薪酬管理六大特點(diǎn)

    薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。但有競(jìng)爭(zhēng)力不等于最高。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的人工成本不可能一味地提高，太高，對(duì)企業(yè)和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)造成影響。比如，一家生產(chǎn)塑料托盤(pán)的合資企業(yè)有２００多人，相對(duì)來(lái)講，它的人工費(fèi)用、管理費(fèi)用高，成本就高。在市場(chǎng)上，它每月的銷售額從７００萬(wàn)下降到２００萬(wàn)。原因在于一些個(gè)體戶沖擊了市場(chǎng)，以低成本造成產(chǎn)品低價(jià)格。在一個(gè)成熟的市場(chǎng)中就成熟的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)疑是殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。成本太高，企業(yè)可能會(huì)會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力，太低，企業(yè)又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場(chǎng)。
    首先要看勞動(dòng)力市場(chǎng)。其次看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。再次要看本公司的效益水平。
    視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動(dòng)的比例關(guān)系。一般企業(yè)中，后勤支持和管理部門(mén)，必如人力資源、財(cái)務(wù)、行政部門(mén)人員薪酬中固定比例大。而生產(chǎn)、銷售人員的變動(dòng)比例大。
    工資是否以績(jī)效為引導(dǎo)。過(guò)去老的國(guó)企中，員工在企業(yè)時(shí)間越長(zhǎng)，工齡越長(zhǎng)，評(píng)定職稱、分房、工資都占便宜。而年輕人什么都要等，造成他們即使有能力也不發(fā)揮，因?yàn)橐磺?ldquo;好處”都要論資排輩。現(xiàn)在的企業(yè)主要看貢獻(xiàn)，不管年齡大小。年輕人靠自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)做貢獻(xiàn)，年老的人靠豐富的經(jīng)驗(yàn)出業(yè)績(jī)。在績(jī)效面前，人人平等，誰(shuí)能干，誰(shuí)就掙得多。
    薪資結(jié)構(gòu)是否合理。過(guò)去企業(yè)用等幅式結(jié)構(gòu)比較多，每一級(jí)別差距都一樣。現(xiàn)在企業(yè)多用連續(xù)曲線型結(jié)構(gòu)，就是在比較低的級(jí)別區(qū)域內(nèi)，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進(jìn)入管理崗位區(qū)域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業(yè)對(duì)高級(jí)技術(shù)人員和管理人員的貢獻(xiàn)的肯定和激勵(lì)。
    薪資的溝通。也就是在企業(yè)中，對(duì)薪酬能否做到公開(kāi)、透明。
    在管理科學(xué)的公司，工資評(píng)定體系完善的公司中都極力宣揚(yáng)薪酬的透明度，讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資。
    現(xiàn)在看來(lái)，外企的工資級(jí)別都是公開(kāi)的，每級(jí)的范圍也是公開(kāi)的，這樣做沒(méi)有產(chǎn)生負(fù)面影響，而有積極作用。員工清楚，我拿眼下這份工資，是因?yàn)槲易隽四男┕ぷ?，如果我努力，我?huì)成長(zhǎng)到那個(gè)級(jí)別，享受何等待遇。工作內(nèi)涵決定了人的價(jià)值。而國(guó)企顯得過(guò)于含蓄，管理者認(rèn)為，如果公開(kāi)，會(huì)有人因?yàn)閹资畨K錢(qián)鬧得不愉快。所以國(guó)企的工資透明度顯然不夠。
    同一崗位的工資因人而異。比如出納崗位，一個(gè)中專畢業(yè)生，一個(gè)大專在讀生和一個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的大本畢業(yè)生，如果工資拿得一樣，就等于轟大本畢業(yè)生走人。同工同酬在這里的微觀表現(xiàn)應(yīng)該是同工不同酬，這樣才公平。
    那么，好的薪酬體系對(duì)于企業(yè)的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企業(yè)不同發(fā)展階段工資水平不同。對(duì)快速成長(zhǎng)的企業(yè)，工資水平一定要高。對(duì)剛起步的企業(yè)，工資水平必然低。對(duì)步入成熟期的企業(yè)，工資不會(huì)是市場(chǎng)上最高的，因?yàn)槠髽I(yè)成本會(huì)比較大。人往高處走，那個(gè)企業(yè)發(fā)展得快，哪里的工作更有價(jià)值，對(duì)人才的吸引力就大。
    第二可以控制人工成本。大家知道，企業(yè)的收入減去支出就是利潤(rùn)。人工成本的降低、被控制可以使利潤(rùn)最大化。歐美企業(yè)對(duì)此控制得法：讓人工成本呈加速度增長(zhǎng)，促使企業(yè)收入快速增大，從而使利潤(rùn)最大化。這就是外企的工資水平為什么大大高于國(guó)企工資水平的原因。現(xiàn)代人力資源管理特別推崇的一句話是：人是成本，但同時(shí)是可增值的資本，他給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值更大?？梢栽谟行Э刂迫斯こ杀镜那疤嵯?，既讓員工滿意，也讓企業(yè)滿意，最終使利潤(rùn)最大化。

薪酬管理中應(yīng)當(dāng)避免的做法

    １、薪酬水準(zhǔn)低于市場(chǎng)水準(zhǔn)。
市場(chǎng)上的薪酬水準(zhǔn)是影響企業(yè)薪酬水準(zhǔn)的重要因素。如果一個(gè)企業(yè)自身的薪酬水準(zhǔn)低于市場(chǎng)水準(zhǔn)，同時(shí)又沒(méi)有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。
    ２、執(zhí)薪不公，沒(méi)有做到同工同酬。
    如果在企業(yè)中出現(xiàn)了同工不同酬，認(rèn)為自己受到不公正待遇的員工可能會(huì)減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職。如果這是一名普通的員工，他的做法給企業(yè)造成的損失可能不會(huì)太大，但有可能是公司的名聲受損。如果這是一名優(yōu)秀的員工或是一名高級(jí)主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將會(huì)不小。
    ３、勞逸不均，人力資源運(yùn)用不當(dāng)。
    如果一家企業(yè)中，有的員工一天到晚忙得連喘息的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，有的員工卻無(wú)事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系統(tǒng)肯定存在問(wèn)題。長(zhǎng)此以往，該公司的員工都將是牢騷滿腹，造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣。
    ４、管理層薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于基層員工。
如果出現(xiàn)這種情況，企業(yè)的主要干將即基層員工與管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個(gè)公司將回出現(xiàn)死氣沉沉的局面。
    ５、沒(méi)有依據(jù)績(jī)效調(diào)薪，或績(jī)效評(píng)核不公平。
毫無(wú)根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績(jī)效評(píng)估不公正，都回導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，以至不滿。
    ６、薪資拖延發(fā)放，計(jì)算經(jīng)常出錯(cuò)誤。
不按時(shí)發(fā)放薪資，薪資計(jì)算經(jīng)常出錯(cuò)，都會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司的信用產(chǎn)生疑問(wèn)，很可能使公司名譽(yù)遭受損失，也可能是外部投資者對(duì)該企業(yè)喪失信心。
    ７、公司利潤(rùn)未能與員工適當(dāng)分享。
    第一，分給員工的過(guò)少。這樣可能會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，影響員工工作的積極性；
    第二，分給員工的過(guò)多。這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

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