有人說下棋不容易，棋子有限，變數(shù)無窮。也有人說，企業(yè)競爭格局如棋局。但不知有多少人想過，管理企業(yè)要比下棋難度要高多少倍。不管是象棋還是圍棋，棋盤上就那么多子，中國象棋一方有16個子，雙方加起來也就32個子；圍棋雙方加起來，下滿棋盤上也只有三百六十一目，而一個企業(yè)的人員可以是成千上萬，而且難就難在，變數(shù)大得多。

　　下棋時，你手里的黑子不會變成白子，但是在企業(yè)里卻有這樣的變數(shù)。有一些人是你的部下，某一天突然變成了你的敵人，變成了你的最可怕的競爭對手，這個變數(shù)比起圍棋來不知道要難多少。比如伊利就遇到這樣的變數(shù)，副總裁牛根生，就是黑子變白子，一下子轉(zhuǎn)變?yōu)槊膳５目偛?，滿盤的競爭格局就變了。所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都會感覺到，下企業(yè)這盤棋太難。

　　那么，有沒有讓企業(yè)管理變得輕松簡便的方法？當(dāng)然有，擔(dān)任過英特爾總裁的格魯夫，就曾提出過許多簡單實用的方法，其中一個叫做黑箱理論，可以讓管理企業(yè)由非常復(fù)雜變得非常容易。

　　黑箱理論

　　其實，企業(yè)就像一個變速箱，就像一部機(jī)器，像個黑箱一樣在不停地運轉(zhuǎn)。我們只需要在一端投入物料，投入人力，投入資本，經(jīng)過不停地運轉(zhuǎn)后，另外一端就生產(chǎn)出績效和成果，然后這些績效和成果就成為我們企業(yè)的收入和利潤。

　　那如果想讓收益有所增加，理論上要在源頭改變投入，加大物料、人力、資本的投入，就可以加大成果的生產(chǎn)。但是我們會發(fā)現(xiàn)，有些時候即使加大了投入也沒有產(chǎn)出相對應(yīng)的成果。或者說當(dāng)你的投入已經(jīng)到達(dá)了一個極限，即到達(dá)了一個臨界點，不管你怎么投入，也不會有產(chǎn)出了，或者投入的多產(chǎn)出的少了。

　　出現(xiàn)了這種情況怎么辦？減少這兩個方面的投入，或者維持投入，我們只需要改變另一種投入就好了。同樣的人力、同樣的物力，加上不同的管理，就可以讓產(chǎn)出完全不同。有時候不需要很大的成本投入，只需要進(jìn)行內(nèi)部資源的整合，同樣可以獲得大的收益。所以，經(jīng)營企業(yè)這樣最簡單。那么，在整合資源上，有四種方法可以改善企業(yè)的管理。

　　提升杠桿率

　　什么是提升杠桿率？就是當(dāng)你想讓企業(yè)有更大效益的時候，就應(yīng)該抓住影響效率最大的那個人或部門，讓提升效率最高的人或部門來提高整個企業(yè)的效率。

　　現(xiàn)在，國際上有一種公認(rèn)的企業(yè)法則，叫“馬特萊法則”，又稱“二八法則”。在企業(yè)管理中，“二八法則”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項目等企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。抓好主要的20%的骨干力量的管理，再以這20%的少數(shù)帶動80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。這20%的效率影響整個企業(yè)的效率，他們的前進(jìn)步伐對整個企業(yè)的進(jìn)步起到?jīng)Q定性作用。

　　說得淺顯一點，這20%的骨干力量就是黑箱里面的大齒輪，它的效率最大，所以關(guān)鍵就是找到這個大齒輪，因為它的力臂最長，只需要輕松搖動，它就可以快速帶動其他齒輪轉(zhuǎn)動，推動整個機(jī)器的運轉(zhuǎn)。作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要對整個企業(yè)資源有個全面了解，明確誰抓哪個部門最有效。

　　比方說企業(yè)里有三個副總和五個部門，那么在三個副總里你要考慮提高哪個的效率對全體的提高是最大的。在五個部門中，重點投資在哪個部門產(chǎn)生的效率是最大的？如果投在第一個部門的效率是10%，第二個部門是50%，但是第三個部門是200%，那么你就要清楚到底提升哪個部門會更好。

　　一般來講，企業(yè)的第一副總，或者總經(jīng)理，他們是影響效率最大的，企業(yè)效率高不高首先要看他們的效率高與否。那么不妨提高他們的效率以帶動企業(yè)發(fā)展。

　　提升速度

　　有些時候，由于某種原因，我們不能去改變一個人，抓這個人很不得力，但又沒辦法把他換掉，在這種情況下怎么辦？大齒輪沒辦法轉(zhuǎn)動了，就加快小齒輪的速度，小齒輪的快速運轉(zhuǎn)也可以撬動大齒輪。

　　在企業(yè)管理中，我們往往忽視了一些低級別人員，其實，當(dāng)他們處在關(guān)鍵崗位時卻可以起到很好的作用。比方說督導(dǎo)型、考核型、反饋型的人員，他們同樣可以推動上司運轉(zhuǎn)。如果一個懶惰的上司遇到一群勤奮的部下，下屬不停地提問題，上司就會不斷被推動。讓下屬帶動上司去轉(zhuǎn)，這也是一個很好的管理方式。

　　更換零件

　　當(dāng)大齒輪和小齒輪都做了調(diào)整，效率依然不高的時候，你就要檢查是不是其他環(huán)節(jié)上的零件出現(xiàn)了問題。比如說，上面的大齒輪和下面的小齒輪都是完好的，可是中間的齒輪打滑了，壞掉了，導(dǎo)致上下齒輪都不運轉(zhuǎn)，整個機(jī)器癱瘓了，那么這個時候就只能更換零件。

　　我指導(dǎo)過的一家企業(yè)就是這樣，多年來效益一直不好，仔細(xì)分析原因，原來是成品的合格率不高。這個企業(yè)的老板不錯，工人也不錯，但成品合格率一直不高，最后找到了病因，是生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。結(jié)果，董事長沒換，總經(jīng)理沒換，只換了主管生產(chǎn)的副總，當(dāng)年盈利就翻了一番。很多時候，企業(yè)“換手如換刀”。如果這個環(huán)節(jié)總出問題，那么就是零件壞了，必須更換零件。

　　調(diào)整關(guān)系

　　如果提升不了杠桿率，提升不了速度，又不能更換零件，那么這個時候唯一的辦法就是調(diào)整關(guān)系。即在人力資源的管理上，對人員之間的關(guān)系做一個調(diào)整，對整個組合做一個重新的分配。比方說讓主動輪做從動輪，讓從動輪做主動輪。企業(yè)人員不變，但是在位置上做了調(diào)整，如讓副廠長做廠長，讓廠長做了副廠長。當(dāng)人員和崗位更好地匹配，達(dá)到資源的最大化和最優(yōu)化時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)就會到達(dá)一個新的層面。

　　在改善企業(yè)管理的四個方法上，一般情況下，一次只解決一個問題，如果四個問題同時解決，就容易出現(xiàn)停產(chǎn)。我們一般都是先解決主要矛盾，然后解決矛盾中的主要方面，當(dāng)主要矛盾解決了，次要問題又上升為主要矛盾了，所以不斷地、持續(xù)地一一解決。

　　然而，如果企業(yè)的一切都均衡了，運作都正常了，還需不需要調(diào)整呢？往往這個時候也需要進(jìn)行調(diào)整，需要打破均衡。當(dāng)一切運轉(zhuǎn)正常的時候，董事長這個大齒輪要率先提出新的目標(biāo)，率先提出新的速度。這樣整個變速箱運轉(zhuǎn)就不正常了，其他零件會吃力，那么它就會主動更改自身速度來適應(yīng)你。所以，不均衡時要抓最弱的環(huán)節(jié)，均衡時主動輪就要帶動次動輪運轉(zhuǎn)，這就是企業(yè)黑箱的運轉(zhuǎn)原理的基本方式。

　　領(lǐng)導(dǎo)禪悟

　　如何輕松解決企業(yè)管理難題？我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從管理模式著手。管理管理，就是有管也有理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先要站在一個最高點上，管好整個企業(yè)內(nèi)部資源。還要善于梳理、協(xié)調(diào)各個人員與各個部門的關(guān)系，進(jìn)行整體優(yōu)化，使之在和諧的狀態(tài)下運作。

　　改善企業(yè)管理模式，輕松解決企業(yè)管理問題。企業(yè)黑箱理論告訴我們，改善企業(yè)管理模式可以從幾個方面入手，如驅(qū)動大齒輪，提升杠桿率；驅(qū)動小齒輪，提升速度；更換零件，保證運轉(zhuǎn)；調(diào)整關(guān)系，優(yōu)化資源。通過調(diào)整使整個機(jī)器實現(xiàn)運作最優(yōu)化，投入最小化，收益最大化。

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