第四章 實施目標(biāo)管理

　　第一節(jié) 關(guān)于目標(biāo)管理

　　目標(biāo)的價值

　　自1954年管理大師彼得o德魯克首倡目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)以來，這一管理模式就逐漸成為當(dāng)代企業(yè)管理中最重要的組成部分之一。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，這個范圍必定被忽視。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。

　　在了解目標(biāo)管理之前，先來認識目標(biāo)。就電話銷售而言，經(jīng)理正是在領(lǐng)導(dǎo)團隊為實現(xiàn)目標(biāo)而不斷努力的過程中實現(xiàn)自己價值的。

　　〖故事〗

　　1926年，美國人艾德莉僅用14小時31分就成功橫渡了英吉利海峽，以第一個游泳橫渡英吉利海峽的女性而聞名于世。兩年后，她從卡德那島出發(fā)，游向加利福尼亞海灘，想再創(chuàng)一項前無古人的記錄。

　　那天天公不作美，濃霧彌漫，海水冰冷刺骨。在游了漫長的16小時之后，艾德莉的嘴唇已凍得發(fā)紫，筋疲力盡。她抬頭眺望遠方，迷霧茫茫，仿佛陸地十分遙遠。"看來這次是無法游完全程了。"她這樣想著，身體立刻癱軟下來，甚至連再劃一下水的力氣都沒有了。

　　"把我拖上去吧！"她對護游小艇上的人掙扎著說。

　　"咬咬牙，再堅持一下，只剩下一英里了。"艇上的人鼓勵她。

　　"你騙我。如果只剩下一英里，我早就應(yīng)該看到海岸了，快，把我拖上去。"

　　于是瑟瑟發(fā)抖的艾德莉被拖了上來。就在她裹緊毛毯剛喝完一碗熱湯時，海岸從濃霧中出現(xiàn)了，她甚至還看到了在海灘上歡呼等待她的人群。這時，她才知道艇上的人并沒有騙她，她距成功確實只有一英里了。

　　對已經(jīng)游了16個小時的艾德莉來說，游完最后一英里，并不是很難的事情。她之所以失敗是因為她失去了目標(biāo)。沒有目標(biāo)，成功即使觸手可及，也會充滿遺憾地擦肩而過。

　　1953年，耶魯大學(xué)對畢業(yè)生作了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查。當(dāng)被問及是否有清楚明確的目標(biāo)以及達成目標(biāo)的書面計劃時，只有3%的學(xué)生作了肯定的回答。20年后，相關(guān)人員再對當(dāng)年的畢業(yè)生跟蹤調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)那3%的學(xué)生的收入遠高于其他同學(xué)。

　　個人如此，團隊亦然。沒有目標(biāo)就像沒有目的地的旅程，團隊沒有辦法為這個旅程做充分準備。而制定了目標(biāo)，經(jīng)理就可以根據(jù)這一目標(biāo)指導(dǎo)隊伍，制定相應(yīng)的銷售策略。除此之外，目標(biāo)還有很多優(yōu)點：

　　通過制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以提高業(yè)務(wù)員的積極性和績效；

　　可以作為業(yè)務(wù)員績效考核的客觀依據(jù)；

　　將每個業(yè)務(wù)員的工作與公司的整體發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，增加他們的集體榮譽感和歸屬感；

　　明確了對每個業(yè)務(wù)員的要求，有助于他們進行自我管理；

　　使業(yè)務(wù)員明確了解自己的職業(yè)生涯發(fā)展方向。

　　由此可見目標(biāo)有多么重要！組建完隊伍后，經(jīng)理首先要做的事就是制定目標(biāo)。然而，目標(biāo)如何制定、又如何進行管理，并不是每個經(jīng)理都掌握了的。

　　目標(biāo)類型

　　有一個古老的故事。有人問三個石匠在做什么，第一個石匠說："我在混口飯吃。"第二個石匠一邊敲打石塊一邊說："我在做全國最好的石匠活。"第三個石匠眼中帶著想象的光芒，仰望天空說："我在建造一所大教堂。"

　　第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它，他會"正確地工作，以便得到公平的報酬"，但不是且永遠不會是經(jīng)理人。第二個石匠認為技藝極為重要。當(dāng)然，一個銷售團隊的成員應(yīng)該竭盡所能，但這里也存在著這樣一種危險：一個人在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身就是成就了。在團隊中應(yīng)該鼓勵成員發(fā)揮他們的技能，但技能應(yīng)該始終與整體目標(biāo)相聯(lián)系。第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。

　　很多經(jīng)理正如第二個石匠，關(guān)心的只是工作本身。這可能使一個人把精力從公司和團隊的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，把職能性工作本身作為一種目的。而另一種情況是，很多經(jīng)理知道團隊目標(biāo)的重要性，也會幫助業(yè)務(wù)員設(shè)立目標(biāo)，但他們除了和業(yè)務(wù)員一起設(shè)立的業(yè)績目標(biāo)外，就沒有其他目標(biāo)了。電話銷售的業(yè)績靠電話量取得，這個量包括高質(zhì)量的電話資料量、撥打的電話數(shù)量、準客戶積累數(shù)量等，經(jīng)理如果只抓業(yè)績目標(biāo)，將無法對業(yè)務(wù)員的工作過程進行管理，也很難保證最后的結(jié)果。

　　因此，每位經(jīng)理都要像第三個石匠，知道自己在打造什么，顯然，這需要一個目標(biāo)組合才能實現(xiàn)。除了業(yè)績目標(biāo)，還有很多目標(biāo)可以和業(yè)績目標(biāo)進行組合，以保證完成公司下達的銷售任務(wù)。來看這些目標(biāo)：

　　1．按組織結(jié)構(gòu)分類

　　公司目標(biāo)：公司的發(fā)展目標(biāo)、年度銷售額、季度銷售額、月銷售額等；

　　團隊目標(biāo)：每月業(yè)績目標(biāo)、團隊發(fā)展目標(biāo)、在公司所有部門中所處地位的目標(biāo)等；

　　經(jīng)理目標(biāo)：職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)、培養(yǎng)后備經(jīng)理的目標(biāo)等；

　　業(yè)務(wù)員目標(biāo)：職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)、每月個人業(yè)績目標(biāo)等。

　　2．按時間長短分類

　　長期目標(biāo)：一年目標(biāo)、三年目標(biāo)、五年目標(biāo)等；

　　中期目標(biāo)：本季度目標(biāo)、半年目標(biāo)等；

　　短期目標(biāo)：本月簽單目標(biāo)、本周簽單目標(biāo)、意向客戶積累目標(biāo)、每日電話量目標(biāo)等。

　　3．按對象分類

　　財務(wù)目標(biāo)：每月完成的銷售額目標(biāo)、賺錢目標(biāo)等；

　　家庭目標(biāo)：儲蓄目標(biāo)、買房買車、每月給父母的贍養(yǎng)費、給孩子買鋼琴等；

學(xué)習(xí)成長目標(biāo)：配筆記本電腦、讀一本書、聽培訓(xùn)課等；

　　娛樂目標(biāo)：買攝像機、旅游等。

　　……

　　這只是一些基本的目標(biāo)。關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定，經(jīng)理們可以有自己創(chuàng)新。

　　任何銷售團隊必須形成一個真正的整體，每個成員所做的貢獻雖然各不相同，但他們必須為共同的目標(biāo)而奮斗。只有這樣，他們的貢獻才會融為一體，才能產(chǎn)生良好的整體業(yè)績。

　　目標(biāo)管理可以使團隊成員親自參與到目標(biāo)的制定中來，從而實現(xiàn)成員的"自我控制"，進而努力去完成工作目標(biāo)。而由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準，對業(yè)務(wù)員的評價和獎勵也顯得更客觀、更合理。

　　簡言之，目標(biāo)管理就是經(jīng)理和業(yè)務(wù)員一起制定目標(biāo)，并讓業(yè)務(wù)員靠自己的積極性去完成目標(biāo)，在工作中實行"自我控制"的一種管理方法。

　　目標(biāo)管理是實現(xiàn)業(yè)績的保證

　　〖故事〗

　　曾經(jīng)有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別朝著十公里以外的三個村子步行。

　　第一組不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們要跟著向?qū)ё?。剛走了兩三公里，就有人開始叫苦。走到一半時，有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，有人甚至坐在路邊不愿走。越往后，他們的情緒就越低落。

　　第二組知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半時，大多數(shù)人就想知道他們到底走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說："大概走了一半的路程。"于是大家又簇擁著向前走，當(dāng)走到全程的四分之三時，大家情緒低落，疲憊不堪，覺得路程似乎還很長。這時，有人站出來說："只有四分之一，快到了！"大家又振作起來，加快步伐。

　　第三組不僅知道村子的名字、路程，而且每一公里就有一塊里程碑。人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里，便有一陣快樂。行程中，他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直高漲，很快就到達了目的地。

　　當(dāng)人的行為有了明確的目標(biāo)，并且把行為與目標(biāo)不斷加以對照，清楚地知道自己的行進速度及與目標(biāo)的距離時，行為的動機就會得到維持和加強。人會自覺地克服一切困難，努力達到目標(biāo)。

　　團隊的目標(biāo)很容易具體到人和事上，每位業(yè)務(wù)員手中的準客戶數(shù)量、客戶質(zhì)量、每天實際電話量、每天積累的意向客戶數(shù)、每月簽單量(數(shù)量和金額)、團隊本月目標(biāo)、個人的月目標(biāo)等，每一項都是具體的、可衡量的，并且是環(huán)環(huán)相扣、循序漸進的，少了其中任何一環(huán)都可能使最終的結(jié)果不理想。只有收集客戶資料的目標(biāo)達到了，才能達到電話量的目標(biāo)；只有電話量的目標(biāo)達到了，才能積累一定數(shù)量的準客戶；只要達到一定數(shù)量的準客戶，才能轉(zhuǎn)化成最終簽單客戶，從而實現(xiàn)個人的業(yè)績目標(biāo)，最終完成團隊的目標(biāo)。這就是一個在目標(biāo)的指引下完成目標(biāo)的過程。

　　【案例】

　　本月公司給某電話銷售部門下達的銷售任務(wù)是500萬，下表是經(jīng)理根據(jù)每位業(yè)務(wù)員上三個月平均業(yè)績，在與每個人進行了溝通之后，制定的本月部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，如下表：

　　姓名 上三個月平均業(yè)績 本月個人目標(biāo) 公司任務(wù)

　　陳強 60 70 - -

　　陳勇 50 60 - -

　　張易 60 70 - -

　　劉明 30 40 - -

　　李揚 20 30 - -

　　王意 10 20 - -

　　趙洋 70 80 - -

　　永慧 80 90 - -

　　 續(xù)表

　　姓名 上三個月平均業(yè)績 本月個人目標(biāo) 公司任務(wù)

　　潘文 40 50 - -

　　楊兵 50 60 - -

　　合計 470 570 500

　　上表就是把公司下達到部門的任務(wù)轉(zhuǎn)化成個人目標(biāo)。從表中可以看出，業(yè)務(wù)員的個人目標(biāo)在公司任務(wù)分解的基礎(chǔ)上增加了近20%。目標(biāo)的這種分解很有技巧性，往往是求其上得其中、求其中而得其下，因此，有經(jīng)驗的經(jīng)理通常會在公司任務(wù)的基礎(chǔ)上增加20%，再下達給業(yè)務(wù)員，以保證公司目標(biāo)的完成。

　　2．隨訪

　　經(jīng)理會經(jīng)常隨業(yè)務(wù)員拜訪客戶，但隨訪的目的不是去幫助業(yè)務(wù)員出單，而是向業(yè)務(wù)員示范應(yīng)該怎么做。

隨新業(yè)務(wù)員拜訪。和新業(yè)務(wù)員一起去拜訪，最重要的是展示營銷技巧，讓新人看如何做。在這個過程中，新業(yè)務(wù)員應(yīng)該在旁觀察，不要過多的插話。

　　隨老業(yè)務(wù)員拜訪。這里要提防一個普遍存在的陷阱：自己努力向客戶推銷產(chǎn)品并下定單。其實，隨訪不是為了自己去推銷產(chǎn)品或談判，而是代表公司，著眼于長期目標(biāo)，因此，不要介入到銷售細節(jié)中。

　　隨訪過程中，要觀察業(yè)務(wù)員的行為，發(fā)現(xiàn)他們存在的問題，在拜訪結(jié)束后及時指出他們的優(yōu)缺點。有些公司有詳細的隨訪報告，在隨訪前列出業(yè)務(wù)員需要關(guān)注的所有項目，并在拜訪后進行評分。

　　3．拜訪后的演練

　　拜訪結(jié)束后的總結(jié)、模擬演練，是提升業(yè)務(wù)員技能非常重要的方法。剛拜訪完，業(yè)務(wù)員對于整個過程還記憶猶新，此時將其中的每個細節(jié)一一拆解分析，就像下圍棋復(fù)盤一樣，將帶給他們非常大的收獲。

　　這種演練還可以讓業(yè)務(wù)員明了拜訪中發(fā)生的各種情況。業(yè)務(wù)員常會在拜訪客戶時身陷其中，對機會和問題都視而不見。通過這種演練，可以增加他們的銷售敏感度，理解和把握銷售的關(guān)鍵點。

　　別讓重點客戶輕易丟失

　　有時業(yè)務(wù)員無論怎么做，都不能讓客戶滿意，這時很可能會失去這個客戶。即將失去一個大的潛在客戶時，會怎么做？大多數(shù)經(jīng)理都不會采取措施，甚至于很快就忘掉失去的客戶。然而，一些優(yōu)秀的經(jīng)理卻會深究失去客戶的原因。這樣做有兩個好處：

　　能明白失去客戶的真正原因。如果是某個問題導(dǎo)致重要客戶丟失，就必須讓業(yè)務(wù)員清楚明白，并盡可能地不再發(fā)生在其他客戶身上。

　　可以清楚業(yè)務(wù)員還需要哪些方面的培訓(xùn)。如果在某一客戶身上發(fā)生了某種問題，那也可能發(fā)生在其他客戶身上，而大多數(shù)業(yè)務(wù)員都以同樣的方式來對待客戶，因此這種重點客戶丟失的糾正就具有極強的指導(dǎo)意義。

　　不要事必躬親

　　在管理過程中不要事必躬親，也沒有必要事必躬親，將領(lǐng)導(dǎo)和控制做好，才是經(jīng)理的本分工作。這和身先士卒并不矛盾。

　　諸葛亮事必躬親導(dǎo)致的結(jié)果是"蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒"，蜀國最先滅亡。自己渾身是鐵也擰不了幾顆釘。對業(yè)務(wù)員要更多地采取信任的態(tài)度，及時提醒、反饋與檢查，這樣的管理工作才會輕松有效。

　　〖故事〗

　　在一位著名企業(yè)家的報告會上，有聽眾詢問該企業(yè)家最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，但留下一個缺口。他反問道："這是什么？""零"、"圈"、"未完成的事業(yè)"、"成功"，聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否，只是說："其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。"

　　任何管理工作都是一個大系統(tǒng)，銷售管理也不例外，它要求經(jīng)理關(guān)注整個管理過程，及時發(fā)現(xiàn)和糾正管理中的問題和弊端。但這并不是要求經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題馬上親自去解決，不進行系統(tǒng)的思考。事實上，經(jīng)理事必躬親是對業(yè)務(wù)員智慧的扼殺，長此以往，業(yè)務(wù)員容易形成惰性，降低責(zé)任感，并把責(zé)任全推給管理者。情況嚴重者，還會使業(yè)務(wù)員產(chǎn)生逆反心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不愿匯報。

　　人無完人，個人的智慧畢竟是有限且片面的，為業(yè)務(wù)員畫好藍圖，給業(yè)務(wù)員留下空間，讓他們發(fā)揮自己的智慧，他們會畫得更好。多讓業(yè)務(wù)員參與團隊的決策，賦予他們更多的責(zé)任和權(quán)利，是對他們的肯定，也是滿足他們自我價值實現(xiàn)的精神需要，他們會取得讓你意想不到的成績。

　　第五節(jié) 培養(yǎng)良好的習(xí)慣

　　古希臘哲學(xué)家亞里士多德說，人的行為總是一再重復(fù)。因此卓越不是單一的舉動，而是習(xí)慣。

　　在方向正確的前提下，成功者與不成功者的區(qū)別，往往在于能否堅持到底。人們往往把這歸功于所謂的"意志"，其實，有種比"意志"要輕松得多的好方法，這就是讓習(xí)慣性動作植根于潛意識中。事實上，所有的成功人士都有一個共性，即養(yǎng)成良好的習(xí)慣。每一個人都會受習(xí)慣的支配，團隊也一樣，業(yè)績好的團隊有好的習(xí)慣，而業(yè)績差的團隊往往是因為養(yǎng)成了壞習(xí)慣。

　　〖故事〗

　　有父子兩人住在山上，每天都要趕牛車下山賣柴。老父有經(jīng)驗，坐鎮(zhèn)駕車。山路崎嶇，彎道很多，兒子眼神好，總是在要轉(zhuǎn)彎時提醒道："爹，轉(zhuǎn)彎啦！"有一次父親因病休息，兒子獨自駕車下山。到了彎道，牛不肯再走。兒子用盡各種方法，牛還是一動不動。最后，兒子看看左右無人，貼近牛的耳朵大聲叫道："爹，轉(zhuǎn)彎啦！"牛應(yīng)聲而動。

　　可見習(xí)慣的力量有多大！研究指出，一個人日?；顒?0%的行為是不斷重復(fù)某個動作，在潛意識中轉(zhuǎn)化為程序化的慣性，即不用思考便會自動運作。我們每天都會碰到各種各樣的事情，而通常使用一種相似的行為方式去應(yīng)付，習(xí)以為常時，便形成個人的習(xí)慣。為此，經(jīng)理一定要養(yǎng)成好習(xí)慣，為團隊形成良好的習(xí)慣打下基礎(chǔ)。

　　先來看團隊有哪些不良的習(xí)慣：

　　沒有目標(biāo)，沒有計劃；

　　電話前從不做任何準備；

　　電話后對聯(lián)系情況不做記錄；

　　對客戶不分類，眉毛胡子一把抓，找不到主次；

　　說得多而聽得少，不注意傾聽；

　　對于客戶異議無動于衷，不關(guān)心客戶感受；

　　對客戶的成交信號視而不見，延誤成交時機；

　　不善于利用零星時間；

　　工作效率低，辦事拖拉；

　　不會休息，不會娛樂，沒有空閑；

　　……

　　這些不良習(xí)慣是每個經(jīng)理都必須時刻注意改正的。

　　物以類聚、人以群分，下屬如果認為自己與上司不屬同一類人，不喜歡上司的處事作風(fēng)，多數(shù)會自動請辭。而如果這部分下屬是優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，對團隊的打擊可想而知。

　　古語有云："上有好者，下必甚焉。"有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就有什么樣的團隊成員。在責(zé)怪下屬行為習(xí)慣之前，首先應(yīng)該看看自己是否有同樣缺點，其身不正，又如何責(zé)怪下屬？

　　為避免下屬有樣學(xué)樣，也為了留住優(yōu)秀人才，經(jīng)理最好能時常反省自己的習(xí)慣，及時戒掉壞習(xí)慣。

　　下面給經(jīng)理的一些建議：

　　明確工作和生活目標(biāo)；

　　每天花30分鐘做計劃；

　　有書面日計劃、周計劃和月度計劃；

　　每天堅持一定數(shù)量的電話拜訪新客戶；

　　每一個電話完成后寫下電話記錄；

　　對客戶進行及時分類和管理；

　　每天工作完后要對全天的工作情況進行總結(jié)；

　　每天要抽出一個集中的時間對當(dāng)天的重點意向客戶進行分析；

　　善于傾聽；

　　在固定的時間里處理傳真、E-mail；

　　有效利用零星時間；

　　辦公桌或文件柜整潔、條理清楚；

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　　國內(nèi)很多著名外企都有一項很有趣的培訓(xùn)課程：The 7 Habits of Highly Effective People。這項培訓(xùn)課程來源于柯維博士的同名書《高效能人士的七個習(xí)慣》(又譯為《與成功有約》)。為什么這本書一經(jīng)推出就暢銷不衰，被許多追求成功的人士奉為寶典？柯維博士說了一個很簡單但很實在的道理：成功其實是習(xí)慣使然。

　　行為養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣行成性格，性格決定命運。經(jīng)理一定要培養(yǎng)下屬形成良好的習(xí)慣，在團隊中建立一種自動運作的"長效機制"，讓好習(xí)慣為實現(xiàn)團隊目標(biāo)的保駕護航。

 

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