如何成為一名卓越領(lǐng)導(dǎo)

 作者:李禹成    148

成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是管理者追尋的境界?,F(xiàn)實(shí)中管理者不要做“晁蓋”,而要學(xué)“宋江”。要贏得人心;要成就對方同時成就自己;要為自己及下屬提供表演和成長的舞臺;領(lǐng)導(dǎo)者要成為下屬的導(dǎo)師、教練、朋友的綜合。要強(qiáng)調(diào):讓資質(zhì)平平的下屬能超水平發(fā)揮。

晁蓋,《水滸傳》中開創(chuàng)梁山基業(yè)的第一任最高領(lǐng)導(dǎo)人,武藝高強(qiáng),仗義疏財,為人豪爽,且胸懷寬廣,確實(shí)贏得了下屬的信任、信賴和信服。但其與后來“入職”、資歷尚淺的宋江相比,明顯進(jìn)取心不強(qiáng)—不考慮怎樣把梁山事業(yè)的平臺做大,或者為下屬謀個好的將來,而且也不提高自己能力,去建功立業(yè),只是坐吃山空,吃創(chuàng)立基業(yè)的老本。

所以,作者施耐庵只好讓他在梁山事業(yè)高潮到來之前,就犧牲在曾頭市。相信,如果他健在,被宋江取而代之也是遲早的事情。因?yàn)樗谓c之相比,眼光敏銳,洞察力很強(qiáng),知人善任,肯于幫助落難的朋友,喜歡結(jié)交高水平的英雄好漢,“入職”前已經(jīng)有了極高的美譽(yù)度,甚至贏得了業(yè)界的“崇拜”。更重要的是,他“入職”后,還在不斷進(jìn)取,延攬英雄,時刻想著把梁山的事業(yè)平臺做大,想著為手下的弟兄們謀一個好的出身,與對方互相成全,最終成為梁山的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。

管理者的領(lǐng)導(dǎo)力對組織的運(yùn)行和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。當(dāng)下,很多管理者都在苦苦尋求如何提高領(lǐng)導(dǎo)力,成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者。然而,現(xiàn)實(shí)中不乏有管理者會犯“晁蓋式”的錯誤,習(xí)慣于依靠管理的職位來影響下屬,只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導(dǎo)力,忽略考慮下屬的成長和職業(yè)發(fā)展,忽略自身的不斷進(jìn)步,最終導(dǎo)致管理的失敗,影響整個組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。究其原委,是對領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)缺乏足夠認(rèn)識,沒能區(qū)分管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。

1.管理·領(lǐng)導(dǎo),要區(qū)分清楚

提到“管理”,你想到什么?答案很多,職位,計(jì)劃,組織等等。提到“領(lǐng)導(dǎo)”,你又想到什么?答案也很多:上級,控制,命令,權(quán)力,遠(yuǎn)見,個人魅力等等。由此看出,人們對“管理”、“領(lǐng)導(dǎo)”的理解是不同的,也是不專業(yè)的。

從學(xué)術(shù)角度來講,管理是與別人一起或通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程;領(lǐng)導(dǎo)是不基于職位影響一群人在團(tuán)體利益的框架之內(nèi)去實(shí)現(xiàn)個人利益的能力、行為和過程。領(lǐng)導(dǎo)與管理是相互聯(lián)系的,但二者并非等同的關(guān)系。在管理的過程中,僅有管理,僅僅基于職位影響下屬,僅有組織目標(biāo)是不夠的,還要提高領(lǐng)導(dǎo)力,即提高自己不基于職位影響別人以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。

現(xiàn)在企業(yè)要求管理者會管理更要會領(lǐng)導(dǎo)。正如通用電氣前總裁杰克?韋爾奇所說:“別再沉溺于管理了,趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧?!边^去的管理者是“經(jīng)理”,其表現(xiàn)是控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者;現(xiàn)在的管理者是“領(lǐng)導(dǎo)”,應(yīng)該是解放者、協(xié)助者、激勵者和教導(dǎo)者。

(1)管理與領(lǐng)導(dǎo)的不同。

領(lǐng)導(dǎo)比管理更有利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。從要素性質(zhì)、過程等內(nèi)容來看,管理只不過是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),更重視尋求穩(wěn)定,按部就班,維持原狀,注重企業(yè)正式組織結(jié)構(gòu),依賴于控制,重視時間和方法、結(jié)果,而領(lǐng)導(dǎo)需要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬及群體的共同目標(biāo),注重探討革新通過激發(fā)信任調(diào)動下屬的積極性,注重長遠(yuǎn),重視工作內(nèi)容和原因、希望。相比,

(2)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)者要比管理者更適合現(xiàn)代企業(yè)。管理者在管理過程的權(quán)威源于正式職務(wù),而且可以把權(quán)威轉(zhuǎn)授他人,處理事物注視著盈虧結(jié)算,強(qiáng)調(diào)以正確的方法做事;而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來源于下屬的認(rèn)同和追隨,無法轉(zhuǎn)授他人,處理事務(wù)關(guān)注著改革、原創(chuàng)和廣闊的視野,強(qiáng)調(diào)做正確的事情。

基于上述分析得出,管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別主要表現(xiàn)在:是否不一定基于職位影響別人;是否共同目標(biāo)和利益;是否雙向互動,與下屬互相成全、一起成長、共同提高。如果回答“是”,就是領(lǐng)導(dǎo),回答“否”,就是管理。另外,領(lǐng)導(dǎo)要確定方向,決定把梯子架在哪面墻上,而管理要確定過程和步驟,決定怎么爬梯子。顯然,只有先“決定把梯子架在哪面墻上”,后面的工作才可開展。

領(lǐng)導(dǎo)和管理角色很少分離。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者不一定基于職位給追隨者注入活力、激發(fā)他們的成就感與成長意愿,調(diào)動追隨者的積極性和潛能以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時,他們主要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用。當(dāng)他們基于職位管理日常的行政事務(wù):如規(guī)章制度的制定與完善、資源的分配,實(shí)施計(jì)劃、組織、控制等職能以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時,他們主要發(fā)揮管理者的作用。

在管理的實(shí)踐中,需要注意:

第一,習(xí)慣于依靠管理的職位來影響下屬,只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導(dǎo)力,最終會導(dǎo)致管理的失敗,影響整個組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第二,在管理的過程中,僅有管理,僅僅基于職位影響下屬,僅有組織目標(biāo)是不夠的,還要提高領(lǐng)導(dǎo)力,即提高自己不基于職位影響別人以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。

第三,并不是所有管理者都能領(lǐng)會到領(lǐng)導(dǎo)力的真諦,而領(lǐng)導(dǎo)力的真諦,恰恰是領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特內(nèi)容。這不僅會制約領(lǐng)導(dǎo)力的提升,還可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。

第四,有些管理者之所以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,關(guān)鍵是他們身上具備某些優(yōu)秀素質(zhì),而這些素質(zhì)是可以培養(yǎng)的。

2.領(lǐng)導(dǎo)力的真諦:滿足共同利益

一直以來,很多企業(yè)管理者都苦于無處尋覓領(lǐng)導(dǎo)力的真諦。實(shí)際上,管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別,恰是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì),即不基于職位影響一群人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的影響力。

現(xiàn)實(shí)中,并不是所有管理者都能領(lǐng)會到領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì),而領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì),恰恰是領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特內(nèi)容。這不僅會制約領(lǐng)導(dǎo)力的提升,還可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。

當(dāng)年三九集團(tuán)的創(chuàng)始人趙新先,上個世紀(jì)八十年代創(chuàng)業(yè),把一個軍隊(duì)藥廠締造為一家龐大的企業(yè)集團(tuán),他掌舵這個集團(tuán)長達(dá)19年,1999年達(dá)到了70億的銷售額,其中二十多家核心企業(yè)的銷售額達(dá)到25億,四十多家子公司銷售額達(dá)到45億。有3家上市公司。到2004年擁有超過200億元的總資產(chǎn),當(dāng)時人稱“企業(yè)教父”,他自己任集團(tuán)公司的董事長、總裁、黨委書記,并且兼任著多家子公司的董事長和總裁,集團(tuán)不設(shè)副總經(jīng)理,集團(tuán)的中層管理者及核心企業(yè)和子公司的中層管理者的任命都有他一人決定。

1993年,其中層管理者的收入可以高達(dá)3000—5000元,是業(yè)內(nèi)的十倍,這是非常有吸引力的激勵。到1999年,其中層管理者的收入只有5000—7000元;在業(yè)內(nèi)僅算中等水平,這已經(jīng)無法調(diào)動中層管理者的積極性了。

一開始,趙新先確實(shí)贏得了下屬的信任、信賴和信服,甚至崇拜。而且確實(shí)也把事業(yè)平臺做的足夠大。但他沒有考慮為下屬的成長提供更多的機(jī)會,也沒有繼續(xù)提高自己,與下屬實(shí)現(xiàn)雙贏和共同提高。


李禹成
 經(jīng)營管理

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