自《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)出版以來(lái)，藍(lán)海戰(zhàn)略思想在全球范圍內(nèi)受到企業(yè)界的廣泛推崇。迄今為止，該書(shū)已經(jīng)被翻譯成40種語(yǔ)言；世界各地眾多的企業(yè)和政府部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始系統(tǒng)性地運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析和實(shí)施工具進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。
　　在中國(guó)，“藍(lán)海”和“紅海”也早已成為企業(yè)界的流行詞匯，類(lèi)似某某企業(yè)推出藍(lán)海戰(zhàn)略不時(shí)見(jiàn)諸報(bào)端。與這股奔向藍(lán)海的熱情相伴的，不乏對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的質(zhì)疑和批評(píng)。事實(shí)上，這樣的批評(píng)和質(zhì)疑往往來(lái)自于對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的誤讀以及對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略理論的誤解。

　　誤區(qū)1

　　藍(lán)海=新產(chǎn)品、新技術(shù)、新領(lǐng)域

　　有些人簡(jiǎn)單地將藍(lán)海等同于新產(chǎn)品、新技術(shù)或者企業(yè)所新涉足的領(lǐng)域。但實(shí)際上，新產(chǎn)品有可能僅僅是針對(duì)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的升級(jí)產(chǎn)品，新的高科技成果可能并不具備市場(chǎng)價(jià)值，而企業(yè)為實(shí)現(xiàn)“多元化”而在其核心業(yè)務(wù)之外所涉足的新領(lǐng)域，有可能已經(jīng)是競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海。僅僅以“新舊”來(lái)區(qū)分和界定“藍(lán)海”與“紅海”，往往會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)，令它們一味地“棄舊圖新”，而忽略了藍(lán)海的本質(zhì)。

　　事實(shí)上，藍(lán)海不是現(xiàn)有產(chǎn)品線的延伸，也不是單純的技術(shù)創(chuàng)新。藍(lán)海的開(kāi)創(chuàng)是基于跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界對(duì)價(jià)值元素的重新組合及對(duì)市場(chǎng)的重建。關(guān)鍵在于是否為企業(yè)和買(mǎi)方提供價(jià)值的飛躍，是否開(kāi)啟新的需求。因此，價(jià)值創(chuàng)新才是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心—它可以通過(guò)新技術(shù)實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)現(xiàn)有的技術(shù)達(dá)成。當(dāng)年，摩托羅拉耗費(fèi)巨資研發(fā)出的銥星電話，在技術(shù)上卓爾不群；但是由于沒(méi)有抓住買(mǎi)方所注重的關(guān)鍵價(jià)值元素，該產(chǎn)品未能按照預(yù)期開(kāi)啟巨大的市場(chǎng)需求，反而因其高昂的成本而導(dǎo)致了商業(yè)上的巨大失敗。另一方面，許多企業(yè)如星巴克、太陽(yáng)馬戲團(tuán)等并未倚靠高新科技，卻憑借著獨(dú)辟蹊徑的商業(yè)理念和設(shè)計(jì)成功開(kāi)創(chuàng)了藍(lán)海。而在另一些藍(lán)海戰(zhàn)略行動(dòng)中，如索尼Walkman、瑞士Swatch手表開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的過(guò)程中，技術(shù)的革新是在價(jià)值創(chuàng)新的引領(lǐng)下發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。

　　由此可見(jiàn)，藍(lán)海之“新”，植根于前所未見(jiàn)的買(mǎi)方價(jià)值。開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)空間即藍(lán)海，靠的是對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建及對(duì)買(mǎi)方需求的整合，而不是基于對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的猜測(cè)或技術(shù)上的標(biāo)新立異。只有本著這一原則和戰(zhàn)略路徑，渴望奔向藍(lán)海的企業(yè)才有可能真正開(kāi)創(chuàng)藍(lán)?？臻g，取得獲利性增長(zhǎng)，而不是陷入“死海”或誤入另一片血腥的紅海。

　　誤區(qū)2

　　藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)知難而退、逃避競(jìng)爭(zhēng)，是懦夫式的理論

　　有些學(xué)者認(rèn)為，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)放棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)而轉(zhuǎn)向所謂藍(lán)海，是教唆企業(yè)面對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)知難而退，走“藍(lán)海”的捷徑，這是投機(jī)和怯懦的行為。這種說(shuō)法不啻是對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略徹頭徹尾的誤解。

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)特別強(qiáng)調(diào)，紅海和藍(lán)海是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。在商業(yè)實(shí)踐中，紅海和藍(lán)海同樣重要。只是因?yàn)槿藗儗?duì)于如何在紅海中競(jìng)爭(zhēng)十分熟悉，對(duì)于藍(lán)海卻知之甚少，所以才有必要研究藍(lán)海行動(dòng)背后的戰(zhàn)略邏輯。

　　從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史看，紅海和藍(lán)海交替出現(xiàn)，每當(dāng)紅海中競(jìng)爭(zhēng)趨向血腥的時(shí)候，便會(huì)有企業(yè)另辟蹊徑，開(kāi)拓出一片新天地，引發(fā)產(chǎn)業(yè)的變革。因此，藍(lán)海和藍(lán)海戰(zhàn)略并非源于空想和杜撰，而是從企業(yè)的實(shí)踐中觀察到的現(xiàn)象和規(guī)律。

　　紅海的競(jìng)爭(zhēng)，可以用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略解釋?zhuān)a(chǎn)業(yè)變革卻是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的真空地段。這是因?yàn)?，?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略針對(duì)的是給定結(jié)構(gòu)中的企業(yè)行為，對(duì)該戰(zhàn)略思想來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)的變革都是由技術(shù)進(jìn)步或宏觀經(jīng)濟(jì)條件變遷等外在因素決定的。然而，當(dāng)我們真正研究產(chǎn)業(yè)歷史時(shí)，例如IBM是如何開(kāi)創(chuàng)現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)的，蘋(píng)果和IBM又是如何開(kāi)創(chuàng)PC的市場(chǎng)時(shí)，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)變革的過(guò)程完全是微觀層面上企業(yè)開(kāi)創(chuàng)和重塑產(chǎn)業(yè)的過(guò)程。因此，藍(lán)海戰(zhàn)略所指出的是商業(yè)實(shí)踐和市場(chǎng)發(fā)展的必經(jīng)路徑，而非逃避競(jìng)爭(zhēng)的捷徑。

　　事實(shí)上，一個(gè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，總有一些業(yè)務(wù)是紅海業(yè)務(wù)，另一些業(yè)務(wù)則可能是藍(lán)海業(yè)務(wù)。企業(yè)所運(yùn)用的商業(yè)戰(zhàn)略，就會(huì)既有紅海戰(zhàn)略又有藍(lán)海戰(zhàn)略。在紅海業(yè)務(wù)尚能為企業(yè)提供利潤(rùn)流的情況下，企業(yè)自然會(huì)用到適用于紅海的商業(yè)戰(zhàn)略。而隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、增長(zhǎng)和利潤(rùn)的空間日益縮減，如何保持增長(zhǎng)的勢(shì)頭，如何開(kāi)創(chuàng)新的獲利性增長(zhǎng)的源泉，就成了企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。藍(lán)海戰(zhàn)略的理論框架和實(shí)踐工具正是在這種需求下應(yīng)運(yùn)而生。

　　企業(yè)按照藍(lán)海戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的原則跨越傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)邊界重建市場(chǎng)，其結(jié)果是原有的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則被打破。在這種情況下，藍(lán)海開(kāi)創(chuàng)者自然如入無(wú)人之境，鮮有對(duì)手可以匹敵。在這個(gè)意義上，藍(lán)海開(kāi)創(chuàng)者是在充分了解已知市場(chǎng)空間中的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和關(guān)鍵元素后超越了競(jìng)爭(zhēng)，而絕非逃避競(jìng)爭(zhēng)。

　　誤區(qū)3

　　藍(lán)海戰(zhàn)略=以顧客為導(dǎo)向的戰(zhàn)略

　　藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上移到買(mǎi)方需求上面，這是否意味著藍(lán)海戰(zhàn)略是提倡“以顧客為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略呢？答案是否定的。《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)多次提到“買(mǎi)方價(jià)值”，而非“顧客”或“客戶”價(jià)值。所謂“買(mǎi)方”，既包括企業(yè)的顧客，也包括企業(yè)的“非顧客”。

　　“以顧客為導(dǎo)向”、“顧客就是上帝”已經(jīng)成為老生常談。實(shí)際上，企業(yè)無(wú)論是去全力滿足顧客的需要，或者主動(dòng)引領(lǐng)他們的需要，其所關(guān)注的都是企業(yè)現(xiàn)有的顧客；很多市場(chǎng)調(diào)查針對(duì)的都是這樣的客戶群，而得到的反饋也僅僅是在現(xiàn)有價(jià)值元素的條條框框之內(nèi)刪加涂改，而不能使企業(yè)獲得打破市場(chǎng)邊界的靈感。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略則是通過(guò)關(guān)注產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的“非顧客”，找到重塑市場(chǎng)邊界、開(kāi)創(chuàng)新需求的途徑。比如，美國(guó)西南航空公司是如何開(kāi)創(chuàng)中短途航空客運(yùn)業(yè)的藍(lán)海的？如果它僅僅把視線放在航空業(yè)的現(xiàn)有顧客上，那么它可能會(huì)像其他航空公司一樣，把精力放在提供更舒適的候機(jī)室、更好的餐飲，或在大城市建立更多的中轉(zhuǎn)樞紐上面。然而，當(dāng)它去觀察產(chǎn)業(yè)的“非顧客”，即那些寧可辛苦駕車(chē)旅行也不愿乘坐飛機(jī)的旅行者時(shí)，它便發(fā)現(xiàn)，原來(lái)中短途旅行者更加注重的是出發(fā)的靈活性和便宜的價(jià)格。西南航空公司據(jù)此重組了價(jià)值元素，把自駕旅行的靈活性、便宜的價(jià)格與飛機(jī)的速度結(jié)合起來(lái)。無(wú)論對(duì)于航空業(yè)已有的顧客，還是那些曾經(jīng)自駕旅行的人來(lái)說(shuō)，這都是一種前所未有的價(jià)值突破。

　　因此，藍(lán)海戰(zhàn)略不是以顧客為導(dǎo)向，而是通過(guò)關(guān)注非顧客，整合需求，以獲取擴(kuò)大后的市場(chǎng)中的買(mǎi)方大眾。從這個(gè)意義上而言，藍(lán)海戰(zhàn)略所遵從的原則是與傳統(tǒng)戰(zhàn)略中的細(xì)分市場(chǎng)原則截然相反的—藍(lán)海戰(zhàn)略所關(guān)注的不是不同顧客群之間的差異，而是不同市場(chǎng)中買(mǎi)方大眾的關(guān)鍵共同點(diǎn)；藍(lán)海戰(zhàn)略是通過(guò)合并細(xì)分市場(chǎng)整合需求，而不是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的細(xì)化而將已有市場(chǎng)的份額最大化。

誤區(qū)4

　　藍(lán)海只是美妙的幻想、一現(xiàn)的曇花，因?yàn)樗{(lán)海會(huì)很快變紅

　　有評(píng)論認(rèn)為，藍(lán)海戰(zhàn)略所描述的市場(chǎng)前景雖然美好，卻只是空中樓閣般的幻想，即便實(shí)現(xiàn)也是曇花一現(xiàn)，因?yàn)樵诩夹g(shù)高度發(fā)達(dá)和競(jìng)爭(zhēng)極度激烈的今天，任何新產(chǎn)品一經(jīng)推出,很快便會(huì)被模仿和復(fù)制。這種認(rèn)識(shí)，是有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略的誤區(qū)之一，也是一些企業(yè)面對(duì)藍(lán)海機(jī)會(huì)心存顧慮、裹足不前的主要原因。

　　事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)中人們看到的所謂“很快就變紅的藍(lán)海”，往往不是真正的藍(lán)海。如前所述，人們常把一些新產(chǎn)品、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)誤認(rèn)作藍(lán)海，而它們實(shí)際上并不具備藍(lán)海戰(zhàn)略所要求的關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)要素。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略首先是一個(gè)過(guò)程，而不僅僅是對(duì)市場(chǎng)結(jié)果的描述。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)需要遵從完整的戰(zhàn)略邏輯和合理的戰(zhàn)略順序。藍(lán)海的開(kāi)創(chuàng)，要求企業(yè)提供杰出的買(mǎi)方價(jià)值，并針對(duì)大眾市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略定價(jià)，既而以戰(zhàn)略定價(jià)為基點(diǎn)，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)獲得足夠的利潤(rùn)率?？梢哉f(shuō)，無(wú)可抗拒的買(mǎi)方價(jià)值、足以抓住大眾市場(chǎng)的戰(zhàn)略定價(jià)、無(wú)懈可擊的成本結(jié)構(gòu)組成了藍(lán)海戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)置程序，它決定了藍(lán)海一經(jīng)開(kāi)創(chuàng)，就擁有了很高的進(jìn)入壁壘。這其中，至關(guān)重要的步驟是針對(duì)大眾市場(chǎng)的戰(zhàn)略定價(jià)。在傳統(tǒng)做法中，開(kāi)創(chuàng)市場(chǎng)后的定價(jià)往往從高價(jià)位入手，這就為市場(chǎng)預(yù)留了有很大的低端空間，其他企業(yè)就可以通過(guò)模仿和壓價(jià)銷(xiāo)售等方式進(jìn)入市場(chǎng)，使市場(chǎng)很快變紅。藍(lán)海戰(zhàn)略針對(duì)的則不僅僅是高端縫隙市場(chǎng)，而是經(jīng)整合和擴(kuò)大后的市場(chǎng)主流與核心。在這方面，瑞士Swatch手表又為我們提供了一個(gè)經(jīng)典的案例：當(dāng)Swatch推出大眾時(shí)尚型手表時(shí)，沒(méi)有根據(jù)瑞士高昂的勞動(dòng)力成本和生產(chǎn)成本將其產(chǎn)品價(jià)格定在80美元左右的價(jià)位，而是根據(jù)時(shí)尚型手表的買(mǎi)方支付能力，將價(jià)格定在40美元左右，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)技術(shù)和生產(chǎn)革新成功地降低生產(chǎn)成本，以保證企業(yè)的利潤(rùn)空間。日本和香港的手表廠商雖然以成本低廉和模仿能力強(qiáng)著稱，卻在Swatch手表所提供的令人心動(dòng)的買(mǎi)方效用及富有吸引力的大眾價(jià)格面前望而卻步。而Swatch則通過(guò)這一整套連貫的戰(zhàn)略步驟開(kāi)創(chuàng)并長(zhǎng)期占據(jù)了藍(lán)海，很快實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)、口碑效應(yīng)，吸引了廣大而忠實(shí)的顧客群，令模仿者的跟進(jìn)難上加難。

　　誤區(qū)5

　　藍(lán)海戰(zhàn)略是新瓶裝舊酒，是“化過(guò)妝”的差異化戰(zhàn)略

　　有些人認(rèn)為，藍(lán)海戰(zhàn)略所提倡的價(jià)值創(chuàng)新，不過(guò)是差異化戰(zhàn)略的另一種表達(dá)方式，可謂新瓶裝舊酒。這種說(shuō)法，源于對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的誤讀，以及對(duì)波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中“差異化”戰(zhàn)略選擇的誤解。

　　所謂差異化戰(zhàn)略，是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一項(xiàng)經(jīng)典戰(zhàn)略選擇。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的創(chuàng)始人邁克爾·波特認(rèn)為，在競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品趨向同質(zhì)化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)要想生存和獲利，就需要做出戰(zhàn)略抉擇：要么通過(guò)走“差異化”的路徑，通過(guò)研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)策略，為其產(chǎn)品構(gòu)筑與眾不同的品牌效應(yīng)；要么走“成本領(lǐng)先”的道路，打成本牌，通過(guò)薄利多銷(xiāo)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。而波特認(rèn)為，企業(yè)面對(duì)這兩種戰(zhàn)略路徑，只能選擇其一，因?yàn)椴町惢厝灰愿叱杀緸榇鷥r(jià)。

　　波特這一理論為企業(yè)提供了紅海中的生存法則。然而，隨著紅海中競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇、需求的停滯甚至萎縮，這樣的做法總有一天無(wú)法繼續(xù)維系企業(yè)獲利和增長(zhǎng)的前景。例如，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的北美航空客運(yùn)市場(chǎng)中，各大航空公司為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，紛紛加大投入改善機(jī)上餐飲質(zhì)量以及地面設(shè)施服務(wù)。其結(jié)果卻是成本結(jié)構(gòu)攀升，導(dǎo)致許多航空公司入不敷出甚至瀕臨破產(chǎn)。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的價(jià)值創(chuàng)新，就是要為陷于這種困境的企業(yè)指出一條新路。藍(lán)海戰(zhàn)略的真諦，不在于在“差異化”和“低成本”之間做出權(quán)衡取舍，而在于同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。而這一目標(biāo)，只有通過(guò)跨越常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)邊界，對(duì)不同市場(chǎng)內(nèi)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)元素進(jìn)行篩選和重組，才有可能實(shí)現(xiàn)。就如美國(guó)西南航空公司，通過(guò)跨越航空客運(yùn)和汽車(chē)自駕旅行的市場(chǎng)邊界，剔除和減少了航空客運(yùn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)相攀比的元素，而增加和創(chuàng)造了買(mǎi)方真正注重的價(jià)值元素，因而將不同反響的買(mǎi)方價(jià)值與低廉經(jīng)濟(jì)的價(jià)格合為一體，為企業(yè)創(chuàng)造了獨(dú)辟蹊徑的品牌效應(yīng)并開(kāi)啟了巨大的市場(chǎng)需求。

　　由此可見(jiàn)，藍(lán)海戰(zhàn)略與傳統(tǒng)差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別在于它通過(guò)跨越競(jìng)爭(zhēng)邊界、重組價(jià)值元素同時(shí)追求差異化和低成本，而不是單純地通過(guò)增加投入實(shí)現(xiàn)差異化。藍(lán)海戰(zhàn)略是從減法開(kāi)始，而不是從加法入手。藍(lán)海戰(zhàn)略的四步動(dòng)作框架，首先通過(guò)剔除和減少兩步，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，然后通過(guò)增加和創(chuàng)造，為買(mǎi)方提供前所未有的價(jià)值飛躍。對(duì)于資源有限的企業(yè)而言，藍(lán)海的開(kāi)創(chuàng)過(guò)程就是利用有限的資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值突破的過(guò)程。

　　誤區(qū)6

　　藍(lán)海戰(zhàn)略是舶來(lái)品，不適用于中國(guó)企業(yè)

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)援引了大量西方企業(yè)的案例，這是否意味著藍(lán)海戰(zhàn)略植根于西方的商業(yè)實(shí)踐而對(duì)中國(guó)企業(yè)并不適用？答案仍是否定的。

　　的確，有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略的歷史研究主要是基于歐美企業(yè)一百多年以來(lái)的商業(yè)實(shí)踐，雖然其中也不乏日本等亞洲國(guó)家的案例。然而，這種研究策略在很大程度上是由西方國(guó)家在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)實(shí)踐方面的相對(duì)悠久的歷史和豐富的經(jīng)驗(yàn)決定的，而并不是以文化和地域差異為基礎(chǔ)的。

　　實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的主要前提條件是，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中運(yùn)行且面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，急需開(kāi)拓利潤(rùn)與增長(zhǎng)的新途徑。倒退三十年或者二十年，藍(lán)海戰(zhàn)略的確不適用于中國(guó)企業(yè)—那時(shí)候市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制還未在中國(guó)全面建立，許多產(chǎn)業(yè)還未全面發(fā)育，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)封閉。在這種情況下，很多企業(yè)家或是成功捕捉住制度轉(zhuǎn)型過(guò)程中的契機(jī)、或是對(duì)國(guó)外商業(yè)模式進(jìn)行簡(jiǎn)單的模仿、或僅僅利用不同地區(qū)市場(chǎng)之間的價(jià)格差異，便可以相對(duì)輕松地取得成功。然而今天，隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放，越來(lái)越規(guī)范化，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，而中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)所倚重的低成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，卻在某種程度上加劇了中國(guó)企業(yè)的困境。一方面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，產(chǎn)品同質(zhì)化的周期不斷縮短，企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷受到壓縮。另一方面，在國(guó)際市場(chǎng)上，價(jià)格低廉的中國(guó)商品受到了西方貿(mào)易保護(hù)主義和反傾銷(xiāo)政策的壓制甚至圍剿。中國(guó)企業(yè)如何改變自身處境并從對(duì)外貿(mào)易的高附加值部分獲利？在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，面臨同業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何突破重圍，開(kāi)創(chuàng)利潤(rùn)和增長(zhǎng)的新空間？關(guān)鍵在于企業(yè)能否開(kāi)創(chuàng)有力的品牌，如何將現(xiàn)有的成本優(yōu)勢(shì)和另辟蹊徑的買(mǎi)方價(jià)值相結(jié)合，以同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化和低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于急需實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑提供了一套有效可行的戰(zhàn)略框架和實(shí)踐工具。

　　綜上所述，在過(guò)去兩年所興起的藍(lán)海熱當(dāng)中，也伴隨著對(duì)藍(lán)海和藍(lán)海戰(zhàn)略種種的誤解和誤讀。作為一種戰(zhàn)略思想，藍(lán)海戰(zhàn)略是從厚重的產(chǎn)業(yè)歷史和商業(yè)實(shí)踐中提煉發(fā)展而來(lái)的。作為一套戰(zhàn)略模式，藍(lán)海戰(zhàn)略包括完整的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的框架和工具。面對(duì)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的契機(jī)，企業(yè)家不僅需要熱情和沖動(dòng)，而且需要藍(lán)海戰(zhàn)略所提供的理性分析路徑和系統(tǒng)化的實(shí)施步驟。藍(lán)海戰(zhàn)略思維的真諦在于跨越常規(guī)邊界、獨(dú)辟蹊徑、重設(shè)游戲規(guī)則。企業(yè)應(yīng)該本著這種精神，運(yùn)用藍(lán)海思維開(kāi)辟企業(yè)獲利性增長(zhǎng)的未來(lái)，而不是簡(jiǎn)單地跟風(fēng)，或是簡(jiǎn)單地否定。開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的機(jī)會(huì)，正等待著每一個(gè)勇于創(chuàng)新和善于創(chuàng)新的人。

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