海歸回國創(chuàng)業(yè)往往不能依靠自己一個人的力量。在海歸創(chuàng)業(yè)的研究中，我發(fā)現(xiàn)，這些回國創(chuàng)業(yè)成功的海歸往往能組建一個很好的海歸創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)團隊我把它定位為有三位海歸以上。在樣本分析中，大多數(shù)的海歸成功的企業(yè)都有這樣三位以上的海歸團隊參與企業(yè)的創(chuàng)辦或管理。由于海歸企業(yè)比較規(guī)范，一般都會設有CEO，CFO或者CTO等，而這些職位往往都是海歸所擅長的，也常常是風險投資所看好的。有著同樣文化和海外經歷的海歸創(chuàng)業(yè)或管理團隊的組建與互補，提高了海歸創(chuàng)業(yè)的成功率。
賀定勇是一位曾經留學德國亞琛工業(yè)大學(RWTH Aachen University)的材料學博士。2004年底留學歸來后，他與另外兩位伙伴發(fā)起成立北京賽億表面工程技術有限公司。賽億是中關村3000多家海歸企業(yè)中的一家，專門從事熱噴涂材料、堆焊材料開發(fā)與工程施工。賀定勇在公司中負責技術研發(fā)，其他兩位合作伙伴，一個負責生產管理，一個負責市場營銷。創(chuàng)業(yè)伊始，賀定勇和他的兩位合作伙伴組成一個互補性很強的創(chuàng)業(yè)團隊。

像賽億這樣的海歸企業(yè)，中國大陸目前已近上萬家，絕大多數(shù)都像賽億一樣擁有自己的核心創(chuàng)業(yè)團隊。與中國大陸本土企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時往往單槍匹馬打天下不同，很多想回國發(fā)展的留學人員卻發(fā)現(xiàn)抱團創(chuàng)業(yè)更容易成功。

在一個專門針對海歸創(chuàng)業(yè)的調查中，我發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)光有一個創(chuàng)始人不夠，還要有一個非常好的團隊。那些回國成功創(chuàng)業(yè)的海歸往往能組建一個比較優(yōu)秀的海歸團隊。創(chuàng)業(yè)團隊我把它定位為至少有3位海歸以上。在樣本分析中，大多數(shù)成功的海歸企業(yè)都有這樣3位以上的海歸團隊參與企業(yè)創(chuàng)辦或管理。

有著同樣文化和海外經歷的海歸創(chuàng)業(yè)或管理團隊的組建，提高了海歸創(chuàng)業(yè)的成功率。海歸企業(yè)比較規(guī)范，一般都會設有CEO，CFO或者CTO等，而這些職位往往都是海歸所擅長的。創(chuàng)業(yè)團隊成員分別擔任這些職務，有利于形成團隊成員間的默契與互補。

沈南鵬、粱建章、季琦、范敏等四人組成的創(chuàng)業(yè)團隊，在3年內造就了2個赴納斯達克上市的企業(yè)，被譽為最佳創(chuàng)業(yè)組合。沈南鵬，1985年考入交大數(shù)學系，攜程前任總裁兼CFO，現(xiàn)為如家股東；粱建章，復旦大學計算機系高材生，攜程前任CEO，現(xiàn)為如家股東；季琦，1985年考入交大，攜程創(chuàng)辦人之一，如家前任CEO，現(xiàn)為如家投資方和股東；范敏，1983年考入交大管理學院，前任攜程COO，現(xiàn)任攜程CEO。他們四人不是同學就是好友，相互之間的配合恰到好處。季琦想法一直很活躍，適于創(chuàng)業(yè)，而且很有沖勁；范敏是兢兢業(yè)業(yè)守業(yè)型的人，攜程交在他手中，也是最合適的，畢竟他在酒店和旅游業(yè)界做了很多年；梁建章也是很好的鞏固業(yè)務型人才；沈南鵬就是標準的資本運作者了。這個管理團隊在資源合作、管理技能、業(yè)務經驗上的完美組合以及實際運作中緊密無縫的團隊合作，保證了攜程及如家公司從無到有，從小到大，獲得了迅速穩(wěn)健的發(fā)展。

海歸創(chuàng)業(yè)之所以必須學會團隊合作，還因為可以揚長避短。大弩（北京）科技有限公司的李松是法國歐洲工商管理學院(INSEAD)的MBA，在硅谷做過工程師和產品研發(fā)經理，在技術和國外市場上駕輕就熟。他說，現(xiàn)實中海歸大多數(shù)扮演著技術先鋒的角色，但一項技術要轉化為生產力，是一個復雜的過程，如市場營銷、品牌推廣、經營管理、資金運作、技術開發(fā)等等，不是一兩個人能夠完成的事情，所以要構建一支強有力的核心管理團隊。這支團隊的成員應該由相關行業(yè)背景的優(yōu)秀人士來組成，如果這些成員都能擔當起自己的角色，向著一個目標邁進，那么企業(yè)一定能夠大有作為。

海歸抱團創(chuàng)業(yè)的確是創(chuàng)業(yè)成功個因素之一。我還想用鄧峰的案例來說明，海歸要想取得成功，必須首先學會“詮釋團隊合作”。鄧峰創(chuàng)辦的NetScreen曾經是硅谷華人創(chuàng)辦的最成功的企業(yè)。1990年代初，鄧鋒前往美國留學在硅谷，鄧鋒遇到了清華大學同宿舍同學、在思科工作的柯嚴。不久，鄧鋒在打籃球時又結識了謝青。1997年春天，34歲的鄧鋒辭去了在美國硅谷英特爾的工作，與好友柯嚴和謝青在自家車庫里開始了創(chuàng)業(yè)旅程。2004年2月，NetScreen公司被全球第二大網絡設備制造商、美國Juniper公司以40億美元收購。NetScreen公司因此被許多人看作是華人企業(yè)家在硅谷創(chuàng)業(yè)取得的最大成就。

現(xiàn)在已經回國從事創(chuàng)業(yè)投資的鄧鋒說，“我們之所以成功取決于，一個是很好的團隊，另一個是執(zhí)行力。而所謂的視野、工作熱情，則都是其次重要的。”在NetScreen公司以及更多的硅谷企業(yè)中，“團隊合作”價值非凡。道理就是這樣的簡單，創(chuàng)業(yè)不是技術、精英意識的盲目比拼。享受團隊合作的樂趣，往往能夠產生生命中最豐富的體驗。

這種創(chuàng)業(yè)團隊也常常是風險投資所看好的。正是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊和超乎尋常的“破壞性技術”吸引了日本住友商社和紅杉資本（Sequoia Capital）等風險投資商，在NetScreen創(chuàng)建之初，它們就聯(lián)合投資了4億日元。賽伯樂（中國）創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司董事長朱敏直言：“在行業(yè)、團隊、技術、商業(yè)模式等多種要素中，第一個是團隊，第二個是行業(yè)，第三是商業(yè)模式，行業(yè)和商業(yè)模式是連在一起的。團隊肯定是第一位的。創(chuàng)業(yè)投資不論是天使投資還是風險投資，看來看去，實際上就是看團隊，不看別的。有了好的團隊以后，你做什么事情都可以。現(xiàn)在中國缺乏優(yōu)秀團隊這個問題特別突出。”

團隊是一個企業(yè)的靈魂。創(chuàng)業(yè)的過程，是團隊成長的過程，也是團隊成員之間不斷加深了解、相互磨合的過程。相對于習慣單槍匹馬闖天下的中國本土創(chuàng)業(yè)者而言，善于組建創(chuàng)業(yè)團隊，這既是海歸業(yè)的顯著特點，也有著非同尋常的借鑒意義。

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