20世紀90年代以來，“業(yè)務(wù)流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使與之密切相關(guān)的創(chuàng)新型工作團隊問題成為學(xué)術(shù)界討論的熱點。但在現(xiàn)實的團隊改造實踐中，那些讓人向往的團隊模式遇到了種種障礙，創(chuàng)新型工作團隊的建設(shè)在多數(shù)情況下并未達到預(yù)期的效果。這些情況令許多企業(yè)感到困惑與不解。
　　其實，關(guān)于工作團隊的研究應(yīng)該追溯到20 年前。威廉•大內(nèi)（William Ouchi）的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》就已經(jīng)對曾使日本經(jīng)濟獲得成功的“日本式”團隊模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點。雖然，他所強調(diào)的日本式團隊與現(xiàn)今所倡導(dǎo)的適應(yīng)多變環(huán)境的創(chuàng)新型工作團隊在環(huán)境條件、工作特征方面都存在一定的差異，但某些思路對創(chuàng)新型工作團隊的建立和發(fā)展確有其獨到的借鑒之處。

　　 一、威廉•大內(nèi)的“日本式”團隊研究觀點評述
　　Ouchi通過選擇日、美兩國的一些典型企業(yè)進行研究， 認為日本企業(yè)經(jīng)營管理中形成了特有的“日本式”團隊精神：“我們是集體領(lǐng)導(dǎo)，我們是平等的。”他認為，形成這種團隊的前提有三個要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。由此，他歸納出日本式管理的三大基本手段：終身雇傭制、緩慢的評價與晉升制度，以及非專業(yè)化的經(jīng)歷。他認為，這些是“日本式”工作團隊維持和發(fā)展的重要保證。按照威廉•大內(nèi)的觀點，基于以上經(jīng)營管理風(fēng)格的企業(yè)所塑造的文化保持了人員的工作道德，員工“對企業(yè)的忠誠表現(xiàn)為：把一生中最美好的歲月認真地獻給工作”，并且，“共同的文化創(chuàng)造了一個共同協(xié)作的背景，大大地方便了在具體問題上作出決定和計劃”，使稟議制得以順利實施。在管理細節(jié)方面，他還發(fā)現(xiàn)，為了使最能干的員工能夠并愿意迅速地擔負起較大的工作職責，企業(yè)通過名目繁多的“工作會”會員資格等非正式組織措施，使年輕人愿意在沒有相應(yīng)報酬的情況下，承擔起大于正式職責的責任。
　　無疑，Ouchi當時是把這些管理方式作為完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理論?，F(xiàn)實也表明， 這種管理模式在當時日本的經(jīng)濟背景下，對日本經(jīng)濟的騰飛起到了不可磨滅的作用。
　　更為重要的是，William Ouchi提出， 要在文化背景完全不同的美國企業(yè)中實現(xiàn)向“Z型”企業(yè)的轉(zhuǎn)化， 必須要做到以下幾點：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等關(guān)系；二是發(fā)展人際關(guān)系的技能；三是使雇傭穩(wěn)定化；四是設(shè)立一種緩慢的評價和晉升制度；五是擴大職業(yè)發(fā)展的道路，發(fā)展非專業(yè)化職業(yè)道路；六是確立實行參與管理的領(lǐng)域；七是使整體關(guān)系得到發(fā)展。
　　當然，Ouchi也注意到， 這種團隊的致命弱點在于：“由于與組織粘合在一起的是一致的信仰，而不是等級制度的應(yīng)用。它傾向于不加區(qū)別地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏離。”這樣，就使得企業(yè)所需要的創(chuàng)新性建議和變革，極可能由于被認定偏離企業(yè)文化主流而遭到拒絕。這樣，以這種團隊為基礎(chǔ)的企業(yè)，在面對環(huán)境變化時就無法及時做出反應(yīng)。 事實上，Ouchi特別強調(diào)日本特有文化對團隊的支撐作用，卻忽略了這種團隊運行的外部條件。當時，日本經(jīng)濟處于經(jīng)濟趕超期，企業(yè)及其員工具有強烈的危機感和壓力感，因而促成了一種有序的、同向的、非內(nèi)部競爭的企業(yè)文化。這種文化如果在缺少危機感的環(huán)境中則會產(chǎn)生惰性。
　　根據(jù)William Ouchi的研究結(jié)果，結(jié)合當時日本的經(jīng)濟狀況， 我們可以發(fā)現(xiàn)，這種“日本式”團隊的突出特點在于：（1）任務(wù)權(quán)力不等同于行政權(quán)力，職責規(guī)定與完成專業(yè)任務(wù)之間存在一定的差異，任務(wù)的完成與個人的能力、自覺性有關(guān)。一些非正式組織的方法在一定程度上淡化了“行政權(quán)力”對工作的影響。（2）人員就業(yè)和發(fā)展是穩(wěn)定的，但整個外部“趕超型”的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，維持了個人應(yīng)有的競爭危機感，從而促進團隊的整體性發(fā)展。（3）強調(diào)營造獨特的企業(yè)文化， 對每個人員的行為產(chǎn)生足夠的影響力，支持著團隊宗旨的最終貫徹。（4）強調(diào)人際關(guān)系的溝通技能，實現(xiàn)“日本式”的微妙管理。（5 ）決策由集體做出，責任也由集體共同承擔。

　　 二、創(chuàng)新型工作團隊與“日本式”團隊環(huán)境的區(qū)別
　　90年代后提出創(chuàng)新型工作團隊的背景是“業(yè)務(wù)流程再造”、“精益思想”等柔性管理對企業(yè)創(chuàng)新和對環(huán)境快速反應(yīng)的需要。這與70、80年代日本的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境存在較大的差異。同時，企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)也不一樣（兩者的比較見表1）。從表1中，可以發(fā)現(xiàn)，日本式團隊的基礎(chǔ)是傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，重視的是內(nèi)部凝聚力。而創(chuàng)新型工作團隊的特點卻正好相反，異質(zhì)人群的凝聚力較弱，創(chuàng)新的實現(xiàn)能否得到認同和實施又成為另一個難題。正如鮑布•戈菲（Bob Goffee）和加雷斯•瓊斯（Gareth Jones）在《什么使現(xiàn)代企業(yè)團結(jié)一致？》一文中指出的那樣，“在網(wǎng)絡(luò)型組織中，網(wǎng)絡(luò)型文化并非以缺乏等級制度為特征，而是以有很多避開等級制度的辦法為特征。”“網(wǎng)絡(luò)型組織產(chǎn)生兩種關(guān)鍵的能力：搜集和有選擇地傳播軟信息的能力；在公司獲得支持者的能力。”但是，“它們團結(jié)一致的程度低，意味著管理人員在職能方面或使公司協(xié)作工作時往往會遇到麻煩。同事之間要對重點問題達成一致意見變得很困難”，工作團隊出現(xiàn)“高度的和睦交往，低度的團結(jié)一致”的現(xiàn)象?？梢钥闯觯@種以創(chuàng)新為出發(fā)點的工作團隊尚存在許多需要進一步探討的問題。

　　三、創(chuàng)新型工作團隊面臨的難題
　　創(chuàng)新型工作團隊的提出，旨在改變傳統(tǒng)等級管理模式存在的各種信息傳遞缺陷：（1）忽略整體目標。 傳統(tǒng)層級組織基本是以專業(yè)化職能為基礎(chǔ)，通過等級鏈和命令鏈來實現(xiàn)對部門和人員的管理。這樣，所有員工的知識被分類和固定化，各部門常常為了各自利益而忽略企業(yè)整體目標，形成所謂的“隧道視野”。（2）封閉信息資源。 在經(jīng)營過程中，各部門表現(xiàn)為對經(jīng)營資源和權(quán)力的爭奪，對知識、技能與信息的封鎖，不愿與其他部門積極配合。這種部門割據(jù)式的管理造成了人為的封閉，導(dǎo)致智力資源因得不到共享而大量浪費。
　　因此，創(chuàng)新型工作團隊強調(diào)共同宗旨和績效目標，讓職工打破原有的部門界限，改變命令鏈的信息傳遞方式，讓人員直接面對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和目標市場，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得整個企業(yè)的高效率。這樣，創(chuàng)新型工作團隊在管理方式上需要有根本性的改變：（1）人員、 部門間關(guān)系的變化。這主要表現(xiàn)為行政權(quán)力的淡化，人員之間關(guān)系的平等化和協(xié)作的自動化。不但應(yīng)強調(diào)個人之間的協(xié)作，而且還要強調(diào)部門之間的協(xié)作，甚至與外部其他企業(yè)的協(xié)作，實現(xiàn)知識和技能的充分共享。（2）工作方式與人員素質(zhì)要求的變化。 員工被授權(quán)執(zhí)行一系列工作范圍更廣泛的任務(wù)，然而很少有人來監(jiān)管員工的日常工作行為。這就要求員工應(yīng)當具有自勉、自律和自覺的精神，不但要精通某一方面技能，而且應(yīng)該是熟悉多種領(lǐng)域知識。（3）學(xué)習(xí)主動性的變化。 培訓(xùn)的重心從被動培訓(xùn)轉(zhuǎn)向主動學(xué)習(xí)，也就是說，僅僅培訓(xùn)員工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型員工需要不斷主動接受新的信息和新的工作方式。（4）突出創(chuàng)新和認同的協(xié)調(diào)。新的工作關(guān)系要求高度的溝通技能，把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為共享的成果，并及時得到推廣和認可。
　　但是，這些新要求在現(xiàn)實中卻遇到種種問題。
　　問題之一：如何培養(yǎng)自勉、自律和參與式的工作習(xí)慣？在傳統(tǒng)管理中，人們習(xí)慣于專注自身“份內(nèi)”的工作，工作進度已經(jīng)被安排妥當，遇到疑難問題，知道可以找誰來指導(dǎo)?，F(xiàn)在，明確的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關(guān)人員進行廣泛的交流與合作。這就產(chǎn)生一個問題：是否每個人都有養(yǎng)成這種工作習(xí)慣的愿望？應(yīng)如何實現(xiàn)由被動工作方式向主動工作方式的轉(zhuǎn)變？
　　問題之二：為什么人們愿意進行共享信息和知識？創(chuàng)新型工作團隊管理的前提是，人們愿意讓他人共享自己所擁有的信息和知識，互相學(xué)習(xí)。但關(guān)鍵問題是，知識和信息曾經(jīng)一直是作為一種權(quán)力的資本，只有對知識和信息保密，才能維持個人的權(quán)力和威望。生性好勝的員工會認為，擁有比別人多的知識與技能就可以獲取更高的職位和更多的收入，將知識和技能與別人共享則意味著將自己的職位置于風(fēng)險之中。因而，無論管理者還是員工對知識與信息的保密近乎于一種本能的行為。那么，如何認定人們知識共享、相互學(xué)習(xí)的動機呢？又該采取何種手段來進行激勵呢？
　　問題之三：如何解決團隊中的“搭便車”行為？創(chuàng)新型工作團隊管理，主張將權(quán)力下放到個人手中，通過成員間的合作來完成各項任務(wù)。但是，大量資料表明，團隊成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機會主義行為所破壞，即所謂的“搭便車”行為。同時，團隊合作意味著整體行動，考核形式必然是以團體工作結(jié)果為對象的團體考核。但是，如果遇到團隊中存在不稱職的人員，又如何加以評定和處理？“搭便車”問題無疑是團隊管理中的又一難題。
　　問題之四：如何解決團隊的穩(wěn)定性要求與創(chuàng)新性要求之間的矛盾？創(chuàng)新型工作團隊的出發(fā)點在于創(chuàng)新。然而，合作默契是長期協(xié)作的結(jié)果。為了能夠形成緊密的合作關(guān)系，團隊組合要求具有一定的穩(wěn)定性。但是，穩(wěn)定性與創(chuàng)新性往往又是一對矛盾。那么，團隊管理中又如何把握兩者的“度”呢？
　　運用William Ouchi推崇的“日本式”團隊，可以不同程度地解決前三個難題。但關(guān)鍵問題是，任何管理方式必須與所處的環(huán)境相適應(yīng)。創(chuàng)新型工作團隊除了傳統(tǒng)的凝聚力和工作自覺性要求以外，還必須考慮適應(yīng)信息社會環(huán)境背景下的靈活性和創(chuàng)新性要求。

　　四、Z理論對創(chuàng)新型工作團隊的啟示
　　Z理論的核心思想在于，營造組織文化，對其成員行為產(chǎn)生強烈的約束力和影響力，從而解決自律和凝聚力問題。由此推論，在發(fā)展創(chuàng)新型工作團隊的過程中，企業(yè)就必須在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的管理措施。
　　1.和諧與危機感共存文化的營造。團隊和諧與合作的基礎(chǔ)是凝聚力，而凝聚力在很大程度上來自于危機感。這種文化的形成是一個長期的價值觀灌輸過程。正如，艾倫•威爾金斯教授（Alan Wilkins）的研究結(jié)果表明，“可以把一種價值觀寓于某個具體的故事，而不是予以抽象的敘述，讓人們更容易相信它和記住它。”“當雇員們有廣泛的共同經(jīng)驗作為檢驗標準，并通過這些‘試金石’以大量的微妙方式溝通思想時，該機構(gòu)的文化就發(fā)展了。”以此方式，通過大量的共同經(jīng)驗，創(chuàng)造共同宗旨的文化，以此作為加強溝通的基礎(chǔ)，減少文化沖突的產(chǎn)生。
　　2.穩(wěn)定與創(chuàng)新的協(xié)調(diào)。創(chuàng)新型工作團隊的穩(wěn)定并不是指單個團隊內(nèi)部成員的穩(wěn)定性，而應(yīng)是整體高素質(zhì)人員的相對穩(wěn)定性。這就要求采用各種合理、有效的激勵措施留住高素質(zhì)人才，使他們產(chǎn)生歸屬感和認同感。同時，為避免創(chuàng)新的喪失，團隊內(nèi)部成員的組合必須不斷更換，強調(diào)與其他企業(yè)的合作、聯(lián)盟，從而在保持組織競爭優(yōu)勢的同時，也為創(chuàng)新打下良好的基礎(chǔ)。
　　3.高素質(zhì)人才的保證。創(chuàng)新的源泉是高素質(zhì)人員的創(chuàng)見性思想。從這個角度出發(fā)，企業(yè)要從戰(zhàn)略高度把好“三關(guān)”：（1）入口關(guān)。除了對個人教育培訓(xùn)的背景和技術(shù)能力的嚴格要求外，更要注重其個性特點，考察信念、價值觀的共容性。（2）檢驗關(guān)。 對不合格人員要設(shè)立靈敏的檢測和淘汰機制，以避免“搭便車”行為的產(chǎn)生。（3）發(fā)展關(guān)。充分尊重員工的自我選擇，將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入管理計劃中。同時，制定周密的培訓(xùn)計劃，使員工進行全方位、隨時性的學(xué)習(xí)，讓員工感覺到學(xué)習(xí)的緊迫性，把每個交流和合作的機會轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)機會，也把每個學(xué)習(xí)機會轉(zhuǎn)變?yōu)榻涣骱秃献鳈C會。
　　4.知識共享機制的創(chuàng)立。知識共享的基礎(chǔ)包括：共享文化、權(quán)力淡化、人員平等、外部危機和信息共享平臺。這就要求在改造層級結(jié)構(gòu)之后，信息技術(shù)支撐的硬件和管理技術(shù)支持的軟件相輔相成，相得益彰，形成一個以創(chuàng)新型工作團隊為中心的新型管理環(huán)境。
何燕珍，廈門大學(xué)管理學(xué)院

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