績效考核中的KPI原理與實(shí)施常見問題
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從歷史追溯,績效考核經(jīng)歷了平均主義賞罰調(diào)劑、上級(jí)模糊評(píng)價(jià)考核、“德能勤績”考核(公務(wù)員式評(píng)價(jià))、量化考核與目標(biāo)考核(MBO)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)與平衡計(jì)分卡(BSC)績效考核幾個(gè)階段。每個(gè)階段都伴隨著企業(yè)經(jīng)營思想的變化與管理的進(jìn)步。
隨著中國企業(yè)國際化進(jìn)程的加速和管理水平的提高,越來越多的企業(yè)開始關(guān)注如何施行科學(xué)合理的績效考核以提高管理效率、提高企業(yè)的核心競(jìng)爭能力。而基于平衡計(jì)分卡思想體系的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核得到越來越多的企業(yè)認(rèn)可。
KPI(keyperformanceindicators)意即關(guān)鍵績效指標(biāo),是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標(biāo),是對(duì)任職者工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。通常情況下,KIP主要來源于兩個(gè)方面,一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),另一方面來源于部門和崗位的職責(zé)。KPI的主要目的是明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對(duì)職位貢獻(xiàn)最有成效的職責(zé)上去,并通過努力及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施,因此它是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。
關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)來源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的經(jīng)濟(jì)學(xué)二八原理,即企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中,每個(gè)部門和每位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。按照績效考核的二八原理,對(duì)考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的指標(biāo)和關(guān)鍵的過程上,抓住了20%的關(guān)鍵指標(biāo),就抓住了考核的主體。但據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示,真正擁有適合自身發(fā)展考核體系的公司不到總數(shù)的20%,也就是說大多數(shù)公司的績效考核或流于形式,或有失公平,往往不能滿足考核的客觀性和公平性需要,起不到應(yīng)有的效果。
明確了KPI考核的含義與理論基礎(chǔ),對(duì)于KPI考核實(shí)施中容易遇到的問題我們也就可以找到基本的解決思路和方法了。以下舉出一些績效考核實(shí)施中常出現(xiàn)的問題和解決方法,以對(duì)績效考核的實(shí)施能有所幫助。
非量化指標(biāo)的處理
業(yè)務(wù)部門的量化指標(biāo)往往容易制定和選取,但部分非業(yè)務(wù)部門工作內(nèi)容往往是不易量化的。大多數(shù)非業(yè)務(wù)部門,如人力資源部門、行政管理部門等,其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對(duì)困難,若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化,可能出現(xiàn)考核的失真。因此對(duì)這類部門或職位可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定,也可以通過時(shí)間來界定,采取高比例定性KPI的實(shí)際處理方法可以更有效反應(yīng)工作完成情況。
目標(biāo)管理與績效考核
目標(biāo)管理是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程,相應(yīng)的,績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此,作為部門和職位的KPI考核,也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績效考核負(fù)責(zé),不能向下屬推卸責(zé)任??冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo),也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。
績效考核的PDCA循環(huán)
績效考核不是一個(gè)一步到位的過程,是一個(gè)互動(dòng)、循環(huán)、糾偏的過程,不斷通過Plan、Do、Check、Action四個(gè)步驟的循環(huán)逐步完善和落實(shí)。其主要流程有:
1、專業(yè)人員設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)
2、方案上報(bào)公司高層審議,并根據(jù)審議意見進(jìn)行修訂
3、將修訂稿交各職能部門討論,收集討論意見,再次修訂
4、上報(bào)公司高層批準(zhǔn)、下發(fā)執(zhí)行。
通常在實(shí)施之前以上步驟會(huì)有個(gè)反復(fù),但是經(jīng)過高層、中基層充分溝通過的考核方案和指標(biāo)在執(zhí)行起來也容易得到支持和落實(shí)??冃Э己说膶?shí)施應(yīng)遵循這一循環(huán)才能有效得以改進(jìn)和完善。
績效考核的成本
管理是需要成本的,越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本,績效考核也是如此。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說,績效考核是否值得花大力氣去推行,是要根據(jù)績效考核投入的人力、物力、財(cái)力成本和績效考核帶來的管理效益進(jìn)行比較決定的。因此,績效考核并非是越復(fù)雜越好,也不是越簡單越好,要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段來確定采取何種方式的考核以及支出多少考核成本。根據(jù)管理學(xué)權(quán)變理論,適合的就是好的,績效考核不一定要追求完美,實(shí)際情況中,決定績效考核力度的因素往往是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和對(duì)績效考核成本的接受程度。
國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們,雖然短時(shí)期績效考核有可能帶來企業(yè)的動(dòng)蕩甚至業(yè)績下滑,但是對(duì)于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講,實(shí)施績效考核管理是必要的,也是經(jīng)濟(jì)的。所以,企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財(cái)務(wù)成本,企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時(shí)間成本。
績效考核中的情與理
績效考核是對(duì)事而不是對(duì)人的,因此績效考核中也需要關(guān)注考核的公平性。任務(wù)的分配要綜合考慮到資源的配置、任職者的能力、性格、特長等,盡量符合人盡其才。人無完人,管理者也不可能做到絕對(duì)的公平,但任務(wù)分配和績效指標(biāo)的有失公允往往對(duì)員工的情緒帶來極大的消極作用,容易導(dǎo)致員工的熱情下降、效率下降,甚至出現(xiàn)優(yōu)秀員工離職的情況。對(duì)于績效考核中的情與理,一方面需要管理者把自己放在一個(gè)能夠帶領(lǐng)下屬完成企業(yè)、部門目標(biāo)的公正無私的領(lǐng)袖的位置上,消除個(gè)人情感偏好;另一方面需要加強(qiáng)與員工的溝通,允許下屬提出自己的觀點(diǎn),融洽上下級(jí)之間的關(guān)系,使下屬理解“大家在為同一個(gè)目標(biāo)而奮斗”,這樣才有利于消除矛盾,使員工接受考核結(jié)果。
總之,考核制度和考核指標(biāo)的制定并不難,難的是實(shí)施過程中得到各級(jí)管理者尤其是高層管理者的重視和支持。管理者需要承擔(dān)推動(dòng)績效管理體系的實(shí)施和宣貫的責(zé)任,需要樹立強(qiáng)有力的信心并堅(jiān)定不疑的推動(dòng)績效考核的深入實(shí)施。對(duì)于績效考核中出現(xiàn)的問題,需要仔細(xì)分析問題產(chǎn)生的原因,反復(fù)溝通,妥善解決矛盾,取得廣大員工的信任和支持,這樣才能保證績效考核的順利實(shí)施。
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