團隊及團隊管理的基本內(nèi)涵
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桑德斯特洛姆•戴穆斯(1990)則根據(jù)四種變量,即團隊成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、團隊成員與其他成員進行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團隊產(chǎn)出成果的類別,把團隊分為四個類型:建議或參與式團隊、生產(chǎn)或服務(wù)團隊、計劃或發(fā)展團隊、行動或磋商團隊。
斯蒂芬•羅賓斯(1996)根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目的不同,將團隊分為三種類型:一是問題解決型團隊(Problem-solving Team),組織成員往往就如何改進工作程序、 方法等問題交換不同看法,并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等問題提供建議,不過它對調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團隊(Self-managed Team),這是一種真正獨立自主的團隊,它們不僅探討問題怎么解決的方法,并且親自執(zhí)行解決問題的方案,并對工作承擔全部責(zé)任。三是跨功能型團隊(Cross-functional Team),這種團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成,他們來到一起之后,能夠使組織內(nèi)(甚至組織之間)的員工交流信息,激發(fā)新觀點,解決面臨問題,協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項目。
英國的管理顧問、網(wǎng)絡(luò)研究專家威廉斯,根據(jù)他本人工作經(jīng)驗,后來又把團隊區(qū)分為團體和工作隊,并提出“團體—工作隊連續(xù)流”理論。他認為:連續(xù)流的一端是一類個人的松散聯(lián)盟,他們不太需要合作,不用做出太多的集體決定,沒有也行(當然有更好),另一端則是緊密結(jié)合的工作隊,他們的成績完全取決于相互之間能否有效合作,是否緊密結(jié)合。任何工作團隊根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個因素的不同,均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。
威廉斯還歸納出團體與工作隊的差別之處:第一,關(guān)系期望。工作隊相對于團體而言,對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高,要求也較為嚴格。在工作隊中,每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的,而在團體中,彼此間只是共同和睦相處,相互支持合作比較少。第二,溝通結(jié)構(gòu)。工作隊相對于團體而言,有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu),對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三,運作方法。因為工作隊成員間相互依賴程度高,工作必須相互配合才能完成,所以格外關(guān)心共同工作的運行方式。第四,親近程度。在工作隊中,同事間相互了解得多,依賴性強,從而個性特征難以顯露。而多數(shù)團體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。
作為一支高效團隊,斯蒂芬•羅賓斯(1994)認為它具有以下八個基本特征:一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標,以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義;二是相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能,并能夠良好合作;三是相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑;四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神;五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流;六是談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的,這要求團隊成員具有充分的談判技能;七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔任的是教練或后盾的作用,他們對團隊提供指導(dǎo)和支持,而不是試圖去控制下屬;八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),也包括外部給予必要的資源條件。
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