市場營銷案例
市場營銷案例 戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒 　　計(jì)算機(jī)銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷。這種方式似乎堅(jiān)不可摧， 也令許多計(jì)算機(jī)制造廠商的直銷屢屢受挫，因?yàn)閺V大的消費(fèi)者似乎已經(jīng)認(rèn)同了這種銷售 形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷PC機(jī)，并接受直接訂貨，精彩地演 繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。 一、戴爾公司的核心概念 　　在戴爾剛剛接觸電腦的時(shí)候，他用自己賣報(bào)紙存的錢買了一個(gè)硬盤驅(qū)動器，用它來 架設(shè)一個(gè)BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息。在和別人比較關(guān)于個(gè)人電腦的資料時(shí) ，他突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價(jià)和利潤空間沒什么規(guī)律。當(dāng)時(shí)一部IBM的個(gè)人電腦，在店里的售 價(jià)一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術(shù)。 他覺得這種現(xiàn)象不太合理。另外，經(jīng)營電腦商店的人竟然對電腦沒什么概念，這也說不 過去。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個(gè)“可以大撈一把”的時(shí)尚，所以 也跑來賣電腦。光是在休斯頓地區(qū)就忽然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷商以兩千美元的 成本買進(jìn)一部IBM個(gè)人電腦，然后用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。同時(shí)，他們只 提供顧客極少的支持性服務(wù)，有些甚至沒有售后服務(wù)。但是因?yàn)榇蠹艺娴亩枷胭I電腦， 所以這些店家還是大賺了一把。 　　意識到這一點(diǎn)后，戴爾開始買進(jìn)一些和IBM機(jī)器里的零件一模一樣的零部件，把他的 電腦升級之后再賣給認(rèn)識的人。他說：“我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電 腦店競爭，而且不只是在價(jià)格上的競爭，更是品質(zhì)上的競爭?！蓖瑫r(shí)他意識到經(jīng)營電腦“ 商機(jī)無限”。于是，他開始投身于電腦事業(yè)，在離開家進(jìn)大學(xué)那天，他開著用賣報(bào)紙賺來 的錢買的汽車去學(xué)校，后座載著三部電腦。 　　在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿 來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。他還經(jīng)常用比別人低得多的價(jià)格來銷售 功能更強(qiáng)的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競標(biāo)。他說：“很多事情我都不知道， 但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客 提供更好的價(jià)值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者?！?　　他從一個(gè)簡單的問題來開展他的事業(yè)，那就是：如何改進(jìn)購買電腦的過程？答案是 ：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消 費(fèi)者。這種“消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕 生的核心概念。 二、直接模式的開始 　　1988年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開始。 　　從一開始，他們的設(shè)計(jì)、制造和銷售的整個(gè)過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問 題、滿足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關(guān)系，從電話拜訪開始，接著是面對面的 互動，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng)，及時(shí)獲知人們對 于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。 　　直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價(jià)值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無 與倫比的性能價(jià)格比。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。戴 爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說： 　　“其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣 的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們早有了答案，因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品 之前，就表達(dá)了他們的需求。 　　“其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一 個(gè)軟盤驅(qū)動器還是兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做。 　　與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。因?yàn)殚g接模式必須有 兩個(gè)銷售過程：一是從制造商向經(jīng)銷商，另一則是從經(jīng)銷商向顧客。而在直接模式中， 只有一級銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒有以一 種方式面對顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專門針對大企業(yè)進(jìn)行銷售，而其他 人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者。這樣的架構(gòu)對于銷 售大有好處，因?yàn)殇N售人員因此成為專才。他們不必—一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不 同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己 客戶的問題時(shí)則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善。 　　同時(shí)，按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了“零庫存、高周轉(zhuǎn)”。正如戴爾所 說：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地 方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運(yùn)行模 式。” 由于戴爾公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷 商進(jìn)行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分 析家J·威廉·格利說：“對于零部件成本每年下降15％以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味 著總利潤可以多出1.8％到3.3％”。 評點(diǎn)： 　　在過去10年里，許多計(jì)算機(jī)制造廠商都想繞過零售商而進(jìn)行直接銷售，但大多都以 失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點(diǎn)： 　　1、直接同顧客聯(lián)系。整個(gè)設(shè)計(jì)、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需 求為出發(fā)點(diǎn)。 　　2、利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大 大提高。 　　3、價(jià)格優(yōu)勢也是直銷最具競爭力的因素之一。相對于增值轉(zhuǎn)銷而言，由于繞過了零 售商，價(jià)格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。 市場營銷學(xué)博士：晉旗 可口可樂在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān) 　　1999年6月初，比利時(shí)和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。 一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。 　　已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機(jī)。 　　在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳 播，其負(fù)面的作用是可想而知的。短時(shí)間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會 和公眾的極大關(guān)注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊，其無形資 產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。 二、代價(jià)與信任 1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時(shí)首都布魯塞爾 ，在這里舉　　行記者招待會。當(dāng)日，會場上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂。在 回答記者的提問時(shí)，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂公司盡 管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲 料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。 　　后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序 幕。 　　記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由 他簽名的致消費(fèi)者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出 要向比利時(shí)每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。 　　與此同時(shí)，可口可樂公司宣布，將比利時(shí)國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布 調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有 中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用。可口可樂其他地區(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利 時(shí)事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。 　　此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開設(shè)了專 門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠 的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個(gè)事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地 把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度 。 　　隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時(shí) 的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口 可樂又回到了市場?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個(gè)家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng) 回免費(fèi)的可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉隼铮部梢砸姷饺藗冊谝幌湎涞刭徺I可樂。 　　中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國商店的貨架上。 　　從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時(shí)間，可口可樂公司的股票價(jià)格下跌了6％ 。據(jù)初步估計(jì)，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá) 6000多萬美元。 　　比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任 。 　　可口可樂公司渡過了艱難的危機(jī)時(shí)刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂這樣的歐美 大公司中消除影響。 　　前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的 職工發(fā)出一封電子信函。信中說：“我想強(qiáng)調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一 個(gè)可以利用的機(jī)會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶?！?　　企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收 回有問題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。以此對 照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售 可口可樂的決定之后。連比利時(shí)的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有 盛譽(yù)的大公司，面對危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實(shí)在令人難以理解。 　　專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機(jī)時(shí)的反應(yīng)，說明及時(shí)處理危機(jī)的重要性。17年 前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡。 得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失1億美元的代價(jià)，全部收回市場上所有的此種 止痛片，使市場平息下來。另一個(gè)例子是煙草公司菲利浦·莫里斯。數(shù)年前，因?yàn)樯倭肯?煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收 回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因?yàn)樘幚砑皶r(shí)，很快就 獲得了消費(fèi)者的理解，利用危機(jī)處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。專家認(rèn)為，相比這 兩個(gè)例子，可口可樂公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。 2、危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須面對 　　經(jīng)營管理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi) 害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。所有這些危機(jī)、事故和災(zāi)難作為一種 公共事件，任何組織在危機(jī)中采取的行動，都會受到公眾的審視。一個(gè)組織如果在危機(jī) 處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生 存。 　　如果按照管理專家們的劃分，危機(jī)管理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類，前者 是在危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而對于后者，即危機(jī)發(fā)生后如何處 理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。 　　于是有專家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。 　　盡管可口可樂公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚(yáng)的評價(jià)，但作為一個(gè)危 機(jī)公關(guān)的案例，對于相當(dāng)多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。 　　可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機(jī)的方法，仍有不少可以借鑒的成功 之處。比如它并沒有因?yàn)樽约菏侨蜃畲蟮娘嬃瞎揪土桉{于消費(fèi)者之上，置之不理， 而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費(fèi)者，以積極主動的道歉而不是推脫責(zé)任的 辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費(fèi)者 的同情。 　　聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)危機(jī)時(shí)刻，往往是一張鐵門把關(guān)，或者是用兩個(gè)保安人手封堵 記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個(gè)兩個(gè)說明情況的，卻都是一律的“無可奉告” 之類的不合作言辭。其公關(guān)意識和處理危機(jī)的能力令人不敢恭維。 　　顯然，企業(yè)首先必須要樹立有關(guān)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)的意識，并將其作為現(xiàn)代管理 的重要組成部分來對待和借鑒。 　　其次，為了應(yīng)對各種突發(fā)的危機(jī)事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容， 形成了獨(dú)特的危機(jī)管理機(jī)制。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機(jī)對股市的沖擊，就 提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機(jī)管理體制，并要對此定期提交報(bào)告。 　　近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)管理列入了管 理體制之中。 　　一般而言...
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