不要把在一個(gè)環(huán)境里適用非常好的管理手段和方法強(qiáng)行用到另外一種文化環(huán)境中。

　　“建立一個(gè)創(chuàng)新型的企業(yè)，流程、管理等等并不是首要的目標(biāo)，是人才。”IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部人力資本管理全球領(lǐng)導(dǎo)人Tim Ringo在接受《人力資本》訪問時(shí)表達(dá)以上觀點(diǎn)。Tim認(rèn)為，人力資本管理不光是管理人，而是調(diào)動(dòng)人，通過人們自身的管理來管理企業(yè)的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的增長。

　　Tim這番話來自IBM對(duì)全球CEO和CFO的調(diào)查。在調(diào)查中IBM發(fā)現(xiàn)，可持續(xù)增長是CEO的頭等大事，而可持續(xù)增長需要通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。但是，令這些CEO和CFO頭疼的是，企業(yè)在創(chuàng)新中的時(shí)效和速度并不能令人滿意。因此，企業(yè)在追求增長和創(chuàng)新的同時(shí)，CEO們也不斷認(rèn)識(shí)到人力資本的重要性。在IBM的《2006CEO》調(diào)查中，已經(jīng)有41%的CEO們認(rèn)識(shí)到，人才對(duì)于一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新的重要性。而在2003年還只有10%的CEO持這種觀點(diǎn)和認(rèn)識(shí)。

　　對(duì)人才的吸引、保留、激勵(lì)、調(diào)用、培養(yǎng)等等要有機(jī)地成為一個(gè)整體，才能產(chǎn)生最大的效率，這成為越來越多西方企業(yè)的共識(shí)。他們發(fā)現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)處理好的企業(yè)，其績效要明顯強(qiáng)于市場上其他的競爭對(duì)手。對(duì)此，Tim Ringo說了一個(gè)觀點(diǎn)，人力資本可能要比流程在企業(yè)績效中更重要。而對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新，“事實(shí)上，技術(shù)已經(jīng)被過分地渲染了，而沒有提到他們對(duì)生產(chǎn)力的一些負(fù)面影響。”

技術(shù)和流程被過分渲染

　　《人力資本》：一些中國的企業(yè)認(rèn)為，寧愿請(qǐng)一兩個(gè)高端人才為企業(yè)制定一個(gè)很好的流程或模式，而不愿意把錢投入到人才的培養(yǎng)上。一些制造企業(yè)認(rèn)為，只要流程定好了，來任何人，即使這個(gè)人走了這個(gè)工作還是可以非常順利地做下去。他們會(huì)花很少的錢招一些廉價(jià)的人力，因?yàn)樗麄冇X得即使花了很多錢，招來高級(jí)人才也留不住。況且中國人才的流動(dòng)性本來就非常大，您怎么看待這個(gè)問題？

　　Tim：這種高管人員的觀點(diǎn)應(yīng)該是錯(cuò)誤的。國際上有一種說法，不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里。如果你靠流程活著的話，你最后肯定要死在流程上。最重要的是在這里尋求平衡。有好的流程、好的技術(shù)是非常重要的。但是，如果你沒有好的人去實(shí)施落實(shí)，再好的流程和技術(shù)也形同虛設(shè)。我們的調(diào)查結(jié)果確實(shí)表明了流程是很重要的，但是我們更新的調(diào)查發(fā)現(xiàn)這些觀點(diǎn)在變化之中。首先得益于這些高管人員對(duì)于事情的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化。更加地國際化對(duì)于管理上的平衡提出了很高的要求。

　　《人力資本》：在咨詢公司中可能需要高端人才，但是如果一個(gè)五星級(jí)酒店，可能只要有一個(gè)好的流程就可以了。比如說，咖啡廳里要求服務(wù)員每隔多少分鐘去倒水，看到客人在什么情況下不要去打擾，任何人都可以去做。

　　Tim：酒店業(yè)既是一個(gè)勞動(dòng)力密集型，也是一個(gè)服務(wù)型的行業(yè)，流程確實(shí)很重要。但是，好的五星級(jí)酒店首先應(yīng)該關(guān)注需要招聘什么樣的人做他們的服務(wù)生，尤其要加強(qiáng)培訓(xùn)和員工的調(diào)配、安排。而這種調(diào)配的方法跟管理一個(gè)知識(shí)型員工的企業(yè)并沒有什么不同。

績效管理正在從個(gè)人轉(zhuǎn)向組織

　　《人力資本》：您有一個(gè)觀點(diǎn)，在西方能夠產(chǎn)生績效的方法未必適合于中國，在你們的研究中為什么有這樣的情況？　

　　Tim：首先在西方文化中，比如說員工非常熟悉或者是習(xí)慣在一種矩陣式的組織形態(tài)中去工作，每個(gè)人的績效表現(xiàn)是有差異的，而那些高績效者會(huì)得到認(rèn)可和激勵(lì)。并且，西方是非常追求數(shù)字導(dǎo)向管理的，這在西方的員工里是一個(gè)普遍接受的做法，大家都很習(xí)慣。但是，據(jù)我們的觀察，在東方文化里，這種管理方式大家會(huì)覺得不舒服。員工習(xí)慣單一的匯報(bào)，對(duì)人的評(píng)價(jià)傾向于主觀的、定性的評(píng)價(jià)，而不是定量的。

　　所以，我們需要提醒大家注意的是，不要把在一個(gè)環(huán)境里適用非常好的管理手段和方法強(qiáng)行用到另外一種文化環(huán)境中。這也是一些跨國公司在過去來到新興市場中普遍有過的經(jīng)歷。

　　《人力資本》：定性在中國比較重要。但是，不知道您知不知道華為，為了成為一家更有競爭力的企業(yè)，他們采用的是定量管理，讓所有的員工工作工作再工作?，F(xiàn)在，華為產(chǎn)生一個(gè)問題，令他們的老總?cè)握欠浅?dān)憂，就是他發(fā)現(xiàn)所有人都成為了一個(gè)工作機(jī)器，除了物質(zhì)激勵(lì)，沒有其他的激勵(lì)方法，這時(shí)您會(huì)給他什么樣的建議？因?yàn)樗X得所有華為的員工都是沒有信仰的。

　　Tim：我們也認(rèn)識(shí)到非常追求量化績效管理方法的不足之處是跟物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)緊密相連，而沒有其他的手段。這其實(shí)對(duì)于生產(chǎn)力是有負(fù)面影響的，不光在東方，在西方也一樣。就此現(xiàn)象我們的建議是，對(duì)于更多的人群來講錢不是萬能的，所以績效管理應(yīng)該追求平衡。不光是有數(shù)字，還有其他一些指標(biāo)，比如一種激勵(lì)方式和培訓(xùn)掛鉤，很多時(shí)候比直接給現(xiàn)金來的更加有效。因?yàn)榕囵B(yǎng)人并不只是給他更多的錢。

　　Wayne：我再補(bǔ)充一點(diǎn)。東方企業(yè)現(xiàn)在有一種新的趨向，即從個(gè)人績效管理向組織績效管理轉(zhuǎn)移。很多企業(yè)現(xiàn)在趨向于減少個(gè)人績效的評(píng)估，而加大組織績效的評(píng)估和考核。所以對(duì)于一個(gè)不斷國際化的企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)向固然是一個(gè)很重要的視角，還有一種是基于價(jià)值管理的績效考核手段，在中國和東方文化里正在發(fā)揮著更大的作用，如這個(gè)工作是如何做完的，而不是說這個(gè)工作最終經(jīng)過了什么樣的過程、得到了什么結(jié)果。

　　《人力資本》：現(xiàn)在企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略的頻率越來越高了，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，對(duì)員工的要求也不一樣。比如說基于這次調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)員工創(chuàng)新價(jià)值的期待更高。不同層次的調(diào)整人力資本隨之會(huì)發(fā)生哪些變化？

　　Tim：我們有一個(gè)觀點(diǎn)，特別是針對(duì)跨國企業(yè)，勞動(dòng)力的規(guī)劃很重要，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講就是能夠應(yīng)對(duì)企業(yè)增長曲線的波動(dòng)。在西方企業(yè)一個(gè)不好的管理方法是，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好的時(shí)候，就大量招募員工，當(dāng)績效不好時(shí)就解雇很多人，這其實(shí)是一種很不好的做法。相應(yīng)地來講，回到勞動(dòng)力管理上，根據(jù)市場或者是業(yè)務(wù)調(diào)整的預(yù)測做出更加準(zhǔn)確的計(jì)劃就顯得尤其重要。實(shí)際上，這一點(diǎn)現(xiàn)在成為IBM全球的重點(diǎn)，我們董事長的第一個(gè)課題就是做未來三年的人才規(guī)劃。這種預(yù)測是基于我們對(duì)未來三年業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)期做的。所以對(duì)于西方企業(yè)這一點(diǎn)變得尤其重要，通過有效的預(yù)測能夠盡量避免企業(yè)經(jīng)營波動(dòng)的震動(dòng)和影響。

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