任何規(guī)模的企業(yè)只要是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，就必須在企業(yè)內(nèi)部分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作，為了實(shí)現(xiàn)合作而進(jìn)行的協(xié)調(diào)工作就是企業(yè)的管理。當(dāng)企業(yè)形成管理者和生產(chǎn)者之間一個(gè)穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系時(shí)，企業(yè)也就變成了一個(gè)執(zhí)行特定功能的組織制度。因此，公司的組織制度與公司規(guī)模大小有著密切的關(guān)系。

　　一、企業(yè)規(guī)模大小與企業(yè)組織制度的演變

　　隨著企業(yè)規(guī)模的變化，企業(yè)組織制度也經(jīng)歷了從古典企業(yè)組織制度向現(xiàn)代企業(yè)制度的演變。與早期的小規(guī)模企業(yè)相適應(yīng)，古典企業(yè)的組織制度是比較簡單的，表現(xiàn)在：(1)工廠規(guī)模較小，一般只具有一種經(jīng)濟(jì)職能，經(jīng)營單一的產(chǎn)品系列，只在一個(gè)地區(qū)經(jīng)營，是一種“單一單位的企業(yè)”.(2)企業(yè)的管理者通常兼有企業(yè)所有者的身份，資本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是統(tǒng)一的。(3)古典企業(yè)管理級(jí)別一般只有兩層，企業(yè)所有者是最高管理和決策層級(jí)，監(jiān)工或下頭是最低的管理層級(jí)。前者直接指揮后者，沒有中間的管理層級(jí)。這種組織制度應(yīng)當(dāng)是一種最簡單的管理形式。這種管理組織制度適應(yīng)了企業(yè)規(guī)模不大時(shí)對(duì)管理制度的要求。

　　但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層面臨更多的對(duì)外經(jīng)營交往和內(nèi)部管理活動(dòng)，僅僅通過在原有的管理制度框架內(nèi)增加管理人數(shù)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至可能導(dǎo)致管理上的混亂，因此，必須發(fā)展一種更為復(fù)雜和科學(xué)的層級(jí)管理制度，以應(yīng)付規(guī)模日益擴(kuò)張和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益復(fù)雜的企業(yè)管理要求。

　公司企業(yè)要想獲得大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，必須在市場需求的基礎(chǔ)上，同時(shí)從技術(shù)和制度方面考慮對(duì)規(guī)模生產(chǎn)的影響，“為了能夠從大量生產(chǎn)技術(shù)的成本優(yōu)勢中獲利，企業(yè)家必須進(jìn)行三方面關(guān)聯(lián)的投資。第一是對(duì)大得足以利用技術(shù)規(guī)?；蚍秶臐撛诮?jīng)濟(jì)的生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行投資；第二是對(duì)本國和國際的銷售和批發(fā)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行投資，這樣，銷售量就可能與新的生產(chǎn)鏈并駕齊驅(qū)。最后，為了充分從這兩種投資中獲利，企業(yè)家還必須對(duì)管理進(jìn)行投資，征聘和組織必需的管理人員，以監(jiān)督屬于產(chǎn)品的生產(chǎn)和批發(fā)的職能活動(dòng)，協(xié)調(diào)和監(jiān)測貨物通過各個(gè)工序的流量，并在現(xiàn)時(shí)的業(yè)績和預(yù)期的需求基礎(chǔ)上為未來的生產(chǎn)和經(jīng)銷分配資源”。因此，錢德勒認(rèn)為，現(xiàn)代工業(yè)公司若想實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，除了在生產(chǎn)、經(jīng)銷上進(jìn)行投資之外，更必須在管理制度上進(jìn)行投資。因?yàn)閷?duì)生產(chǎn)設(shè)施、銷售和批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的投資都需要大量的資本，這在古典企業(yè)制度中是無法實(shí)現(xiàn)的，只有當(dāng)出現(xiàn)了現(xiàn)代公司制度，用有限責(zé)任取代無限責(zé)任，用股份制度代替業(yè)主制和合伙制度，才能吸引和集聚大量的風(fēng)險(xiǎn)資本，實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求。

　　大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售體制的建立是離不開與之相伴的管理制度上的適應(yīng)性發(fā)展。生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大使組織企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)變得越來越多樣化和差異化。如果不能通過有效的組織，就不能保持材料通過車間或工廠的不斷流動(dòng)以確保有效生產(chǎn)能力的利用，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛在成本利益就不能充分實(shí)現(xiàn)。因此，組織制度在生產(chǎn)過程就愈發(fā)重要起來。(1)隨著規(guī)模的增長，組織一般會(huì)使活動(dòng)差別化以便企業(yè)獲得專業(yè)化的優(yōu)勢，然后建立職能化部門來處理具體的環(huán)境問題和內(nèi)部問題(2)為指導(dǎo)參與者活動(dòng)，政策和程序一般會(huì)變得更正式化；(3)專業(yè)化的增長會(huì)導(dǎo)致協(xié)調(diào)問題的產(chǎn)生，管理結(jié)構(gòu)的建立就是要解決協(xié)調(diào)問題； (4)當(dāng)高層管理人員發(fā)現(xiàn)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)施存在困難時(shí)，就會(huì)形成更明確的角色和權(quán)力系統(tǒng)；(5)當(dāng)高層不可能對(duì)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制時(shí)，就有必要使權(quán)力分散化。結(jié)果，就形成了“由一組支薪的中、高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q之為現(xiàn)代企業(yè)”。管理上“看得見的手”就取代了市場這支“看不見的手”來協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和分配資源。

　　由此可見，現(xiàn)代公司制企業(yè)有著與古典企業(yè)完全不同的組織制度特點(diǎn)。(1)企業(yè)組織規(guī)模較大，具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營多個(gè)系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營；(2)企業(yè)的中、高級(jí)經(jīng)理沒有資本所有者的身份，是專門的“支薪管理人員”，(3)現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行“管理層級(jí)制度”，中、高層管理人員形成了復(fù)雜的決策分工體系。這種差別反映了不同層次的組織管理制度，滿足了不同規(guī)模企業(yè)的需要。組織制度與公司規(guī)模存在著對(duì)等的匹配關(guān)系，如果制度與規(guī)模不相匹配，制度就成為限制規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)的約束條件，反之，合理、科學(xué)的制度安排則能夠有效地組織規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

　　二、現(xiàn)代公司的組織制度與公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)

　　組織管理上的層級(jí)制一旦形成，并有效地實(shí)現(xiàn)廠它的協(xié)調(diào)功能后，它本身就變成了公司持久性的權(quán)力和持續(xù)性增長的源泉。“層級(jí)制可以超越工作于其間的個(gè)人或集團(tuán)的限制。當(dāng)一名經(jīng)理去世、退休、升職或離職時(shí)，另一個(gè)人已經(jīng)作好了準(zhǔn)備，他已受過接管該職位的培訓(xùn)。因而人員雖有進(jìn)出，其機(jī)構(gòu)和職能卻保持不變”。這是保持公司規(guī)模和連續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的制度基礎(chǔ)，否則，過分依賴個(gè)人能力和魅力的經(jīng)營管理體制，隨著這種特殊人才的不再獲得，公司的經(jīng)營就可能會(huì)出現(xiàn)衰退。而“通過管理協(xié)調(diào)的辦法，以做到更集約地利用現(xiàn)有的設(shè)備和人員。這種積極性的成長，經(jīng)降低單位成本而提高生產(chǎn)率，可以認(rèn)為是生產(chǎn)性的擴(kuò)充”。因此，現(xiàn)代企業(yè)的這種組織能力“為企業(yè)的不斷發(fā)展提供了一個(gè)動(dòng)力的源泉，它可以使企業(yè)賺到錢，為發(fā)展企業(yè)提供大部分資金”。這就是為什么率先發(fā)展出層級(jí)制度的美國公司，運(yùn)用管理上“看得見的手”首先實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和分配的組織制度的原因。

　　隨后，后起國家如德國、日本，利用在制度學(xué)習(xí)和獲得上的模仿機(jī)會(huì)，很多大公司也紛紛仿效美國公司的這種管理上的層級(jí)制度，大大縮短了由國內(nèi)小公司發(fā)展為世界性大公司的時(shí)間。而英國的企業(yè)長期采用家族式的管理方式，遲遲沒有利用層級(jí)制在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)上的制度優(yōu)勢，因此，英國公司的規(guī)模普遍比其它發(fā)達(dá)國家的公司規(guī)模小，這在很大程度限制了英國公司的國際競爭能力。

　　不同規(guī)模的企業(yè)組織，其組織構(gòu)成部分之間有著不同的關(guān)系形式，因而形成了不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分的原則有：(1)組織的專業(yè)化與勞動(dòng)分工原則。分工與專業(yè)化是出現(xiàn)組織的原因，組織的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)則是實(shí)現(xiàn)分工，獲得經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上的好處的手段：(2)等級(jí)原則。生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)需要統(tǒng)一的指揮，因而職權(quán)和職責(zé)就要從組織的最高層向最低層垂直分布，從而為組織建立起一個(gè)等級(jí)結(jié)構(gòu)；(3)職權(quán)與責(zé)任明確原則。明確的權(quán)責(zé)劃分才能賦予上級(jí)以指揮別人的權(quán)利，并使下級(jí)人員有服從上級(jí)命令的義務(wù)。而下屬人員若要負(fù)責(zé)完成某些任務(wù)，也應(yīng)當(dāng)被賦予必要的職權(quán)；(4)管理的跨度原則。組織規(guī)模的大小決定了一個(gè)上級(jí)可能有效地控制和監(jiān)督下級(jí)的人數(shù)，從而決定了組織的層級(jí)數(shù)和等級(jí)結(jié)構(gòu)，(5)直線與參謀原則。組織日益復(fù)雜，就需要將有專業(yè)知識(shí)和職能的人員納入到管理系統(tǒng)中來，對(duì)等級(jí)結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一指揮、職權(quán)和職責(zé)等方面給予某些修正。直線組織利用其被賦予的基本職權(quán)來行使組織的主要職能：而參謀人員則是支持并向直線組織提出問題和修改的建議。

　　在上述組織原則的基礎(chǔ)上，按照分工的具體需要，就形成了以組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)為代表的垂直方向的專業(yè)化活動(dòng)和水平方向的部門化活動(dòng)。垂直結(jié)構(gòu)確定出基本的交往和職權(quán)結(jié)構(gòu)，即所謂的“指揮鏈”一一從總經(jīng)理至副總經(jīng)理、工廠經(jīng)理、監(jiān)督員、最后直至作業(yè)層為止。但是，當(dāng)組織中的上級(jí)人員管轄一個(gè)以上的下屬時(shí)，組織就會(huì)橫向擴(kuò)展。垂直結(jié)構(gòu)和水平結(jié)構(gòu)的結(jié)合就構(gòu)成了組織的各種正式結(jié)構(gòu)。大型組織最基本和最重要的組織結(jié)構(gòu)有兩種：U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其它的組織無非是這兩種基本結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步組合和改進(jìn)。

　　U型結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能 (如制造、銷售等)劃分為若干部門，各個(gè)部門的獨(dú)立性較小，權(quán)力集中在高層管理人員手中。這種組織結(jié)構(gòu)適合于公司的規(guī)模不是特別大的時(shí)候，在這種情況下，公司的最高經(jīng)營者還有能力和精力同時(shí)考慮公司的重大決策和參與公司的日常管理。但是隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，這種組織結(jié)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)就達(dá)到了它的終點(diǎn)。因?yàn)楦邔咏?jīng)理為了掌握公司的基本狀況，以便進(jìn)行決策時(shí)，他們會(huì)越來越多地陷入公司大量的日常經(jīng)營活動(dòng)，已經(jīng)沒有時(shí)間、興趣和信息、做好公司“長期性的資源分配工作”。并且，由于高層經(jīng)理們通常各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們只能從自己的專業(yè)和各自部門的立場來評(píng)價(jià)公司的政策。結(jié)果是，“政策的制訂和計(jì)劃的編制，通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)公司全盤需要而作出的反應(yīng)”。這種結(jié)構(gòu)最早是由美國通用電氣公司發(fā)展起來的，到1917年，美國最大的236家公司中有80%以上采用這種結(jié)構(gòu)。不過，從其弱點(diǎn)可以知道，為了適應(yīng)公司規(guī)模增人的需要，就表現(xiàn)為發(fā)展—一種更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)，這就是M型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)。

　　M型結(jié)構(gòu)最早出現(xiàn)在1920—1921年被杜邦公司接管的通用汽車公司。這是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，分支公司按產(chǎn)品、商標(biāo)和地區(qū)來設(shè)立，它們一般是半自主的利潤中心。各個(gè)分支公司通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的過程，有的部門組織結(jié)構(gòu)就是U型結(jié)構(gòu)。而在它們之上會(huì)設(shè)有—個(gè)由高層經(jīng)理人員所組成的、由財(cái)務(wù)和管理人員協(xié)助的總辦事處。總辦事處—方面負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分支公司的活動(dòng)并評(píng)價(jià)它們的業(yè)績，另一方面負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資源配置。這樣，就使公司重大政策的制訂和日常行政管理職能實(shí)現(xiàn)了分離，完善了公司管理和決策的分工體系。公司的高層經(jīng)理得以擺脫日常經(jīng)營工作，通過從總辦事處獲得的公司信息，集中精力于公司的長期經(jīng)營決策。到60年代，在美國的主要大公司中，M型結(jié)構(gòu)已取代U型結(jié)構(gòu)成為普遍的管理組織制度形式。

　　U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)這兩種組織結(jié)構(gòu)并不是截然不同的，而是存在相：互聯(lián)系的：第一，M型結(jié)構(gòu)包含U型結(jié)構(gòu)，前者應(yīng)當(dāng)是后者的一種擴(kuò)展形式，或者說M型結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)的一個(gè)變形。M型結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)分支公司或者事業(yè)部本身基本是一種U型組織結(jié)構(gòu)，M型結(jié)構(gòu)中的總辦事處實(shí)際上是管理若干個(gè)U型結(jié)構(gòu)組織的總機(jī)構(gòu)。第二，兩種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于不同規(guī)模和功能的公司企業(yè)。U型結(jié)構(gòu)通常適合于生產(chǎn)單一產(chǎn)品系列、面向一個(gè)地區(qū)市場的企業(yè)，而M型結(jié)構(gòu)則適應(yīng)了生產(chǎn)多種產(chǎn)品系列、面向多個(gè)地區(qū)市場的企業(yè)。因此M型結(jié)構(gòu)就被不斷地應(yīng)用于大型的聯(lián)合企業(yè)和跨國公司。第三，M型結(jié)構(gòu)使U型結(jié)構(gòu)公司之間的市場交易進(jìn)一步內(nèi)部化，導(dǎo)致M型結(jié)構(gòu)中的行政管理機(jī)制越來越大規(guī)模地取代要素之間的市場交易機(jī)制，公司擁有了越來越大的權(quán)力和對(duì)社會(huì)的影響力。

　　M型結(jié)構(gòu)被廣泛采用以后，又有兩種新的變形結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了，即矩陣結(jié)構(gòu)和超事業(yè)部結(jié)構(gòu)。

　　矩陣結(jié)構(gòu)是在U型結(jié)構(gòu)直線職能的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者結(jié)合起來組成一個(gè)“矩陣結(jié)構(gòu)”。每個(gè)執(zhí)行人員不僅受到垂直的各個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，并且同時(shí)受到水平的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)職能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，如為開發(fā)特定產(chǎn)品和技術(shù)而成立的開發(fā)小組。

　　超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，又叫“執(zhí)行部制”，它是在M型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級(jí)，稱為執(zhí)行部或超事業(yè)部，每個(gè)執(zhí)行部門分別管轄和協(xié)調(diào)若干個(gè)所屬事業(yè)部的活動(dòng)。這種擴(kuò)張是由于出現(xiàn)“聯(lián)盟分散化”的現(xiàn)象。“在‘聯(lián)盟分散化’中，一個(gè)公司由許多自治的經(jīng)營業(yè)務(wù)單位組成。每個(gè)單位負(fù)責(zé)它自己的績效、它自己的結(jié)果和它自己對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)。每個(gè)單位有它自己的管理者，他們實(shí)際上管理著它自己的‘自治經(jīng)營業(yè)務(wù)”’。聯(lián)盟分散化的主要優(yōu)點(diǎn)是，它使得每個(gè)分離的分部能夠發(fā)展適合它自己的環(huán)境、技術(shù)和內(nèi)部特征的結(jié)構(gòu)。為了對(duì)聯(lián)盟分散化中的各個(gè)分部進(jìn)行管理和監(jiān)督，因而在分權(quán)的事業(yè)部的基礎(chǔ)上，增設(shè)新的管理層級(jí)，它是管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)卦俣燃瘷?quán)，這就是超事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。這種組織制度形式對(duì)規(guī)模巨大的跨國公司尤其適宜。

　　可見，上述這些不同的組織結(jié)構(gòu)，滿足了不同規(guī)模大型公司的制度需要?，F(xiàn)代公司往往都是多單位多品種的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)開展多種經(jīng)營之后，必須在內(nèi)部按照原料購入、產(chǎn)品種類、地理位置、銷售布局等生產(chǎn)、分配的要求實(shí)行公司各個(gè)部門管理職能的分工。為了更有效地發(fā)揮各部門的職能，就需要設(shè)計(jì)各種組織結(jié)構(gòu)形式，以解決不同部門的分工所帶來的職能協(xié)作問題。

　　在公司的規(guī)模不是特別大、產(chǎn)品的種類相對(duì)比較少的情況下，比較集權(quán)的U型組織結(jié)構(gòu)保證了公司垂直和水平管理的有效性。隨著公司規(guī)模的不斷增大，產(chǎn)品種類和地理分布會(huì)相應(yīng)增多，這時(shí)，公司的管理層次就會(huì)從水平方向進(jìn)行橫向的擴(kuò)張，滿足對(duì)日益增多的部門的管理需要，因此，分權(quán)式的 M型組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模龐大的多部門機(jī)構(gòu)之間的有效協(xié)調(diào)。如果公司規(guī)模繼續(xù)膨脹，M型組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部會(huì)再生出U型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部組織，甚至發(fā)展出矩陣結(jié)構(gòu)和超事業(yè)部結(jié)構(gòu)式的超大型組織。這種組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整和變化過程適應(yīng)了公司發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)過程中對(duì)管理制度提出的新要求。這些不同形式和不同規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)能夠確保不同規(guī)模公司的穩(wěn)健經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)其追求的?濟(jì)目標(biāo)。

　　用新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，各種組織結(jié)構(gòu)不過是不同的公司內(nèi)部行政結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題。只要是這種組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化部門之間的有效協(xié)作，降低內(nèi)部行政協(xié)調(diào)的成本，公司就可以不增加管理成本，甚至可以發(fā)揮管理上的規(guī)模效應(yīng)，使管理的邊際成本遞減，公司在生產(chǎn)經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就能夠?qū)崿F(xiàn)。反之，如果公司內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)成本不斷上升，發(fā)展到超過了外部市場交易的費(fèi)用，公司的規(guī)?？赡茱@得過大了，那么就應(yīng)該適當(dāng)?shù)乜s小公司規(guī)模，分拆部分業(yè)務(wù)，用市場交易取代低效的內(nèi)部行政協(xié)調(diào)，這樣對(duì)公司而言可能是更經(jīng)濟(jì)的做法。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：