它是如何干掉星巴克的?

 作者:榮振環(huán)    111

小企業(yè)的品牌競爭之道

提起咖啡,人們很容易聯(lián)想到星巴克。星巴克一度成為小資生活必不可少的一部分。它的廣告廣為流傳:我不在星巴克,就在星巴克的路上。

就如同郭德綱常提到的口頭禪,你是愿意聽呢,愿意聽呢,還是愿意聽呢?把原本兩個維度的東西(在星巴克,不在星巴克)通過語言的霸權(quán)主義,變成了一個維度,即反正都得到星巴克。

作為全球最大的咖啡連鎖機(jī)構(gòu),星巴克以獨有的體驗營銷塑造了一個強(qiáng)悍的品牌,每到一地總是令對手為之膽寒。前些日子榮振環(huán)老師一個在某二線城市開咖啡的朋友焦慮地向我求助,說星巴克來了,距之不遠(yuǎn),如何應(yīng)對?并央求我近期抽身前去指導(dǎo)公司下一步的策略。

我當(dāng)時正好在出差,無暇兼顧,而且,我覺得星巴克也沒什么大不了的。很多情況下,我們將對手看作巨人,心存恐懼,只是因為我們跪著,此時難免自慚形穢。

于是,我只好給這個焦慮的老板講一個故事,告訴她,在一個區(qū)域市場干掉全球老大是完全有可能的。

臺灣有一家咖啡連鎖企業(yè),85度C。目前大陸也有分店,到2008年公司僅成立四年之際,它就一舉成為臺灣地區(qū)咖啡業(yè)的老大,分店數(shù)量和營業(yè)收入都超越星巴克。它是如何干掉星巴克的?

我總結(jié)為三招。1、反向定位;2借力打力;3、價值制勝。

1、 反向定位

當(dāng)向行業(yè)老大挑戰(zhàn)時,或者面對行業(yè)老大的挑戰(zhàn)時,切忌與其在對方的優(yōu)勢上一爭長短。那只會自取其辱。也不要在其常規(guī)弱勢上發(fā)起進(jìn)攻,這樣也只是提醒老大,并且?guī)椭鷮Ψ礁倪M(jìn)。

我們作為弱小者,唯一能做的就是長處之中找弱點,優(yōu)勢之中找不足。既然是對方長處之中的弱點,當(dāng)你發(fā)起進(jìn)攻時,對方難以自救,否則只會犧牲其賴以競爭的長處。

星巴克的長處是什么,咖啡和體驗的感覺??Х群煤?,這是優(yōu)點,其背后的弱勢是貴。環(huán)境好,體驗的感覺很棒,這是優(yōu)點,當(dāng)然這就要求空間得夠,星巴克俗稱“第三空間”嗎!其背后的弱勢是這么大空間,成本很高,最終還是會轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上,造成咖啡和面包價格不菲。

總結(jié)一下,長處之中的弱點:貴!

于是,85度C站在對手的反面,強(qiáng)調(diào)“平價奢華”。85度C以優(yōu)質(zhì)原料制作咖啡和糕點,價格卻比星巴克實惠。

最便宜的咖啡只要8元,卡布奇諾也只要12元,即使是最貴的法芙納咖啡也只要14元。售價僅為星巴克的1/3,其面包價格從3元起,蛋糕5元起,比星巴克便宜三成以上,而且保證每個月至少有十幾個新品種。

2、 借力打力

基于反向定位,很多85度C的選址基本上都在主要城市的一級商圈,而且絕大部分店面就開在星巴克對面,與對手比肩而居不僅沒有死得很慘,相反還活得很滋潤。

因為85度C明白,去星巴克的人都是自己的目標(biāo)客戶人群。沒有地段能夠比星巴克這個招牌更能吸引潛在顧客了。尤其85度C與星巴克產(chǎn)用不同的定位:星巴克玩的是第三空間,是體驗,而85度C針對快節(jié)奏的生活方式則主打外賣戰(zhàn)略,其70%的盈利來自顧客外帶消費?;谕赓u戰(zhàn)略,85度C每家店面都較小,座位也不多,只需20平米左右,店租成本約占營業(yè)收入的25%左右,遠(yuǎn)低于星巴克動輒二三層樓的店租。

成本低,價格就能夠產(chǎn)生優(yōu)勢。于是,低價優(yōu)質(zhì)的咖啡自然就對星巴克的客源形成了截流,完成了借力打力的客源沉淀。

3、 價值制勝

85度C的優(yōu)勢遠(yuǎn)非價格那么簡單。盡管價格是其撬動行業(yè)老大的杠桿,但這個背后有獨特的戰(zhàn)略邏輯。

眾所周知,星巴克的主要產(chǎn)品是咖啡,咖啡是星巴克的主要價值,面包是星巴克的剩余價值。

所以,85度C做了一個顛倒,他的主要價值是面包,咖啡是它的剩余價值。其在連鎖店中注入了“烘焙產(chǎn)業(yè)”的概念,顛覆了國際咖啡產(chǎn)業(yè)“潛規(guī)則”。目前其營業(yè)總額中烘焙產(chǎn)品比重已占到一半,而臺灣星巴克還不到20%。

更為關(guān)鍵是,85度C這些面包和蛋糕的品質(zhì)絕對要優(yōu)于星巴克,價格還比星巴克便宜。以至于很多顧客是沖著面包和蛋糕來選用咖啡,與星巴克的沖著咖啡選用面包蛋糕形成反向路徑。此時,產(chǎn)生的價值就是差異化的??Х绕旃南喈?dāng),面包技高一籌,價格還實惠,以此創(chuàng)造最大化的顧客價值,-全球品牌網(wǎng)-于是自然出現(xiàn)了業(yè)績倍增。

正是85度C發(fā)現(xiàn)在快節(jié)奏生活狀態(tài)下,有些人不是特別看重體驗,更加重視面包和蛋糕的口味,于是他們才實施反操作,逆向定位,最終取得不錯的營銷效果。當(dāng)然,這個過程中,85度C為了維持高品質(zhì)低價格,非常注重成本的控制。首先,他們有一套專門的中央廚房“計劃性生產(chǎn)”制度,公司直接將耗損率納入獎金計算系統(tǒng),鼓勵主廚降低物料浪費。如此一來,第一線廚師儼然變身管理師,他們依據(jù)前一天的銷售數(shù)字做蛋糕,僅損耗一項,四年來臺灣地區(qū)就節(jié)約近200萬元成本。同時,85度C還導(dǎo)入高科技的精密生產(chǎn)步驟,做到連一抹奶油都不浪費的境界。這個有效的成本控制又進(jìn)一步支撐85度C的平價奢華定位。

從85度C的策略來看,面對強(qiáng)敵,它沒有退縮,而是運用差異化的反向定位確立了自己的競爭優(yōu)勢,借用星巴克的客源輻射力網(wǎng)羅了自己的目標(biāo)客戶,最后以獨特的差異化價值贏得了目標(biāo)顧客的認(rèn)同,儼然在顧客心智中創(chuàng)造差異化認(rèn)知:喝咖啡到星巴克,買面包到85度C;體驗星巴克,外賣85度C;星巴克價高質(zhì)優(yōu),85度C平價奢華。

最后的結(jié)局是,2007年,85度C在臺灣成功打敗星巴克,之后高調(diào)進(jìn)軍內(nèi)地市場,僅兩年時間已開設(shè)65家直營店,2009年上半年營業(yè)收入近2億元,獲利超過4000萬元。

從85度C的案例再次證明,沒有哪個對手強(qiáng)大到不能夠被挑戰(zhàn),沒有哪個對手弱小到不能去競爭。只要有策略,再弱小的企業(yè)一樣創(chuàng)新有道,制勝有法。 榮振環(huán)
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