經(jīng)典思路(ppt)
經(jīng)典思路
績(jī)效管理最新理解與趨勢(shì)分析
薪酬管理最新理解與趨勢(shì)分析
系統(tǒng)思考人力資本管理
人力資本
績(jī)效管理是防御體系
發(fā)動(dòng)機(jī)與加壓器
加薪可以提升干勁
企業(yè)不可能一直加薪
加壓器的特點(diǎn)分析
加壓器是個(gè)趨勢(shì)

不患寡而患不均
日漸重視非貨幣化薪酬
人力資本管理基礎(chǔ)模型
人力資本管理基礎(chǔ)模型

績(jī)效管理
績(jī)效管理基礎(chǔ)/績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定/績(jī)效管理技術(shù)
構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系案例/績(jī)效追蹤/績(jī)效評(píng)估
績(jī)效結(jié)果應(yīng)用/能力發(fā)展與九種錯(cuò)誤避免
績(jī)效管理
系統(tǒng)設(shè)計(jì)的大流程
績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的大流程






是企業(yè)從無(wú)到有的過程

績(jī)效管理角色分工——高層
績(jī)效管理角色分工——部門分管
系統(tǒng)設(shè)計(jì)的一般流程
績(jī)效的三種理解
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)——構(gòu)成
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)——五方面尋找績(jī)效標(biāo)志
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)——四種績(jī)效標(biāo)度
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)——不同內(nèi)涵不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)——SMART法則
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)——基本與卓越[案例]
基本標(biāo)準(zhǔn)：是指對(duì)被評(píng)估對(duì)象而言期望達(dá)到的基本水平，評(píng)估的結(jié)果主要用于決定一些非激勵(lì)性的
人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。
卓越標(biāo)準(zhǔn)：是指對(duì)被評(píng)估對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平，評(píng)估結(jié)果主要用于一些激
勵(lì)性的人事待遇，如獎(jiǎng)金、紅利等。
績(jī)效管理技術(shù)——MBO、KPI、CIM、BSC
目標(biāo)管理法 (MBO, Management By Objectives)
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI, Key Process Indication ）
關(guān)鍵事件法（CIM, Critical Incident Method）
平衡計(jì)分卡 （BSC, Balanced Scorecard ）
其他技術(shù)
—— 360度
—— 以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)的
目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大師彼得.杜拉克（Peter F . Drucker）于1954年提出，現(xiàn)已在眾多類型組織得到卓有成效的應(yīng)用。
目標(biāo)管理法——制度體系
目標(biāo)管理法——目標(biāo)制訂
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的體系化管理，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。
建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)——方法與流程
平衡計(jì)分卡
平衡記分卡（Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。

之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。

平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。
平衡計(jì)分卡——四大構(gòu)面
平衡計(jì)分卡——財(cái)務(wù)面
平衡計(jì)分卡——客戶面
平衡計(jì)分卡——客戶面
平衡計(jì)分卡——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面
關(guān)鍵事件法
360度
將各種績(jī)效評(píng)估信息綜合使用并全方位（360度）考核反饋的績(jī)效管理體系。
以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)1
以特殊事件為基礎(chǔ)
運(yùn)用被考核人在考核期間的績(jī)效表現(xiàn)和績(jī)效表現(xiàn)的特殊實(shí)例所建立起的績(jī)效評(píng)估體系。
舉例
財(cái)務(wù)面指標(biāo)建立
客戶面指標(biāo)建立
內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)建立
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)建立
績(jī)效追蹤——解決工作阻力
阻力分析
1、領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)
2、職能部門的不配合
3、員工的逆反心理

阻力排除
1、培訓(xùn)
2、指導(dǎo)
3、輔導(dǎo)
績(jī)效追蹤——績(jī)效觀察
第一步：收集那些信息？
事實(shí)（工作的結(jié)果），無(wú)論績(jī)效好壞都以事實(shí)為依據(jù)；
分析結(jié)果以外的因素；
績(jī)效突出的原因；

第二步：收集那些信息？（360度與180度）

第三步：記錄什么
工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的情況；
下屬因工作或其他行為所得到的批語(yǔ)或表?yè)P(yáng)；
證明下屬績(jī)效深層因素；
當(dāng)時(shí)為了改進(jìn)下屬績(jī)效而做的努力的記錄；
關(guān)鍵時(shí)間和相關(guān)數(shù)據(jù)


績(jī)效評(píng)估——流程
績(jī)效評(píng)估——方式與法則
績(jī)效評(píng)估——策略選擇
績(jī)效評(píng)估中的五點(diǎn)錯(cuò)誤
分析績(jī)效評(píng)估結(jié)果
績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的方向
績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的一般模型
績(jī)效薪酬的表現(xiàn)形式
績(jī)效加薪
績(jī)效加薪的適用
績(jī)效薪酬——一次獎(jiǎng)金分析
績(jī)效薪酬——團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃分析
績(jī)效薪酬——定期獎(jiǎng)金浮動(dòng)分析
績(jī)效薪酬——期權(quán)持股
績(jī)效結(jié)果用于職位變動(dòng)
關(guān)于員工能力發(fā)展
績(jī)效能力發(fā)展計(jì)劃
績(jī)效管理中的九種錯(cuò)誤
薪酬管理
薪酬管理基礎(chǔ)/職位分析/職位評(píng)估
薪酬調(diào)查/重疊式/福利管理/人工成本管理/薪酬管理

薪酬的四個(gè)構(gòu)面
常用名詞及解釋
年基本固定薪酬：各崗位在職者基本工資(每月基本工資)X12+固定獎(jiǎng)金/雙薪。本部分薪酬為員工在正常工作情況下可獲得的年基本固定薪酬。通常不與員工表現(xiàn)掛鉤。
年固定薪酬：基本固定薪金+固定現(xiàn)金補(bǔ)貼(膳食補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、服裝補(bǔ)貼、洗衣補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼及其它現(xiàn)金補(bǔ)貼)。
年浮動(dòng)薪酬：(上一年度)績(jī)效獎(jiǎng)金+業(yè)績(jī)提成+加班工資/輪班補(bǔ)貼。根據(jù)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分。
稅前薪酬總額：固定薪金+浮動(dòng)薪金，為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入。
薪酬構(gòu)成：固定薪酬、浮動(dòng)薪酬及稅前薪酬總額相互間比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況。
薪酬架構(gòu)：公司整體薪酬水平在市場(chǎng)上的定位及每薪等員工的薪酬范圍確定。


薪酬設(shè)計(jì)流程
職位分析——目的與特征
目 的：是為了收集職位相關(guān)的信息，為人力資本決策提供依據(jù)。
五大特征：輸出/輸入/轉(zhuǎn)換/關(guān)聯(lián)/動(dòng)態(tài)
工作輸出特征：一項(xiàng)工作最終結(jié)果表現(xiàn)的形式，如產(chǎn)品等。
工作輸入特征：獲得輸出應(yīng)當(dāng)輸入什么內(nèi)容？物質(zhì)、信息、條件等。
工作轉(zhuǎn)化特征：一項(xiàng)工作是如何從輸入轉(zhuǎn)換為輸出的，轉(zhuǎn)化的程序、方法等。
工作關(guān)聯(lián)特征；職位在組織中的位置，職責(zé)、職權(quán)是什么，對(duì)體力等要求是什么
工作動(dòng)態(tài)特征：職位在一般條件下有時(shí)重復(fù)，但實(shí)際是不斷變化的，這被稱為“職位動(dòng)態(tài)”，通常從三方面考慮，時(shí)間因素、人員因素、情景因素。
職位分析——常見術(shù)語(yǔ)
工作要素：不能再分的最小工作單位。
任務(wù)：為了達(dá)到某種目的而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。
職責(zé)：任職者為實(shí)現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進(jìn)行的一個(gè)或一系列工作。
職位：也就是崗位，擔(dān)負(fù)一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任的任職者在組織結(jié)構(gòu)上所對(duì)應(yīng)的位置。
職務(wù)：由組織上主要責(zé)任相似的一組職位。同一個(gè)職務(wù)可能有多個(gè)職位。
職業(yè)：在不同組織中從事相似活動(dòng)的一系列職務(wù)。
職權(quán)：是指依法（規(guī)）賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力，通常與職責(zé)相聯(lián)系。

問卷調(diào)查法（問卷）
觀察法和記實(shí)分析法 （提綱）
工作日志法和主管人員分析法
訪談法和座談法（提綱）
工作實(shí)踐法和實(shí)驗(yàn)法
典型事例法和關(guān)鍵事件法
資料分析法

職位分析——常見錯(cuò)誤
職位評(píng)估——定義
職位評(píng)估——方法
非量化評(píng)估法：
排序法（Ranking Methods） 分類法（Classification）

量化評(píng)估法：
要素比較法（Factor Comparison Method） 要素計(jì)點(diǎn)法（Point Factor Method）
職位評(píng)估——要素計(jì)點(diǎn)法法實(shí)施步驟
 成立職位評(píng)估小組
 進(jìn)行工作分析
找出有代表性的基準(zhǔn)職位
了解被評(píng)估職位的工作特征
 確定報(bào)酬因素
以現(xiàn)行的工作內(nèi)容和要求為基礎(chǔ)
以組織的戰(zhàn)略和價(jià)值理念為基礎(chǔ)
 給要素劃分權(quán)重并進(jìn)行量化
 應(yīng)用于基準(zhǔn)職位和非基準(zhǔn)職位
職位評(píng)估——國(guó)際流行的兩套評(píng)估系統(tǒng)
 CRG（Corporate Resource Group）國(guó)際咨詢管理集團(tuán)
——薪酬子因素職位評(píng)價(jià)模式；

 Hay （Hay Group）美國(guó)海氏集團(tuán)
——薪酬子因素職位評(píng)價(jià)模式；

薪酬調(diào)查——概念、意義
定義：是對(duì)企業(yè)薪酬支付情況進(jìn)行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。

意義：
1、了解公司在整個(gè)市場(chǎng)或某一具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位；
2、對(duì)未來(lái)有關(guān)薪酬的變化作出計(jì)劃和預(yù)算；
3、招募并保留有能力的員工；
4、建立一套公平\有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬架構(gòu)；
5、了解薪酬發(fā)展趨向及市場(chǎng)上其它企業(yè)的運(yùn)作；
薪酬調(diào)查——方式選擇
企業(yè)發(fā)起的調(diào)查

公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)

薪酬調(diào)查“俱樂部”

政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)

對(duì)招聘廣告作出的分析

薪酬調(diào)查——自行發(fā)起、參與
是否有足夠的人手/技術(shù)從事這項(xiàng)工作
其它公司是否能夠響應(yīng)
由第三方進(jìn)行調(diào)查能否提高可信度
預(yù)算情況

薪酬調(diào)查——數(shù)據(jù)選擇
是否符合公司市場(chǎng)定位策略
數(shù)據(jù)是否按行業(yè)、地域或市場(chǎng)相關(guān)分位的形式體現(xiàn)
數(shù)據(jù)質(zhì)量
調(diào)查的發(fā)起人知名度/數(shù)據(jù)分析的程序
用于調(diào)查過程中職位匹配的分析方法
通過參加調(diào)查還是購(gòu)買調(diào)查報(bào)告得到所需數(shù)據(jù)
調(diào)查結(jié)果產(chǎn)出時(shí)間
費(fèi)用

薪酬調(diào)查——前期準(zhǔn)備
獲得管理層的批準(zhǔn)
確定比較對(duì)象
選擇崗位和層級(jí)
確定薪酬比較的組成部分
確定調(diào)查的時(shí)間
薪酬重疊式——內(nèi)部等級(jí)
在企業(yè)內(nèi)部確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值
依據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值建立一個(gè)內(nèi)部等級(jí)體系
確立合理的崗位等級(jí)和薪酬級(jí)別的基準(zhǔn)
為管理部門建立一個(gè)可靠的途徑


崗位等級(jí)和薪酬等級(jí)是不同的概念。在薪酬規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)
部等級(jí)體系作為具體設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。我們將以此為作為薪酬等級(jí)的基礎(chǔ)，但并不完全等
同于崗位等級(jí)

薪酬重疊式——內(nèi)部等級(jí)使用
在薪酬體系設(shè)計(jì)出來(lái)以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級(jí)矩陣與薪酬曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級(jí)具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時(shí)我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。

薪酬重疊式——關(guān)鍵名詞 I
薪酬重疊式——相關(guān)概念 II
等級(jí)最大值：該等級(jí)員工可能獲得的最高工資.
等級(jí)最小值：該等級(jí)員工可能獲得的最低工資.
帶 寬：每一薪酬等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一薪酬等級(jí)的在職員工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪酬上的差異。一般說(shuō)來(lái)，薪酬等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加，即等級(jí)越高，在同一薪酬等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大.
重疊度：相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)的重疊情況。主要是由每一薪等基準(zhǔn)職位之市場(chǎng)水平所>Q定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪酬戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低.
中位值級(jí)差：反映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間級(jí)差較小，等級(jí)越高級(jí)差越大.

薪酬重疊式——創(chuàng)建流程
薪酬重疊式——點(diǎn)值校驗(yàn)
如何計(jì)算離散程度

需要的數(shù)據(jù)

操作步驟

合格的標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)驗(yàn)值）

薪酬重疊式——級(jí)別劃分
將總點(diǎn)值進(jìn)行分段
可以是等差的方式
也可以是累進(jìn)進(jìn)遞增的方式
找出各級(jí)的中點(diǎn)值（介紹尋找的方法）
福利管理——趨勢(shì)分析
福利管理——彈性政策
是一種向員工提供福利的更有效的方式
是一種員工參與福利設(shè)計(jì)及支付的方式
公司設(shè)計(jì)備選方案
由公司界定員工的預(yù)算
由員工自己選擇
要素相加
多模式選擇
菜單式

福利管理——彈性政策分析
對(duì)組織:
預(yù)算福利成本
在不增加或最少投入的基礎(chǔ)上提供新的福利
提高總體的薪酬回報(bào)
調(diào)整特殊的福利政策
幫助員工分擔(dān)責(zé)任

對(duì)員工:
更好的了解福利政策
更好的領(lǐng)會(huì)福利政策
設(shè)計(jì)更滿足需求且符合經(jīng)濟(jì)狀況的福利方案
根據(jù)自己的需求設(shè)計(jì)福利

福利管理——類型劃分
1、法定福利：是指由法律、法規(guī)規(guī)定，無(wú)論企業(yè)或員工是否愿意都必須建立的福利項(xiàng)目；
2、自主福利：是指由企業(yè)根據(jù)自身情況，自主建立的福利項(xiàng)目；
3、經(jīng)濟(jì)福利：是指企業(yè)必須付現(xiàn)才能建立的福利項(xiàng)目。
4、非經(jīng)濟(jì)福利：是指企業(yè)不必付現(xiàn)就能建立起的福利項(xiàng)目，比如假期等。
人工成本——理解與監(jiān)控
人工成本：是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和；

常用的三類分析指標(biāo)：
1、人工成本總量指標(biāo)
2、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)
3、比率型指標(biāo)

人工成本總額=預(yù)期利潤(rùn)總額/人工成本利潤(rùn)貢獻(xiàn)

新舊方案過渡
考慮公司預(yù)算
確定最需加速調(diào)整薪酬的人群
原則上不降低工資
與員工溝通薪酬理念和原則(適度透明)
新酬水平調(diào)整采取漸進(jìn)原則

薪酬變革要點(diǎn)
與市場(chǎng)接軌采取漸進(jìn)的形式，在一定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)薪酬改革的總體目標(biāo)

對(duì)薪酬總額的控制逐步以市場(chǎng)為依據(jù)

薪酬制度保有相對(duì)的透明度


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