不想當(dāng)將軍的兵就不是好兵，這句話放在軍隊里是判斷一個軍人時否具備遠(yuǎn)大志向的標(biāo)準(zhǔn)。而在施耐德(中國)的信息技術(shù)部，掌管著70多人的李忠也會鼓勵自己的員工爭當(dāng)“將軍”！“我希望每一個有潛質(zhì)的員工都能得到應(yīng)該得到的鍛煉機會，希望‘走出去’是他們的理想。而在幫助他們走出去的同時，團隊和企業(yè)都會在這個過程中分享收獲，雙贏的結(jié)局放在眼前，何樂而不為呢？”李忠說。

　　員工潛質(zhì)決定企業(yè)命運

　　“選拔人才是每一個領(lǐng)導(dǎo)者的必修課，但你究竟是不是伯樂只能看你能否挑到好馬”，李忠說，“施耐德是一個很開放的地方，因此選拔人才時也絕不限制在簡單的學(xué)歷、經(jīng)驗，那些只是一個人的過去，而施耐德需要承載他們的未來。因此，潛質(zhì)不能被忽略。”

　　他解釋，以IT部門為例，目前企業(yè)型的IT人才需要具備一種“新IT素質(zhì)”，也就是“業(yè)務(wù)+技術(shù)”，同時他還要具備“激情+與企業(yè)文化相同的價值觀”。“這種需求已經(jīng)逐漸形成一種趨勢，以前技術(shù)部的同事可能在技術(shù)能力的坐標(biāo)中非常高，但是今天，我們要求盡量平衡。有的人覺得自己做過一兩次SAP的模塊管理就認(rèn)為自己可以勝任IT部門的工作了，但其實不是的。”李忠說，“大局觀對于每一個IT部門的員工都非常重要，具備這種潛質(zhì)的人才是我們需要的。”

　　談到這里，李忠特意講起了他在法國施耐德總部的經(jīng)歷：“可能你覺得很奇怪，我調(diào)去法國時，是以一個業(yè)務(wù)部門人員的身份過去的，但正是這樣的機會讓我在那里像頓悟一樣的找到了新的思路。我每天都會跟業(yè)務(wù)部門的同事一起工作，向SAP的人員講解我們的需求，跟他們商量每一個需求希望達到的效果。從那時起，我發(fā)現(xiàn)我需要的挑戰(zhàn)就是這樣的。這種大局觀的培養(yǎng)和潛移默化，讓我受益匪淺。”

　　讓員工“拿到明天”

　　李忠坦言，施耐德的薪資標(biāo)準(zhǔn)在同行業(yè)中不是出類拔萃的，甚至可以說是比較低的。對于如何在這樣的環(huán)境中留住優(yōu)秀員工李忠卻顯得很自信。他說：“施耐德有很強大的造血機能，能夠具備雕琢‘玉器’的能力，當(dāng)然這并不是說面對人才的流逝我們會聽之任之。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不光要讓你的員工看到今天，更重要的是要讓他們在今天‘拿到明天’。”

　　他解釋，其實任何一個企業(yè)都知道忠誠度在很大程度上影響著公司的發(fā)展和前進，畢竟任何成就都是依靠人才的不斷搭建而成為現(xiàn)實的。在施耐德，每一位領(lǐng)導(dǎo)人都不惜花時間去全面了解自己的雇員，發(fā)現(xiàn)他們不同的潛能并與他們溝通，為他們制定一個適合他的發(fā)展軌跡。這樣做的好處就是，能讓員工在第一時間了解自己的發(fā)展方向。

　　“施耐德有深厚的海外背景，因此就像不想當(dāng)將軍的士兵就不是好兵一樣，大家都會希望自己能夠‘走出去’。正因為了解他們的想法，并且我也承認(rèn)‘走出去’確實是一件好事。3年的法國總部學(xué)習(xí)，讓我受益匪淺。因此我會鼓勵我的員工有這樣的想法，并且告訴他們，你的未來將會成為什么樣。告訴他，只要跟著大家的步伐，那個機會就是你的。這樣的鼓勵，更有誘惑力。”李忠說。

　　人走茶不涼

　　盡管施耐德有強大的“造血機制”，但李忠也承認(rèn)任何情況的人員流動都是在所難免的。對此，李忠表示要平和地去面對。而企業(yè)要做的首先是保證自己的傳統(tǒng)得到保留。

　　他解釋，人員在流動，施耐德自己也在變化，如果能夠在二者之間尋求一個良性的平衡和互動，那么就能夠保證留下來的人就是能夠支撐企業(yè)向前發(fā)展的人。從1998年開始施耐德(中國)就開始培養(yǎng)內(nèi)部人才的計劃，10年的時間，要說沒有人員變動那是不可能的，但今天施耐德依然保持住了前進的速度。一是靠新進血液的補充；其二就是優(yōu)秀傳統(tǒng)的保留了。他強調(diào)：“企業(yè)不要因為害怕自己對員工的培養(yǎng)是給別人做了嫁衣而瞻前顧后，要認(rèn)識到向前發(fā)展是所有人的方向。人走茶不涼，人走了，但是企業(yè)自己的特點、傳統(tǒng)并沒有被帶走，依然可以利用這個環(huán)境去培養(yǎng)新進人才，這才是企業(yè)面對人才流動保住自己江山的法寶。”

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