鼓勵員工當(dāng)“將軍”
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員工潛質(zhì)決定企業(yè)命運
“選拔人才是每一個領(lǐng)導(dǎo)者的必修課,但你究竟是不是伯樂只能看你能否挑到好馬”,李忠說,“施耐德是一個很開放的地方,因此選拔人才時也絕不限制在簡單的學(xué)歷、經(jīng)驗,那些只是一個人的過去,而施耐德需要承載他們的未來。因此,潛質(zhì)不能被忽略。”
他解釋,以IT部門為例,目前企業(yè)型的IT人才需要具備一種“新IT素質(zhì)”,也就是“業(yè)務(wù)+技術(shù)”,同時他還要具備“激情+與企業(yè)文化相同的價值觀”。“這種需求已經(jīng)逐漸形成一種趨勢,以前技術(shù)部的同事可能在技術(shù)能力的坐標(biāo)中非常高,但是今天,我們要求盡量平衡。有的人覺得自己做過一兩次SAP的模塊管理就認(rèn)為自己可以勝任IT部門的工作了,但其實不是的。”李忠說,“大局觀對于每一個IT部門的員工都非常重要,具備這種潛質(zhì)的人才是我們需要的。”
談到這里,李忠特意講起了他在法國施耐德總部的經(jīng)歷:“可能你覺得很奇怪,我調(diào)去法國時,是以一個業(yè)務(wù)部門人員的身份過去的,但正是這樣的機會讓我在那里像頓悟一樣的找到了新的思路。我每天都會跟業(yè)務(wù)部門的同事一起工作,向SAP的人員講解我們的需求,跟他們商量每一個需求希望達到的效果。從那時起,我發(fā)現(xiàn)我需要的挑戰(zhàn)就是這樣的。這種大局觀的培養(yǎng)和潛移默化,讓我受益匪淺。”
讓員工“拿到明天”
李忠坦言,施耐德的薪資標(biāo)準(zhǔn)在同行業(yè)中不是出類拔萃的,甚至可以說是比較低的。對于如何在這樣的環(huán)境中留住優(yōu)秀員工李忠卻顯得很自信。他說:“施耐德有很強大的造血機能,能夠具備雕琢‘玉器’的能力,當(dāng)然這并不是說面對人才的流逝我們會聽之任之。作為領(lǐng)導(dǎo)者,不光要讓你的員工看到今天,更重要的是要讓他們在今天‘拿到明天’。”
他解釋,其實任何一個企業(yè)都知道忠誠度在很大程度上影響著公司的發(fā)展和前進,畢竟任何成就都是依靠人才的不斷搭建而成為現(xiàn)實的。在施耐德,每一位領(lǐng)導(dǎo)人都不惜花時間去全面了解自己的雇員,發(fā)現(xiàn)他們不同的潛能并與他們溝通,為他們制定一個適合他的發(fā)展軌跡。這樣做的好處就是,能讓員工在第一時間了解自己的發(fā)展方向。
“施耐德有深厚的海外背景,因此就像不想當(dāng)將軍的士兵就不是好兵一樣,大家都會希望自己能夠‘走出去’。正因為了解他們的想法,并且我也承認(rèn)‘走出去’確實是一件好事。3年的法國總部學(xué)習(xí),讓我受益匪淺。因此我會鼓勵我的員工有這樣的想法,并且告訴他們,你的未來將會成為什么樣。告訴他,只要跟著大家的步伐,那個機會就是你的。這樣的鼓勵,更有誘惑力。”李忠說。
人走茶不涼
盡管施耐德有強大的“造血機制”,但李忠也承認(rèn)任何情況的人員流動都是在所難免的。對此,李忠表示要平和地去面對。而企業(yè)要做的首先是保證自己的傳統(tǒng)得到保留。
他解釋,人員在流動,施耐德自己也在變化,如果能夠在二者之間尋求一個良性的平衡和互動,那么就能夠保證留下來的人就是能夠支撐企業(yè)向前發(fā)展的人。從1998年開始施耐德(中國)就開始培養(yǎng)內(nèi)部人才的計劃,10年的時間,要說沒有人員變動那是不可能的,但今天施耐德依然保持住了前進的速度。一是靠新進血液的補充;其二就是優(yōu)秀傳統(tǒng)的保留了。他強調(diào):“企業(yè)不要因為害怕自己對員工的培養(yǎng)是給別人做了嫁衣而瞻前顧后,要認(rèn)識到向前發(fā)展是所有人的方向。人走茶不涼,人走了,但是企業(yè)自己的特點、傳統(tǒng)并沒有被帶走,依然可以利用這個環(huán)境去培養(yǎng)新進人才,這才是企業(yè)面對人才流動保住自己江山的法寶。”
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