知識員工適用“參與式”績效管理

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知識員工不太好管理,但管理的價值又很大。知識員工的工作具有專業(yè)性、獨立性、創(chuàng)造性的特點,工作過程難以監(jiān)控,工作結(jié)果不易衡量,這使得知識員工的績效管理存在很多難題。如何解決這些難題呢?在管理實踐中,我們認(rèn)為,應(yīng)該讓知識員工參與到績效管理的全過程。具體建議如下。
 第一, 計劃制定階段,充分授權(quán):對于智力性工作來說,計劃的制定受知識員工主觀能動性的影響很大,沒有實際執(zhí)行人員的過程參與,制定出的計劃很難切合實際情況,更缺乏挑戰(zhàn)性。因而,在制定計劃階段,應(yīng)賦予知識員工更大的權(quán)力,激發(fā)其主動承擔(dān)計劃制定的責(zé)任。這對上級管理者的管理藝術(shù)提出了更高的要求,一方面要向知識員工授權(quán),另一方面要從組織要求的角度予以輔導(dǎo)。單純依靠權(quán)力,很難得到知識員工的認(rèn)可,從而達(dá)不到預(yù)期結(jié)果。
 第二, 工作實施階段,互動溝通:持續(xù)、坦誠的雙向溝通,既能滿足知識員工的心理需求,也能促進(jìn)知識員工工作過程的不斷改進(jìn)。有必要花大力氣建立一套適合自身的溝通機(jī)制,讓知識員工時刻感到被組織尊重和關(guān)注,及時得到專業(yè)知識和技能方面的指導(dǎo);同時,讓管理者動態(tài)地了解知識員工的工作進(jìn)程或成果,適時地觀察知識員工的心理狀態(tài),以有針對性地采取激勵和約束手段。
  第三, 績效反饋階段,業(yè)績?yōu)橹鳎褐R員工績效考核的重點,第一要放在最終業(yè)績是否達(dá)成上,若沒有充分的客觀理由,只要沒有達(dá)成業(yè)績就不合格;第二要放在相對的業(yè)績比較上,即通過團(tuán)隊或部門內(nèi)部成員之間的橫向比較,讓其清晰看到自己所在的業(yè)績位置;第三要放在素質(zhì)的提升上,知識員工創(chuàng)造價值主要依靠知識、技能、能力和價值觀,因此,知識員工不斷提升自身素質(zhì),也就意味著知識員工持續(xù)的業(yè)績改進(jìn)和提高。
 第四, 工作改進(jìn)階段,愿景牽引?;仡欉^去、展望未來,制定更高的業(yè)績目標(biāo)及激勵措施固然重要,但知識員工往往關(guān)注自身職業(yè)發(fā)展,需要以更長遠(yuǎn)的愿景來激勵。管理者要把工作改進(jìn)的具體要求與知識員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來,站在職業(yè)發(fā)展的角度來制定工作改進(jìn)計劃,激發(fā)知識員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。

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