我們認為不斷重復(fù)之前的做法就是最好的方法。而且我們花了大量的精力去更好地執(zhí)行它。”在某公司的一位高管表達了自己的這一堅定觀點之后，人們陷入了長時間的沉思。我們都知道，有很多企業(yè)因為不斷重復(fù)之前的做法（而且也花了大量的精力去更好地執(zhí)行它）而慢慢走向了墳?zāi)埂?


　　為了避免這種命運，很多公司都推出了新的戰(zhàn)略措施。其目的在于促使組織的每位成員把注意力放在一些首要的目標上，因為這些目標有助于企業(yè)未來競爭力的打造。這些戰(zhàn)略措施包括引入改進的商務(wù)模型，快速轉(zhuǎn)向以滿足突如其來的市場需求，以及提出開創(chuàng)性的產(chǎn)品服務(wù)理念。

　　然而不幸的是，這些計劃的成功幾率非常不盡如人意，其中大約只有三分之一取得了成功。事實上，新的戰(zhàn)略計劃的確給高效企業(yè)提出了兩大挑戰(zhàn)，它們分別是：

　　第一，戰(zhàn)略計劃的實施要求企業(yè)的各部門打破藩蘺，共享相關(guān)資源。然而，高效企業(yè)并不是天生就具備這種能力，他們需要付出極大的努力才能調(diào)動員工的參與積極性。

　　第二，戰(zhàn)略計劃的前景不明確。從長遠來看，企業(yè)面臨的形勢必然會發(fā)生巨大變化，它的戰(zhàn)略計劃要達到預(yù)期的效果，也必須適時而變。高效企業(yè)不愿意面對不確定性，所以他們需要學(xué)會如何在變化中學(xué)習(xí)。

　　讓員工積極參與進來和持續(xù)學(xué)習(xí)這兩點，在很大程度上打破了高效企業(yè)的習(xí)慣。但是，這正是執(zhí)行戰(zhàn)略措施應(yīng)有的方式。

　　企業(yè)要想在執(zhí)行戰(zhàn)略措施的過程中一直保持這種方式，提高其計劃成功的幾率，就需要遵循以下七大原則。

　1、專注

　　企業(yè)必須將新的戰(zhàn)略計劃擺在首位，必須提供有力證據(jù)來證明它的確有助于組織整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，而不是用別的“奇思妙想”來取代它。為建立這種專注力，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注那些既能實現(xiàn)最佳效果，又能將不穩(wěn)定性降至最低的戰(zhàn)略計劃。

　　企業(yè)通常是根據(jù)其預(yù)期經(jīng)濟效益來衡量具體戰(zhàn)略計劃的影響力。但是，企業(yè)只能從中看到效益規(guī)模，卻無從知曉其影響好壞。許多所謂的戰(zhàn)略計劃在本質(zhì)上其實大同小異。企業(yè)往往希望新戰(zhàn)略措施能夠讓自己在將來立于不敗之地，遺憾的是，規(guī)劃未來并不能一味地以追求利潤為目標。

　　在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下追求高效能，不確定性是不可避免的。如果結(jié)果已成定局，那么它就談不上是戰(zhàn)略舉措。避免出現(xiàn)不確定性的秘訣是不斷學(xué)習(xí)：你的戰(zhàn)略計劃是否可以被拆分為一種真實的“學(xué)習(xí)模塊”課程?

　　要挑選出企業(yè)應(yīng)該專注的為數(shù)不多的戰(zhàn)略計劃（這就意味著推遲某些當前活動方案），就要求組織的高管必須具備良好的判斷力和方向感。這當然不能確保實現(xiàn)最終效果，但如果不專注，一切只能是紙上談兵！

　　2、組建最佳團隊

　　沒有任何一個企業(yè)愿意看到自己的精英們無用武之地。企業(yè)在挑選人員組建最佳戰(zhàn)略計劃團隊時，應(yīng)考慮幾大因素。

　　為戰(zhàn)略計劃執(zhí)行團隊挑選成員，必須像委任其他要職一樣全力以赴，企業(yè)需要采用可靠的人才管理和任職流程。企業(yè)里各自為政的部門總是有理由把最優(yōu)秀人才留在部門里為己所用。但是，企業(yè)內(nèi)的能人是否應(yīng)該日復(fù)一日埋頭于重復(fù)進行的工作，還是應(yīng)該參與戰(zhàn)略計劃的實施呢？把他們調(diào)去參與戰(zhàn)略計劃的實施，應(yīng)該出于為其職業(yè)發(fā)展考慮的動機。

　　要實施一個戰(zhàn)略計劃，必然需要來自高層的支持，這位高管要為整個團隊指明方向。企業(yè)必須確信他對計劃的成功實施具有濃厚興趣，并具備跨部門管理的經(jīng)驗。要知道許多高管往往是憑借自己之前在某個部門內(nèi)的成功獲得晉升，其思維有一定的局限性。此外，企業(yè)還應(yīng)確保他有充裕的時間來執(zhí)行這項工作，因為這遠遠不止像偶爾核對文件這么簡單。

　　企業(yè)在指定戰(zhàn)略計劃執(zhí)行團隊的成員時，必須確保他們明白哪些工作是他們從此以后都不用再做的。如果什么都不變，計劃顯然不會成功。例如在多數(shù)情況下，如果這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者沒有把所有時間都花在計劃上的，成功只能是空想。

3、分階段執(zhí)行

　　大型戰(zhàn)略計劃的完成不是兩三天的事，花上兩三年的時間都很正常。許多只會重復(fù)之前路子的企業(yè)往往能夠輕而易舉地實現(xiàn)各種短期目標，對于長期目標卻摸不著頭腦。

　　將計劃實施工作分階段展開，例如以三個月或是六個月為一個階段。不斷根據(jù)自己的學(xué)習(xí)所得來確保最終目標的逐步實現(xiàn)。

　　提前獲取重要信息。如果此路不通，則最好盡快找到合適途徑，并放棄或修改計劃。

　　確信各個執(zhí)行階段都能夠取得應(yīng)有成效，例如實現(xiàn)客戶利益和公司成本的雙贏效果。

　　集思廣益。只決定目前需要決定的東西，然后靜觀其變，并在適當?shù)臅r機根據(jù)更多信息做出更好的決策。

　　4、全方位思考下一步行動

　　企業(yè)可稱它為“內(nèi)心演練”，正如高水平的運動員會在心里排練其比賽項目一樣。在采取行動之前，全方位思考該做的事情和可能出現(xiàn)的后果，以確保萬無一失。

　　只會重復(fù)老路的企業(yè)不懂如何進行內(nèi)心演練，因為他們并不真正需要它。但在日新月異的商業(yè)環(huán)境下，如果等碰到困難再臨時抱佛腳，為時已晚。如果什么都即興而作，接下來將是一片混亂。

　　戰(zhàn)略計劃團隊必須定期進行內(nèi)心演練培訓(xùn)，作為項目發(fā)起人的高管要以陪練的身份參加。抓住每個審視團隊的良機，時刻明確團隊職責。發(fā)現(xiàn)機會，研究策略，確定學(xué)習(xí)進程。

　　審視下一步所需的資源和實力。在部門習(xí)慣各自為政的企業(yè)里，這是一項非常繁重的工作。

　　探討下一步驟中的決勝因素。哪些工作需要團隊最高程度的關(guān)注？探討執(zhí)行風險，因為出現(xiàn)意外是戰(zhàn)略計劃執(zhí)行過程中常有的事。

5、發(fā)動企業(yè)全員參與

　　由最高管理層直接領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略計劃對于各大部門都習(xí)慣了各自為政的企業(yè)來說，是一項挑戰(zhàn)，因為這看起來似乎跟哪個部門都無關(guān)，是“別人的工作”。如果孤立地按照其技術(shù)重點來執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，那么計劃本身也將很容易演變?yōu)樾碌墓聧u。

　　要讓組織上上下下都看到公司的高管對戰(zhàn)略計劃的成功實施全力以赴，這一點很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當一個企業(yè)充斥各自為政的文化，你就不能想當然了。員工將從高管團隊的一舉一動中審視戰(zhàn)略計劃的重要性。

　　從一開始，企業(yè)就必須確保讓會受到戰(zhàn)略計劃影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執(zhí)行團隊是一個不錯的選擇。最后，你還必須及時向他們尋求反饋，以便確保他們能更有效地借助現(xiàn)有成果開展業(yè)務(wù)。

　　負責給戰(zhàn)略執(zhí)行提供所需資源的人也應(yīng)該被納入執(zhí)行團隊中。這樣使得他們可以重新考慮資源的具體走向。你還可以借助他們的視角改善下一步的執(zhí)行方案。

　　關(guān)注利益相關(guān)方。其中有些人可能是你想也想不到的，還有就是對執(zhí)行起促進或阻礙作用的意見領(lǐng)袖。如果忽略了他們，企業(yè)可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收獲寶貴意見。

　　6、跟進

　　在企業(yè)內(nèi)部，對計劃進行跟進是最基本卻又是最讓人反感的工作。

　　習(xí)慣了重復(fù)老路的企業(yè)對過去非常上心，例如確認應(yīng)實現(xiàn)的目標是否已實現(xiàn)。其目的在于調(diào)查問題、尋找問題根源并追究責任。工作績效被人跟進的員工非常害怕它。負責跟進員工績效的經(jīng)理人亦不想落個“無所不管”的罪名。

　　執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時，“跟進”的目標與回顧過去恰恰相反，它側(cè)重于未來和后續(xù)步驟。

　　確定計劃后，應(yīng)隨時檢查目標進度，演練后續(xù)方案，盡快采取正確的行動。這就要求你建立一種透明的文化，因為需要給大家共享進度信息。你是要尋求解決方案而非追究責任，廣納意見而非閉門造車。

　　在計劃實施的實驗性階段，應(yīng)及時了解相關(guān)進度。這要求定期對工作進度進行正式和非正式的匯報，樹立起不推卸責任的企業(yè)文化。適時反省錯誤是學(xué)習(xí)和進步的機會。當計劃不明確時，團隊成員將更加依賴彼此之間的表現(xiàn)。他們需要不斷挑戰(zhàn)和支持對方，以確保團隊的整體業(yè)績。

　　當個人職責不明確時，項目發(fā)起人的日常跟進工作—掌握執(zhí)行的脈搏—對在碰到緊急問題時收集充足信息十分重要。

7、 全力以赴

　　參與戰(zhàn)略計劃的員工每個人都有自己依然要承擔的本職工作，所以，他們可以選擇不承擔這份額外的職責。他們只需本著公平、正直的態(tài)度對相關(guān)事務(wù)進行投票就行了。

　　對戰(zhàn)略計劃的實施承擔義務(wù)是一種情緒狀態(tài)，而非一個邏輯流程。人們因為有這種情緒狀態(tài)，從而愿意全力以赴。其蘊含的道理很簡單：自始自終，企業(yè)應(yīng)讓員工獲得情感體驗，從而使他愿意付出個人努力。但在高度追求效能的企業(yè)里，組織往往盡量抑制員工個人情感。

　　當員工扮演的角色能讓他們感覺到自己在社會環(huán)境下的合理地位時，他們將精神倍增。這是積極的情感體驗。給員工一定空間才能實現(xiàn)雙贏。

　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，需要做到以下幾點才能讓團隊成員獲得積極的情感體驗。

　　一切將從作為領(lǐng)導(dǎo)者的你開始。你的想法左右著周圍所有人的行動。你是真的全身心投入到戰(zhàn)略計劃中，還是僅僅期望團隊成員來完成所有工作，而自己依然按日常慣例行事？

　　你是否對你的團隊成員真的感興趣，從而會去了解激發(fā)他們努力拼搏的真正動機？當問及是什么原因促使他們的團隊成員與眾不同時，所有得力的領(lǐng)導(dǎo)者都會毫不猶豫地回答說：“那是因為我個人對每個團隊成員的興趣。”

　　你是否真的給自己的社會角色留取了一定空間，以幫助每個團隊成員走向成功？或者，你一心只關(guān)注個人角色？

　　如果戰(zhàn)略計劃失敗，說明組織至少違背了上述七大原則之一。這七大原則均為常識性問題，為何常常被人忽略呢？

　　執(zhí)行是一種不同的生活方式，是一種文化。按一成不變的模式啟動戰(zhàn)略計劃，而不樹立執(zhí)行文化，這個計劃注定失敗。這七大原則是企業(yè)執(zhí)行文化的基石。

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