突如其來的全球金融風(fēng)暴，令國內(nèi)房企在2008年飽受資金鏈之痛，一時間“現(xiàn)金為王”成為房企過冬的救命口訣。如今，市場稍有回暖但前景仍不明朗，房企如何在把控風(fēng)險的同時保證業(yè)績持續(xù)增長，即如何用活手中的錢，是為房企管理現(xiàn)金流的關(guān)鍵。北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人閔昱、蘭德地產(chǎn)策略咨詢機構(gòu)總裁宋延慶在接受采訪時一致認為，現(xiàn)金流管理不僅僅是財務(wù)工作，更要與企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)鏈條打通進行。

　　記者：“現(xiàn)金為王”是近期房企過冬的共識，但經(jīng)過一段時間的銷售資金回籠，是否現(xiàn)在仍然是手頭上現(xiàn)金越多越好？

　　閔昱：現(xiàn)金流管理分成技術(shù)、戰(zhàn)略和風(fēng)險3個層面，而在市場低迷期，風(fēng)險管理更為突出，因為這事關(guān)房企的生死。其實，房企有其自身的發(fā)展規(guī)律，波動的明顯程度和周期性比較強，但是每個企業(yè)因為自身情況不同對波谷的判斷也不盡相同。初步來看，南方的房企調(diào)整比較到位，但像北京等北方區(qū)域的房企調(diào)整就不是非常到位。在這種情況下，現(xiàn)金流策略仍然應(yīng)該謹慎。但可以篤定的是，當前已經(jīng)是一個要開始花錢的時期，不花錢容易喪失發(fā)展機會。但是否應(yīng)該傾巢出動？目前還不能百分之百地做出這種判斷。

　　宋延慶：前兩天我看了一個證券公司的報告，現(xiàn)在已有25%的信貸直接、間接流入房地產(chǎn)市場，這大大緩解了房企的資金壓力?，F(xiàn)在房企對未來的投資信心指數(shù)在逐步提高，從這一點考慮的話，房企應(yīng)該膽子大一點：輕裝上陣，即管理上建立健全規(guī)章制度；負重前行，既要適度地控制資產(chǎn)負債率，但也不要過于懷疑自己的抗擊打能力。在當前的市場環(huán)境下，現(xiàn)金流相對不錯的房企應(yīng)該考慮彎道超車，雖然這在正常情況下很難，但在這種特殊的市場發(fā)展階段可以加加油門。

　　記者：在當前這個節(jié)點，除了保證企業(yè)運行過程中現(xiàn)金流不能中斷外，還應(yīng)在現(xiàn)金流策略上關(guān)心哪些方面？

　　閔昱：現(xiàn)在大多企業(yè)比較關(guān)注技術(shù)層面的問題，即如何把財務(wù)運作得比較健康，但是風(fēng)險管理和戰(zhàn)略管理上相對較弱。原因在于，風(fēng)險與戰(zhàn)略管理對管理人員的專業(yè)素質(zhì)要求較高，這不僅要對項目開發(fā)有很強的認知能力，還需要對經(jīng)濟形勢、政府宏觀調(diào)控思路有很強的把控能力，甚至要考慮很多震蕩性因素，掌握行業(yè)的運行規(guī)律并利用它。

　　此外，還應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的擴張問題。擴張的時機、方式、地域、思路，都直接影響到企業(yè)現(xiàn)金流管理的思路。比如說，在市場波峰到波谷的中間階段擴張就容易出問題，但在波谷到波峰的中間階段選擇擴張，現(xiàn)金流的風(fēng)險就很小。

　　宋延慶：我們建議房企每年都做一個結(jié)構(gòu)性融資計劃，比如保利就經(jīng)常發(fā)融資債。在這樣一個計劃的指導(dǎo)下，財務(wù)部門要做的就是提高資金的周轉(zhuǎn)效率，比如說風(fēng)險管理和戰(zhàn)略管理這兩個方面，近幾年房企才剛剛意識到加強風(fēng)險管理的重要性。但據(jù)我了解，當前房企對風(fēng)險的識別范圍還很窄，不一定負債率超過70%就是高風(fēng)險，關(guān)鍵看企業(yè)如何對其資金進行安排。

　　記者：如上所述，現(xiàn)金流管理不僅僅是一項財務(wù)工作，那么如何將現(xiàn)金流管理內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效結(jié)合？

　　閔昱：首先，現(xiàn)金流管理不能一個人說了算，一拍腦袋就決定肯定不行，必須要通過前期調(diào)研、分析等一系列流程來保證決策的科學(xué)合理性。現(xiàn)在很多企業(yè)出問題，就是因為流程基本沒有，老板想到什么就做什么，決策的主觀意愿比重太大。

　　其次，要有專門的部門對企業(yè)戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略進行長期跟蹤，積累相應(yīng)資料。無論是市場好的時候還是差的時候，這個部門都要持續(xù)運作，不能到出現(xiàn)問題才開始考慮。

　　第三，一個企業(yè)的財務(wù)部門、戰(zhàn)略管理部門和風(fēng)險管理部門之間的業(yè)務(wù)內(nèi)容其實是有重疊的，那么就應(yīng)該打通這三個部門的業(yè)務(wù)壁壘，比如定期舉行通氣會，每月、每季度、每半年召開分析會。這個很重要，但大多房企都忽略了。

　　宋延慶：各個公司都應(yīng)該有一個統(tǒng)一的資金平臺，但很多公司都是老總一個人說了算，導(dǎo)致最后出現(xiàn)很多匪夷所思的錯誤決策。而且，根據(jù)我們對上市公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流的控管問題很多時候出在財務(wù)環(huán)節(jié)，即財務(wù)部門不懂業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)部門又不懂財務(wù)，這會導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率低下?，F(xiàn)在給開發(fā)商做流程設(shè)計和戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，我們會建議他們的財務(wù)業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)財務(wù)化，并提倡讓財務(wù)部門涉足業(yè)務(wù)營銷。此外，房企應(yīng)該全員學(xué)習(xí)財務(wù)知識，這樣既有利于團隊協(xié)作，也有利于提高業(yè)績

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