的重要關(guān)系人。

CFO的跨越式發(fā)展

惠普主席兼CEO卡莉·菲奧莉娜辭職的同時(shí),董事會(huì)任命公司CFO羅伯特·韋曼任過渡時(shí)期的CEO兼公司董事。其實(shí),不僅僅是從事財(cái)務(wù)工作已經(jīng)36年的韋曼,從近幾年的CEO發(fā)展來看,全球知名企業(yè)中有近1/3的CEO是從CFO發(fā)展而來的。最近幾年,美國(guó)CFO的工作職責(zé)發(fā)生了重大變化,5年前的CFO看到的僅僅是公司的財(cái)務(wù)狀況,而現(xiàn)在的CFO更多關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,整個(gè)操作和運(yùn)營(yíng)。這也就是為什么現(xiàn)在會(huì)有越來越多的CFO成為CEO的重要原因。在世界知名企業(yè)中,CFO往往被認(rèn)為是同CEO幾乎同等地位的關(guān)鍵角色,他所擁有的權(quán)力甚至能夠影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈使得各大公司越來越重視成本控制,而CFO就是公司內(nèi)部最擅長(zhǎng)實(shí)施成本戰(zhàn)略的管理層成員。同時(shí),他又擁有控制和整合公司資源的權(quán)力。但是因?yàn)楣ぷ髀毮艿年P(guān)系,長(zhǎng)期發(fā)來,CFO已經(jīng)養(yǎng)成了謹(jǐn)慎保守的職業(yè)習(xí)慣,這對(duì)于需要開拓新市場(chǎng)的企業(yè)來說,CFO想成長(zhǎng)為CEO還必須培養(yǎng)自己的“野心”、魄力和全局觀。

附文:雷·卡維精彩對(duì)話


來賓:剛才您講到CFO與公司董事會(huì)和企業(yè)的關(guān)系,現(xiàn)在的董事會(huì)要求高業(yè)績(jī)和良好的現(xiàn)金流,流通股股東要求股價(jià)、高業(yè)績(jī)和未來的高預(yù)期,管理層要求高運(yùn)營(yíng)成本和多重壓力突圍,這些壓力的方向顯然不是一致的,甚至可能是相反的,對(duì)于這種夾縫中求生存的現(xiàn)狀,請(qǐng)問,您對(duì)CFO們有什么好的建議?

雷·卡維:這是個(gè)很好的問題。你要懂得怎樣去接這個(gè)球,要有針對(duì)性,其實(shí)這種關(guān)系是很難相處的,你跟團(tuán)隊(duì)的關(guān)系與跟股東、董事會(huì)的關(guān)系是不一樣的,這就需要你通過激勵(lì)機(jī)制來調(diào)整這種局面。你要制定有效的激勵(lì)機(jī)制。我一般給雇員提供短期和長(zhǎng)期的股權(quán)、期權(quán)計(jì)劃,這種計(jì)劃會(huì)減少兩者之間的沖突。同時(shí),CFO要從公司的根本利益出發(fā),讓大家圍繞公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來考慮。從股市短期價(jià)格變化來看,大股東小股東對(duì)公司的狀況不是很了解,從我的經(jīng)驗(yàn)來看,要想緩解這兩者之間的沖突,最有效的就是有非常清晰的戰(zhàn)略。如果你的董事會(huì)、雇員都很清楚你要做的,以及最終達(dá)到什么目的,你所遇到的問題就會(huì)減少。


來賓:假設(shè)我是一家公司的CFO,現(xiàn)在遇到一個(gè)來自產(chǎn)品或者法律的問題,雖然這個(gè)問題不是虛假的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或者一種假象,但是如果沒有良好的財(cái)務(wù)報(bào)表來解決這個(gè)問題,就無法幫助企業(yè)渡過難關(guān)。那么,我是要善意地美化這個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表,緩解這個(gè)問題,還是真實(shí)地公布,讓企業(yè)遭受巨大的挑戰(zhàn),甚至使股東遭受巨大的損失?

雷·卡維:如果是小問題,不會(huì)做披露,但如果是大問題,要考慮兩個(gè)方面,一個(gè)是法律問題,另一個(gè)因?yàn)槟惚旧碇皇莻€(gè)CFO,要根據(jù)和供貨商、合作伙伴的關(guān)系來考慮是否做披露。最難的是處于中間狀況,我的經(jīng)驗(yàn)就是跟審計(jì)師、律師、CEO進(jìn)行對(duì)話,根據(jù)他們的建議選擇做不做披露,但是因?yàn)榉珊捅O(jiān)管部門的要求,所以披露是不能拒絕的。
 演變 角色 戰(zhàn)略

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