文/李源
　　　　高舉“隨需應(yīng)變”大旗的IBM在2006年做出了一個重大的“應(yīng)變”舉措：IT服務(wù)產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型。要知道自2002年，全球服務(wù)業(yè)務(wù)已成為IBM最大的業(yè)務(wù)。這次發(fā)生在10周年的變革，顯然意義非凡。

　　如同以往歷經(jīng)的數(shù)次轉(zhuǎn)型一樣，這次IT服務(wù)產(chǎn)品化給IBM的全球信息科技服務(wù)部帶來了從業(yè)務(wù)到管理的挑戰(zhàn)：從零開始的定制化服務(wù)將淡出市場，搭積木式的產(chǎn)品化服務(wù)將整裝上陣，但市場將如何反應(yīng)？客戶能否接受？相應(yīng)的，一系列因轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的不安定因素，如人員變動、職位調(diào)配、團(tuán)隊關(guān)系等也必將給內(nèi)部管理帶來諸多壓力。

　　引人注意的是，在這個成立僅有10年的業(yè)務(wù)部里，僅中國區(qū)就有一半人的工齡超過10年，而他們中相當(dāng)一部分人的身份數(shù)經(jīng)改變。顯然，經(jīng)歷轉(zhuǎn)型已是他們多次遇到的，這中間包括當(dāng)初服務(wù)業(yè)務(wù)的創(chuàng)立，也包括2004年IBM放棄PC（個人電腦）業(yè)務(wù)等重大變革。

　　這個數(shù)經(jīng)變革的團(tuán)隊，卻令人驚訝地保持著高度的穩(wěn)定。

　　任何轉(zhuǎn)型，尤其是在轉(zhuǎn)型初期，大規(guī)模的人員調(diào)配都必然影響人心。更重要的是，員工如何配合業(yè)務(wù)頻繁調(diào)整實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型？新職位如何快速順利匹配？如何保持關(guān)鍵人才不流失?那些在原先職位上成功的員工，如何讓他們接受新崗位新要求？他們又如何隨同不斷的轉(zhuǎn)型始終保持職業(yè)成長？

　　“IBMer”張烈生

　　什么都懂就沒活力了

　　12月的北京三里屯，全城最繁華的地段之一，已經(jīng)開始被裝扮出濃重的圣誕氣氛。IBM所在的盈科大廈就坐落在這個繁華地段。這天是周六，大堂里少了工作日的熙來攘往，只有圣誕樹和禮盒在閃閃發(fā)光。25層，IBM藍(lán)色標(biāo)志上的燈仍然亮著，一些會議室里時常爆發(fā)出爭論和哄笑。張烈生，IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理匆匆走進(jìn)會議室。對他來說，今天除了會議室比平日更好預(yù)定之外，其他跟工作日沒什么區(qū)別。采訪被安排在午飯時間，這是能在他日程表里找到的惟一“空閑的”一小時。

　　張烈生的任期幾乎和轉(zhuǎn)型同時開始。在剛剛開始的這一年里無疑是他最繁忙的時刻。原因之一是幾乎所有跟轉(zhuǎn)型相關(guān)的事，張烈生都要親歷親為。“他是個極認(rèn)真細(xì)致的老板，事無巨細(xì)身體力行。”張的一位下屬說。

　　這樣的做事風(fēng)格，恐怕跟張在IBM二十多年的職業(yè)生涯不無關(guān)系。跟他的很多同事一樣，張烈生是IBM當(dāng)之無愧的“老員工”——早在1984年張烈生就以見習(xí)營業(yè)代表的身份進(jìn)入了IBM。

　　事實上，張烈生的第一份工作就經(jīng)歷IBM的一次轉(zhuǎn)型——進(jìn)入中國市場。香港出生，畢業(yè)于香港中文大學(xué)的張烈生，入職不久就被派往北京。

　　22年間的第N次轉(zhuǎn)型

　　雖然IBM最初在內(nèi)地的業(yè)務(wù)更多的是為了給已有客戶提供服務(wù)，但是張烈生卻在期間對中國市場有了深刻認(rèn)識，讓他充分了解了這個即將爆發(fā)的市場。在日后的日子，當(dāng)IBM越來越將戰(zhàn)略重點投向中國大陸的時候，張烈生的職業(yè)生涯也隨之發(fā)生了改變。

　　1984年前后，跟許多跨國公司一樣，IBM的人才資源是通過外國企業(yè)服務(wù)總公司（FESCO）來聘用和管理的。直到1992年，IBM被允許以外資企業(yè)身份成立公司并聘用員工，IBM才真正開始對中國大陸有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略計劃，和對人才的投資。

　　1993年，IBM決定成立IBM中國公司華南分公司。受命組建公司的，就是已經(jīng)在中國市場浸淫近10年的張烈生，他的身份變成華南分公司總經(jīng)理。事實上在這10年之間，張烈生的身份已經(jīng)數(shù)經(jīng)改變。更重要的，這并非一個簡單的提升，而是在銷售、市場、策劃、服務(wù)等各不同業(yè)務(wù)部間轉(zhuǎn)換。在此之后的10年里，張又歷經(jīng)各種業(yè)務(wù)部門。可以看出，職位提升和轉(zhuǎn)變的契機(jī)，幾乎跟IBM的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型息息相關(guān)。本次出任新職務(wù)，張所面臨的除了從未接觸過的IT服務(wù)業(yè)務(wù)之外，當(dāng)然還有因為轉(zhuǎn)型而帶來的，這又一場變革……
　　難道這種頻繁更換業(yè)務(wù)部門不會讓人厭倦嗎？剛剛熟悉一種環(huán)境就要另赴它任，即便是升職，也會有要不停更換上司和部下而帶來的煩惱。“我接受這種變化。”當(dāng)問及張烈生是否享受這種工作的變化時，張如此回答，“IBM管理的做法是，很少會讓一個人在管理工作上做太久，因為做太久了以后就會失去活力和動力。你什么都懂了就沒有動力了，所以過一段時間就會換個新的位置，使得你可以學(xué)到新的東西。”

　　執(zhí)行：瘋狂的推動器

　　賈貫華是張烈生的屬下，在IBM的工齡也超過了10年。他最新名片上的頭銜是“IBM全球信息科技服務(wù)部電信行業(yè)服務(wù)經(jīng)理”，這已是他第5次更換身份。從最初的IT專家這樣模糊的職位到現(xiàn)在清晰出現(xiàn)拗口的行業(yè)定語，賈貫華的職業(yè)發(fā)展仿佛越來越窄。“應(yīng)該說越來越專業(yè)化了。”賈貫華解釋道，“這種轉(zhuǎn)變也是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)隨需應(yīng)變的需要。”

　　賈貫華對這種改變更樂意稱為“雙向選擇”：公司因為轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生了相關(guān)的職位需求，員工則可根據(jù)自己的個人能力選擇崗位。賈貫華并不擔(dān)心崗位上的變化所帶來的不適應(yīng)：“技術(shù)、技能，都是相通的，不會說以前積累的東西在轉(zhuǎn)型之后就一下子沒有價值了。”對于他來說，新的崗位挑戰(zhàn)更多地意味著新的知識和技能，以及更可待挖掘的潛力和動力。

　　一種共識是：這種頻繁更換崗位的做法，不但極大地鍛煉了員工的適應(yīng)性，開發(fā)了更深的潛力，更讓他們在更多的選擇空間中，不斷被更新鮮更具挑戰(zhàn)的崗位吸引。這也是IBM為什么“老員工”云集，而幾乎從來不擔(dān)心“僵化”的原因。“有時跟別人談?wù)撈餓BM，覺得這個公司最大的好處就在于，永遠(yuǎn)不會讓人覺得厭倦。”賈貫華說。

　　但是，對于更多的人來說，面對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，茫然和焦慮卻是必然的。尤其是服務(wù)產(chǎn)品化是“前無古人”，所有的路要自己走，加之轉(zhuǎn)型帶來的職位重組和新技能要求，讓很多人感到憂心忡忡。“其實該怎么走我們自己也沒有經(jīng)驗。”全球信息科技服務(wù)部的一位員工說，“公司把戰(zhàn)略做出來了，戰(zhàn)略執(zhí)行更多的是在摸索。”

　　或許是因為擁有了“創(chuàng)立大中華區(qū)市場部”和“建立了華南分公司”等等“開創(chuàng)性”工作經(jīng)驗，張烈生對于轉(zhuǎn)型的執(zhí)行，表現(xiàn)出了一種幾近“瘋狂”的推動力。

　　張烈生的日程表幾乎被會議所填滿，除了跟業(yè)務(wù)相關(guān)的會議之外，他還要跟人力資源、培訓(xùn)、傳播等等不同部門開會。所觸及內(nèi)容，幾乎是所有工作的所有細(xì)節(jié)。“Timothy（張烈生的英文名）要求我們有很強(qiáng)的跟進(jìn)工作的速度和節(jié)奏。他自己也會關(guān)注所有事情的每一步進(jìn)展。”張的一位部下說。

　　然而就是這種推動，讓人來不及太多茫然，就已經(jīng)上了軌道。“我們自己也跟著這樣轉(zhuǎn)起來。”張的一位下屬說，“這在轉(zhuǎn)型初期非常重要。”

　　不過可以肯定的是，曾有人不堪壓力跟張烈生說：“Timothy，我受不了了，我要辭職！”“這也是正常的。”張烈生回答說，“每個團(tuán)隊要保持適當(dāng)?shù)牧魇什攀墙】档?hellip;…但這樣的情況并不多見。”

　　轉(zhuǎn)型期的思維變革

　　“安撫人心”恐怕是任何變革或轉(zhuǎn)型中最被關(guān)心的問題。轉(zhuǎn)型的成功一定是建立在一個穩(wěn)定的團(tuán)隊之上的。感覺已經(jīng)上了軌道的張烈生對此的看法是：“宏觀上來說，穩(wěn)定沒有問題。”不過他也坦言：“最大的挑戰(zhàn)還是人和人才。人才就是技能。在人的方面，從數(shù)量上、質(zhì)量上、思維上要有很多的改變。”
　　改變的同時還要保持穩(wěn)定，張烈生的做法是：

　　第一，盡快將方向和目標(biāo)清楚定位，同時讓所有的員工清楚了解這些定位。

　　第二，保持與員工順暢的溝通，重視溝通的有效性和程度。

　　第三，當(dāng)員工被分配以新角色之后，有明確計劃幫助他們順利過渡到新的崗位。

　　第四，尋找成功機(jī)會，并把這些成功盡快跟大家分享，使之成為良性的循環(huán)。起到鼓舞和激勵的作用。

　　這其中，張烈生更重視的是“把將來的路畫出來”，或許更準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是，把服務(wù)產(chǎn)品化的“野心”具體化，用張的話說：“IBM在中國其實已經(jīng)是IT服務(wù)的第一，但這不足夠。這個市場不成熟，要想穩(wěn)定第一的位置除非擁有90%的市場占有率。”這看上去是個很難讓人接受的目標(biāo)。在人心未定的轉(zhuǎn)型中，過高的目標(biāo)難道不會讓人知難而退嗎？張的回答是：“我就是要改變團(tuán)隊的思維。”

　　不僅僅是為了配合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，張烈生對這種“思維的改變”的定位更為廣義。選擇變革時期調(diào)整團(tuán)隊思維，張所期望的絕不只是一次配合性的“思想運(yùn)動”。更長遠(yuǎn)的，他關(guān)注轉(zhuǎn)型后的市場競爭：“我們要知道，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)最大的競爭對手就是我們的客戶本身。”對于那些已經(jīng)建立了自己的IT服務(wù)部門的企業(yè)來說，IBM如何說服他們選擇自己的產(chǎn)品，恐怕是“90%”這個目標(biāo)上最大的障礙。

　　有自信、有目標(biāo)、有壓力，張烈生對“宏觀上的穩(wěn)定”的總結(jié)很簡單。“當(dāng)然，”張烈生有些無奈地說，“在文化、思維方面的改變，是在任何變革中最花時間的。”

　　保持在同一“層次”上

　　有些令人意外的是，在過去的22年中，張烈生曾短暫的離開過IBM。問及回來的原因，他回答：“（在IBM）每天可以跟與你在同一個層次的人一起工作。”張烈生所說的“層次”，可以更多地理解為一種文化氛圍。

　　事實上，張烈生努力推動的目的之一，就是讓所有的人都能在同一“層次”上：大家聽到同一種聲音，用同一種“語言”對話，能暢通無阻的溝通。因此張烈生也分外強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的合作能力，“新業(yè)務(wù)模式將使團(tuán)隊分工越來越多，這時候不同部分之間的合作就變得更重要了……我們的團(tuán)隊合作能力要上一個新的臺階”。

　　賈貫華對此感受頗深，他說：“IBM講究團(tuán)隊文化。工作業(yè)績是整個團(tuán)隊創(chuàng)造出來的，是組織整體的成就。”而對于“同一層次”，賈貫華的感受則是：“對人的尊重。這是從IBM這個公司一開始就建立的信條。”

　　跟賈貫華頗有同感的是IBM信息架構(gòu)首席顧問HilaryL.Lee。從IBM全球到IBM中國來服務(wù)，Lee所感覺惟一沒有變的就是“IBM對人的尊重”。

　　“這是IBM文化和其他公司也許不一樣的地方。”Lee說，“IBM給員工很多信心，他們可以找到自己的機(jī)會。”

　　轉(zhuǎn)型已經(jīng)過去9個月，但這必將是個漫長的過程，不論對人還是組織本身都將是極大的考驗。

　　“我總是跟我的小孩說：不要進(jìn)入IT業(yè)，這個行業(yè)競爭太激烈了。”張烈生笑言道。這個時候，他可能也注意到了窗外裝扮一新的街道，有那么一會兒，他也許在想著：假期、休息和團(tuán)聚。管理
　　培訓(xùn)更專業(yè)與更人性

　　任何業(yè)務(wù)或組織轉(zhuǎn)型，必然會帶來對員工新技能的要求，如同以往任何一次轉(zhuǎn)型一樣，IT服務(wù)產(chǎn)品化讓IBM的培訓(xùn)業(yè)務(wù)驟然繁忙起來。

　　培訓(xùn)的專業(yè)化轉(zhuǎn)型

　　產(chǎn)品化對于IBM的員工來說首先意味著專業(yè)化，如果說以前的“定制服務(wù)”要求員工在各方面能一顯身手，那么“產(chǎn)品化”則需要他們成為相關(guān)領(lǐng)域的專家。顯然，如果沒有強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，這樣的轉(zhuǎn)變是很難完成的。“如何讓員工的技能得到提升，并能成功地在工作中應(yīng)用，是與我們的工作密切相關(guān)的。”黃寶真，全球信息科技服務(wù)部大中華區(qū)專業(yè)與職能發(fā)展部經(jīng)理說。

　　在黃寶真看來，培訓(xùn)與信息科技服務(wù)部的關(guān)系，同樣也是供應(yīng)商與客戶的關(guān)系，只是轉(zhuǎn)型期所提供的服務(wù)，將直接影響到員工發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的未來。“如果我們的培訓(xùn)開展得更多更全面的話，員工就能得到更多的發(fā)展機(jī)會。”黃寶真說。

　　事實上，轉(zhuǎn)型讓服務(wù)趨于專業(yè)化的同時，也讓培訓(xùn)本身向更專業(yè)更規(guī)范靠近。在IBM的培訓(xùn)中，有一種工作叫“工作角色與技能分配”，它可以使工程師在不同的工作崗位上對所需要的培訓(xùn)有比較精準(zhǔn)的選擇，由此培訓(xùn)的目的性和規(guī)范性大大增強(qiáng)。在此之前，接受培訓(xùn)多是根據(jù)員工自己的時間來安排，在有空閑時去上課。但在此之后，員工被規(guī)定去接受更具針對性的培訓(xùn)項目，隨意性大大降低。而這一切則意味著，培訓(xùn)業(yè)務(wù)必須提供更多、更靈活、更具選擇性的培訓(xùn)方式。“這次轉(zhuǎn)型是服務(wù)產(chǎn)品化，同樣我們培訓(xùn)服務(wù)也將趨于產(chǎn)品化。”黃寶真說。

　　賈貫華對于剛進(jìn)公司時接受的培訓(xùn)仍然記憶猶新。“新人”培訓(xùn)讓賈貫華很快了解到公司的宗旨和價值觀，之后隨著職位的提升和業(yè)務(wù)的需求，更多針對某項產(chǎn)品、某個領(lǐng)域技術(shù)的培訓(xùn)多了起來。當(dāng)他開始擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位時，就開始接受項目管理、團(tuán)隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力方面的課程。“再往后就跟自己的行業(yè)密切相關(guān)，從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)會接受財務(wù)上、運(yùn)營上的培訓(xùn)。”而賈貫華在這次轉(zhuǎn)型開始之后，他就要參加新一輪針對電信服務(wù)方面的培訓(xùn)項目了。

　　“師傅”領(lǐng)進(jìn)門

　　李雅弼，IBM全球信息科技服務(wù)部大中華區(qū)制造行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理，這天在辦公室里架起錄像機(jī)。他打開開關(guān)，調(diào)制在自動錄像的位置。然后他走到攝像機(jī)對面，坐下來。清了下嗓子，說：“大家好，今天我想跟大家分享一下如何與CIO（首席信息官）們建立成功關(guān)系……”錄像結(jié)束之后，他傳到了IBM相關(guān)網(wǎng)站上。很快，員工就能從網(wǎng)上下載這段分享錄像。“如果對他所講的內(nèi)容有興趣，任何人都可以邀請他成為‘Mentor’（師傅）結(jié)成小組，進(jìn)行面對面的交流。”黃寶真介紹說。

　　這是IBM培訓(xùn)業(yè)務(wù)中另一個非常重要的方式——導(dǎo)師制。“服務(wù)這個東西是需要被‘師傅’帶出來的，很多比較高的技能，可能更多需要觀察和討論，而非能從某個課程中獲得。”黃寶真說。在IBM任何經(jīng)驗都被鼓勵拿出來跟他人分享，這些經(jīng)驗變成模板和資產(chǎn)成為可傳承分享的東西。

　　事實上，很多技能和知識并非培訓(xùn)就能一步到位，尤其是在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期，很多業(yè)務(wù)內(nèi)容還未被明確制定的時候，有經(jīng)驗的人互相帶動就成為培訓(xùn)課程之外很必要的補(bǔ)充。另一個好處是，“師傅”自己的能力也會在帶徒弟的過程中得到進(jìn)一步的提升。“我們希望有一個交流的社區(qū)的感覺，這是IBM所提倡的團(tuán)隊精神。”黃說。
　　尋找“師傅”的方式很多，IBM也為此開設(shè)了很多渠道。任何需要“師傅”的人可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)提出自己的需求，可以直接邀請自己認(rèn)為可以充當(dāng)“師傅”的同事，或者，通過培訓(xùn)部牽線搭橋。

　　培養(yǎng)跟CIO對話的人

{page}　　黃寶真并不在意因為轉(zhuǎn)型而增加的工作量，她更看重她的工作能帶給員工多少機(jī)會。

　　而在這些紛繁復(fù)雜的培訓(xùn)項目之下，有一個鮮明的目的就是“培養(yǎng)跟CIO對話的人”。IT服務(wù)業(yè)務(wù)的強(qiáng)技術(shù)性要求員工們能跟客戶在同一個層次上對話，而當(dāng)雙方達(dá)到這“同一層次”的時候，大家就會發(fā)現(xiàn)技術(shù)只是輔助的東西。“技術(shù)是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，也就是如何通過技術(shù)讓業(yè)務(wù)更好，管理更順暢。”黃寶真說，“因此，一個工程師能把技術(shù)講得很好是不夠的，還要知道怎樣能轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)。”

　　黃寶真所知道的是，當(dāng)一個工程師去訪問一個CIO的時候，他們不會討論技術(shù)，而是討論業(yè)務(wù)，或者是怎樣用技術(shù)來支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。這樣CIO才能成為CEO的顧問。

　　同樣，了解CIO不是一兩門課就可以學(xué)完的。最近，黃寶真的團(tuán)隊在IBM找了一個經(jīng)理，去跟一些CIO訪談，了解了他們作為CIO的憂慮和期望是什么，他們平常面對的問題是什么，之后把所得內(nèi)容分享給同事。“我們還要求他們多看CIO的雜志，因為這些東西不是學(xué)一兩天就可以的，而是需要耳濡目染。這就是在整個轉(zhuǎn)型的過程中我們怎么樣定位我們的人。”黃寶真說。

　　無處不在的領(lǐng)導(dǎo)力

　　轉(zhuǎn)型給培訓(xùn)業(yè)務(wù)帶來一系列針對性改變，各種新的培訓(xùn)項目被推廣開來。但是另一方面，另外一種培養(yǎng)“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”卻從未因為轉(zhuǎn)型或其他任何改變而改變過。在IBM有一個高端人才庫，他們通常來自不同地區(qū)，因為具備潛力而被推薦出來。但潛力并不等于真正的實力，短期的“培訓(xùn)”會幫助組織驗證這些候選人，IBM的AA（管理助理）就是這樣的培訓(xùn)項目。

　　被認(rèn)為是最有潛力的員工，會在3－4個月中被委派成為某一個高層領(lǐng)導(dǎo)人（如張烈生）的AA，去輔佐他做管理。“這也是一個打開視野的培訓(xùn)。同時他也能夠被更多的人認(rèn)識。”黃寶真說。一個在某一個地區(qū)工作出色的員工，可以通過這個項目被更多的人認(rèn)識，建立自己的影響力。

　　業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型給培訓(xùn)也帶來很多挑戰(zhàn)。“坦白說IBM在服務(wù)領(lǐng)域一直在探索什么是最正確的方法，我們還在摸索階段。”黃寶真說，“所以如果我們專業(yè)性方面做得精準(zhǔn)、架構(gòu)清晰的話，每個人就都很清楚今后的路將怎樣走下去。”管理

　　“隨需應(yīng)變”的HR

　　不僅是對IBM，幾乎任何規(guī)模和行業(yè)的企業(yè)提及“轉(zhuǎn)型”的時候，必然會想到一個部門——人力資源部。

　　雖然人力資源管理理論一直為HR的戰(zhàn)略地位吶喊助威，但真正讓HR坐在“戰(zhàn)略圓桌”上的企業(yè)恐怕并不多?？梢钥隙ǖ氖?，轉(zhuǎn)型給了人力資源部參與企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)會，因為無論是從最早期的著手準(zhǔn)備，還是到貫穿始終的不斷溝通，HR部門都扮演著最為關(guān)鍵的角色。對于IBM香港人力資源經(jīng)理，同時兼任全球信息科技服務(wù)部人力資源負(fù)責(zé)人的林茵來說，HR在這次服務(wù)產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略地位不言而喻，她更關(guān)心的是HR的“功能”性和“應(yīng)變”性。
　　供給者

　　“我們最重要的資產(chǎn)是人。”林茵說。她隨即強(qiáng)調(diào)，HR在整個服務(wù)業(yè)務(wù)部中不應(yīng)被視作一個部門，而是一項業(yè)務(wù)，也就是說，HR提供人力資源管理服務(wù)，IT服務(wù)部便是它的客戶。而這種“供求”關(guān)系在轉(zhuǎn)型時體現(xiàn)得更為突出。

　　最近林茵一直忙于跟張烈生討論一系列崗位問題。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型直接帶來的，便是崗位的重新劃分和定義，以及新職位的定位。與之相關(guān)的，員工的職業(yè)發(fā)展計劃和技能要求也將發(fā)生改變。ITSM（整合技術(shù)服務(wù)經(jīng)理）就是此次轉(zhuǎn)型中產(chǎn)生的一個新崗位，“我們首先要對這個崗位有非常清晰的定位，然后才能清楚選擇什么樣的人去匹配。”林茵說，“這種工作必須由人力資源參與完成，張烈生也非常重視，他親自在自己部門核心團(tuán)隊會議上為ITSM進(jìn)行了兩個小時的培訓(xùn)。”

　　在IBM的內(nèi)部招聘體系下，員工可根據(jù)自己的技能條件申請新的崗位，HR會幫助他們選擇，同時也會幫助主管招聘。但內(nèi)部招聘并不能滿足所有職位空缺，事實上，轉(zhuǎn)型所帶來的職位空缺，已經(jīng)讓IT服務(wù)業(yè)務(wù)部在2006年新招聘了200多人。林茵的部門為此與很多高校建立了合作。“我們的實習(xí)生計劃做得很不錯，每年都會招到比較優(yōu)秀畢業(yè)生。同時我們會通過整個系統(tǒng)看實際的資源管理和需求，把資源管理和需求供給配合好。”林茵說。

　　不過令人好奇的是，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的常見的大量人才流失，似乎并沒有在IBM的服務(wù)產(chǎn)品化中發(fā)生——人員流失只相當(dāng)于正常運(yùn)營業(yè)務(wù)中的流失量，“只有幾個百分點。”林茵對此的解釋是：“因為IBM是矩陣型結(jié)構(gòu)。”

　　賈貫華作為直線經(jīng)理對矩陣組織體會更深：“在這個矩陣?yán)铮總€人都在一個結(jié)點下，你有自己的同事、上級、下級，有不同領(lǐng)域合作的關(guān)系。大家通過矩陣的方式可以很快達(dá)成很好的合作。”相互關(guān)系的緊密讓每個結(jié)點牢固起來，也很容易讓節(jié)點上的人清晰自己的定位。

　　溝通者

　　業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶給林茵最大的壓力，是她驟然增加的工作量，而其中最大的一部分就是“溝通”。首先是關(guān)于所有與轉(zhuǎn)型相關(guān)的信息的發(fā)布。林茵坦言：在轉(zhuǎn)型初期，保證信息的透明和暢通是保持團(tuán)隊穩(wěn)定最有效的手段。

　　除了HR發(fā)出的相關(guān)人力資源管理的訊息之外，在IBM甚至專門設(shè)有“內(nèi)部溝通”職位來充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與員工的橋梁。內(nèi)部溝通負(fù)責(zé)人定期投遞轉(zhuǎn)型的相關(guān)資訊，在這種每月或每季發(fā)布的網(wǎng)絡(luò)郵件中，總經(jīng)理信函會把當(dāng)前主要矛盾、成績、目標(biāo)傳達(dá)給員工，而內(nèi)部通訊會將各種行政、管理、培訓(xùn)等訊息發(fā)布出來。“我們也很關(guān)注如何把信息有效地傳達(dá)出去，避免造成負(fù)面影響，因此這種信息傳遞我們也非常小心。”林茵說。

　　在HR的溝通項目里，有針對員工或者主管的不同類目。“他們就是我們的客戶。”林茵說，“我們對客戶有不同的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展計劃時，就要具體了解他們自己的需要。”在這些溝通中，HR盡量讓員工了解他的職責(zé)角色的定位；未來職業(yè)路線將怎樣發(fā)展；轉(zhuǎn)型將會對他們產(chǎn)生哪些影響，這些將怎樣影響組織和個人的關(guān)系。

　　更重要的是，林茵的HR業(yè)務(wù)要保證這種溝通從始至終，從上而下——既要保證在整個轉(zhuǎn)型中的時時跟進(jìn)，又要保證組織架構(gòu)中每個人都能順暢地溝通。

　　同樣處在服務(wù)業(yè)務(wù)部的賈貫華還要定期參加每季一次的“員工會議”，這是團(tuán)隊中所有具有管理職能的人都要參加的會議。北京的同事會聚到辦公室，外地的同事用網(wǎng)絡(luò)接進(jìn)現(xiàn)場。在這些會議上，轉(zhuǎn)型的最新情況被公布出來，成績和不足、功勞和責(zé)任都會在會議上分享。然后再由這些主管將信息分布出去。

　　“從我個人來講，我好像還沒有感到職位變化的困惑。但這不是自然發(fā)生的，而是通過跟方方面面協(xié)調(diào)、溝通實現(xiàn)的。”賈貫華說。同時，公司在機(jī)制上保證了這種溝通的效率和成果，不論是電子通訊還是面對面的訪談，沒有人會感覺到在轉(zhuǎn)型中自己會成為“被遺忘的角落”。

　　順暢的、及時的溝通保證了員工對整個轉(zhuǎn)型計劃、實施細(xì)則、未來發(fā)展，以及個人職業(yè)發(fā)展的知情，這不僅幫助員工順利就位也極大地穩(wěn)定了人心。

　　學(xué)習(xí)者

　　不可避免的，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型一定會產(chǎn)生焦慮和不安。但對于IBM服務(wù)業(yè)務(wù)來說，這種焦慮和不安更多時候被另外一種氛圍所沖淡。“可以說這是在轉(zhuǎn)型期的一種亞文化。”林茵說，“就是‘學(xué)習(xí)’”。新的職位必然提出新的技能要求，IBM的做法，是給員工足夠的學(xué)習(xí)空間。林茵自己在IBM服務(wù)了20年，在進(jìn)入到HR領(lǐng)域之前，她曾在培訓(xùn)、采購、銷售等很多業(yè)務(wù)部就職。“最重要的適應(yīng)能力就是有沒有信心去學(xué)習(xí)，有沒有能力去學(xué)習(xí)。”她自己總結(jié)說。

　　IBM信息架構(gòu)首席顧問HilaryL.Lee也有超過20年的工齡。對于轉(zhuǎn)型，她則只看成又一次新的學(xué)習(xí)機(jī)會：“我一直跟大家講，如果你站住不動你就已經(jīng)落后了。每個人都要不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)和理念。如果這樣，轉(zhuǎn)型時你就不會遇到非常大的困難。因為你一直跟著時代，不斷更新知識和觀念。”

　　在林茵看來，學(xué)習(xí)能力甚至是關(guān)系到個人成長的最重要因素。每年IBM都會吸納1000到2000新人，而他們中最快得到成長的，總是那些適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人。

　　“IBM惟一不變的就是總在變。”賈貫華說。也許，員工不斷學(xué)習(xí)的“隨需應(yīng)變”，也正是IBM能保持團(tuán)隊緊跟業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一種總結(jié)。

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