在中國(guó)商界，曾經(jīng)創(chuàng)立了腦黃金、腦白金而經(jīng)歷大起大落但卻又東山再起的史玉柱，無疑是個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)膫髌嫒宋?。但?dāng)記者問他“你覺得你今天能夠成功地奇跡般地站起來，最終得益于什么？”的時(shí)候，他卻回答應(yīng)該歸功于他的團(tuán)隊(duì)，歸功于他的團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，互相支持，歸功于在他最困難的時(shí)候，追隨他的團(tuán)隊(duì)不離不棄。史玉柱無疑是成功的，他的成功也可以說是團(tuán)隊(duì)的成功，是經(jīng)歷了風(fēng)雨終見彩虹的成功。
　　其實(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，是一個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈跟另一個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，其背后實(shí)際上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)跟另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。在當(dāng)今品牌制勝，渠道為王的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一個(gè)品牌能否在市場(chǎng)上有出色的表現(xiàn)，歸結(jié)于這個(gè)品牌有沒有一支高效能的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，決定了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。那么，如何去打造一支高效能的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)呢？

　　信念牽引：華為是中國(guó)本土企業(yè)最為卓越的企業(yè)之一，它之所以能夠成功，是因?yàn)槿握谴蛟炝艘恢?ldquo;狼性”團(tuán)隊(duì)，靠的是華為創(chuàng)業(yè)文化及理念的牽引。任正非在創(chuàng)業(yè)初期面對(duì)新招來的大學(xué)生說：“你們以后一定要買帶大陽臺(tái)的房子。將來錢多了如果發(fā)霉，就把錢放在上面曬，陽臺(tái)小了曬不下呀。”正是有了這種信念牽引，才有了華為的快速發(fā)展，才有了華為員工的自我奉獻(xiàn)，才有了后來讓很多企業(yè)都較為關(guān)注的體現(xiàn)華為理念的《華為基本法》。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，要想打造一支高效的營(yíng)銷鐵軍，就必須通過信念也即企業(yè)文化的牽引，讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)與提升。這個(gè)信念牽引，既包括企業(yè)的核心價(jià)值觀，也包括營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)自身的精神與理念。共產(chǎn)黨為何能夠在極端艱苦的條件下打敗國(guó)民黨，原因就在于其“共產(chǎn)主義”以及“翻身做主人”的信念牽引。所以，企業(yè)要想塑造高效能營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，作為管理者就必須不斷地給團(tuán)隊(duì)成員以信念牽引，比如不斷地給員工描繪企業(yè)未來遠(yuǎn)大的前景規(guī)劃，員工職業(yè)發(fā)展的廣闊路徑等，從而通過“畫餅”，凝聚團(tuán)隊(duì)士氣與人心，促使他們能夠同仇敵愾，共同打好市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。比如，全球最大的零售巨頭沃爾瑪就是通過打造員工伙伴計(jì)劃，把員工當(dāng)成自己的合作事業(yè)伙伴，享受股權(quán)和分紅等，從而鍛造出一支凝聚力、向心力都較強(qiáng)的員工隊(duì)伍。

　　合理授權(quán)：一些企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之所以成長(zhǎng)緩慢，其實(shí)，有時(shí)跟營(yíng)銷管理者沒有合理的授分權(quán)有很大的關(guān)系。而隨著一個(gè)企業(yè)規(guī)模以及市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，營(yíng)銷管理者統(tǒng)管一切的方式已經(jīng)行不通了，而且對(duì)于營(yíng)銷組織的健康成長(zhǎng)來說也是不利的。

　　善于授權(quán)和用權(quán)是指營(yíng)銷管理者必須能夠有效地將權(quán)利賦予下屬，讓他們更加積極地參與到企業(yè)的運(yùn)作和管理上來，充分地發(fā)揮“參政議政”作用。日本松下電視的創(chuàng)始人松下幸之助曾說：“授權(quán)可以讓未來規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力，同時(shí)也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營(yíng)管理人才。”可不幸的是，我們很多企業(yè)的營(yíng)銷管理者，總是喜歡一個(gè)人忙活。更多地把自己當(dāng)成一個(gè)救火者的角色。他們總是認(rèn)為下屬能力不夠，很多事情需要自己親力親為，這種不分大小事都自己一手抓的管理方式，不僅不能夠有效地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性，而且還容易讓下屬推卸責(zé)任，難以培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的能力。因此，要想打造一支高效能的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，作為營(yíng)銷管理者就必須學(xué)會(huì)授權(quán)與分權(quán)，學(xué)會(huì)解脫自己，做更有價(jià)值、更有意義的事情。其實(shí)，有時(shí)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之所以帶不好，往往是因?yàn)橛行┕芾碚咦隽瞬辉撟约鹤龅氖隆?

　　合理授權(quán)，就是要知人善任，就是要“用人不疑，疑人不用”。就是要體現(xiàn)專業(yè)人做專業(yè)事，就是要不怕下屬犯錯(cuò)誤，授權(quán)其實(shí)也是一種授責(zé)，因?yàn)闄?quán)利也代表著責(zé)任，合理授分權(quán)，就是培養(yǎng)下屬勇于承擔(dān)責(zé)任。

　　中國(guó)啤酒行業(yè)唯一馳名商標(biāo)，連續(xù)6年位居全國(guó)第四的金星啤酒集團(tuán)，06年就在營(yíng)銷系統(tǒng)實(shí)施了三級(jí)授權(quán)模式。為了讓營(yíng)銷管理總部徹底從繁瑣的審批事務(wù)中解脫出來，集團(tuán)通過廣泛研討和征求16個(gè)子公司意見，制定了三級(jí)授權(quán)辦法，將子公司營(yíng)銷費(fèi)用審批權(quán)限大幅度予以下放，從子公司營(yíng)銷總經(jīng)理，到區(qū)域經(jīng)理，再到業(yè)務(wù)員，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等，都給予了一定的授權(quán)，從而加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度，提高了辦事效率，收到了較好的授權(quán)效果。

　　注重協(xié)作：大雁是最講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的鳥類，它們南遷時(shí)之所以排成人字，是因?yàn)樗鼈冎g可以互相借力使力不費(fèi)力，但如果一只大雁飛離了隊(duì)伍，它會(huì)很快感覺到脫離團(tuán)隊(duì)的困難，而馬上回到隊(duì)伍當(dāng)中去。大雁集體南遷，其實(shí)就是一種內(nèi)部協(xié)作與配合的絕好寫照。大雁如此，作為一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也要如此。

　　而一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想發(fā)揮1+1＞2的效果，就必須要注重團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作，借此發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合力。而作為一個(gè)高效能的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員的能力甚至個(gè)性都一定是互補(bǔ)的，能力或者個(gè)性過于一邊倒或者趨于雷同的話，其實(shí)，并不利于團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步與成長(zhǎng)。近年來，為什么華為的狼性團(tuán)隊(duì)、狼性管理吸引了那么多企業(yè)效仿和學(xué)習(xí)，其實(shí)，也主要是因?yàn)槔蔷哂心繕?biāo)專一、互相幫助以及群起而攻之的密切協(xié)作。

　　打造高效能營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，協(xié)作至關(guān)重要。而團(tuán)隊(duì)成員要想“抱團(tuán)”發(fā)揮合力，那么，作為營(yíng)銷管理者引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)自己的包容心而互相欣賞則是首要的。首先，要讓團(tuán)隊(duì)成員明白現(xiàn)在已經(jīng)不是原來的個(gè)人英雄主義時(shí)代了，一個(gè)人的力量是有限的。一滴水要想不干涸，就必須要融進(jìn)大海里去。一個(gè)人要想發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的價(jià)值，就必須要融入團(tuán)隊(duì)中去。其次，協(xié)作是讓團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大的關(guān)鍵。作為管理者，只有讓團(tuán)隊(duì)成員揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮出自己最大的水平，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮“核聚變“效應(yīng)，才能顯現(xiàn)出更大的戰(zhàn)斗力和威懾力。

　　互動(dòng)溝通：高效能營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的打造，內(nèi)部溝通必不可少。通過溝通，大家不僅可以互相學(xué)習(xí)，信息與經(jīng)驗(yàn)共享，而且通過溝通，還能夠增進(jìn)內(nèi)部成員間的感情與交流，從而避免內(nèi)訌，是團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作的“粘合劑”。

　　在摩托羅拉公司，每一個(gè)摩托羅拉的高級(jí)管理者都被要求與普通員工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系，在人格上千方百計(jì)地保持平等。“對(duì)人保持不變的尊重”是公司的個(gè)性。最能表現(xiàn)摩托羅拉對(duì)人尊重的是它的“OPEN DOOR”，（開放式管理），所有管理者的辦公室的門都是絕對(duì)敞開的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來與任何級(jí)別的上司平等交流。此外，摩托羅拉還通過給上司或者企業(yè)提建議、召開座談會(huì)、內(nèi)部刊物或者簡(jiǎn)報(bào)、教育培訓(xùn)、大會(huì)、墻報(bào)、熱線電話、職工委員會(huì)、信箱等，廣泛地與員工進(jìn)行溝通與交流，并保證溝通的暢通與有效。

　　作為企業(yè)的營(yíng)銷管理人員，要想打造高效能營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，就必須要定期與下屬進(jìn)行溝通，由于營(yíng)銷人員地處市場(chǎng)一線，“走千山萬水，進(jìn)千家萬戶，說千言萬語，吃千辛萬苦”，飽受拒絕與漂泊，因此，它們需要關(guān)心，需要愛護(hù)，需要撫慰，如果管理者能夠及時(shí)與他們進(jìn)行心與心的溝通，就能夠讓他們心存感激，通過溝通，不僅能夠讓下屬理解企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略與意圖，而且，還有助于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，更便于及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

　　加強(qiáng)溝通，就要求營(yíng)銷管理人員要能夠放下架子，拉下面子，能夠“從群眾中來，到群眾中去”，關(guān)心下屬疾苦，洞察他們的精神狀態(tài)，傾聽他們的心聲，與他們同呼吸，共命運(yùn)。其次，加強(qiáng)溝通，還要講究互動(dòng)和主動(dòng)，作為管理者要經(jīng)常深入一線，研究市場(chǎng)，研究顧客，研究經(jīng)銷商，而不是閉門造車瞎指揮，從而能夠贏得營(yíng)銷人員的信賴，而齊心協(xié)力地達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)。

　　績(jī)效激勵(lì)：不論營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)發(fā)展處在哪個(gè)時(shí)期，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來講，他們只做你所考核或者檢查的，而不是你所希望的。因此，要想讓團(tuán)隊(duì)煥發(fā)生機(jī)與活力，鞭策與驅(qū)動(dòng)后進(jìn)，就必須要通過績(jī)效激勵(lì)考核，以此來指引團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷目標(biāo)與方向。

　　有這樣的一個(gè)管理故事：黑熊與棕熊養(yǎng)蜂，一天他們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊為了提高產(chǎn)量，決定增加蜜蜂每天對(duì)花的訪問量，并定期公布每只蜜蜂的工作量，同時(shí)設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂。但棕熊的做法與其不同，它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜，花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它每天測(cè)量每只蜜蜂每天采回來的花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂，如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過去了，兩只熊比賽的結(jié)果，黑熊的不及棕熊的一半。

　　為何會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)局呢？黑熊只考核訪問數(shù)量，為了提高訪問量，蜜蜂都不采太多的花蜜，因?yàn)椴啥嗔耍w起來就慢了，而棕熊而不同，它不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集更多的花蜜，蜜蜂相互合作，有的探路，有的摘采，有的釀蜜，雖然采集花蜜較多的，能夠得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能夠從中得到部分好處。

　　激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間競(jìng)爭(zhēng)固然重要，但相比之下，激發(fā)其所有員工的團(tuán)隊(duì)精神更為重要。市場(chǎng)以業(yè)績(jī)論英雄，通過績(jī)效考核激勵(lì)，從而引導(dǎo)營(yíng)銷人員向效能方面發(fā)展，而不是有量無質(zhì)。經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在管理，管理的關(guān)鍵是考核，考核的關(guān)鍵在落實(shí)，因此，要通過正負(fù)激勵(lì)，正確引導(dǎo)，使個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不偏離企業(yè)目標(biāo)。

　　立體管理：高效能團(tuán)隊(duì)是管出來的，不是“慣“出來的。要想打造一支能征善戰(zhàn)、打苦仗、打硬仗的高效能團(tuán)隊(duì)，作為營(yíng)銷管理人員，就必須要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行立體式管理。所謂立體式管理，其實(shí)就是全方位管理，從工作到生活。

　　規(guī)范化的管理對(duì)于團(tuán)隊(duì)的打造是非常關(guān)鍵的。蔣介石為什么被共產(chǎn)黨打??？因?yàn)槭Y介石靠的是“人盯人”，靠的是“現(xiàn)大洋激勵(lì)”，而共產(chǎn)黨靠的是信念牽引、紀(jì)律約束（《三大紀(jì)律八項(xiàng)注意》和“把黨建立在連隊(duì)上”的有效組織控制，以及“給我沖”和“跟我沖”的榜樣的帶動(dòng)上。管理猶如水，“可以載舟，可以覆舟”。

　　作為營(yíng)銷管理者，要做好立體管理，就要建立、健全規(guī)范化的管理制度，從而做到有章可循，有法可依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究。從而讓它成為一個(gè)“緊箍咒”，預(yù)防團(tuán)隊(duì)成員“越雷池”。

　　其次，作為營(yíng)銷管理者，還應(yīng)該引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員做好如下管理：

　　一、時(shí)間管理：知道按照四象限法，把每天的營(yíng)銷工作，分成緊急而重要、緊急但不重要、不緊急而重要，不緊急不重要，從而分清工作的主次，抓住主要矛盾，以及核心和關(guān)鍵的問題，提高工作效率。

　　二、目標(biāo)管理：引導(dǎo)營(yíng)銷人員把月營(yíng)銷目標(biāo)分解到每一天，確保每天持續(xù)或者平均累計(jì)完成，學(xué)會(huì)使用三E管理模式，即管理到每一個(gè)人、每一天、每一件事，并進(jìn)行定量和定性。對(duì)于下屬的營(yíng)銷目標(biāo)，要進(jìn)行過程管理以及動(dòng)態(tài)管理，確保個(gè)人目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成。

　　三、職涯管理：幫助團(tuán)隊(duì)下屬合理規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，包括縱向的和橫向的。通過職業(yè)生涯的規(guī)劃與管理，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)力與潛力，促使下屬更快的成長(zhǎng)，增強(qiáng)營(yíng)銷人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度與凝聚力，引導(dǎo)下屬做好自我管理，培養(yǎng)下屬吃苦、耐勞、付出、奉獻(xiàn)、積極、樂觀的團(tuán)隊(duì)精神。

　　總之，高效能營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的打造，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而持久的工作，營(yíng)銷管理者只有注重了團(tuán)隊(duì)的歷練，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通與協(xié)作，信念牽引，激勵(lì)保駕，合理授權(quán)，注重管理，高效能的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)打造才更具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才會(huì)讓團(tuán)隊(duì)在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，凸現(xiàn)優(yōu)勢(shì)而立于不敗之地。

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