第14條

　　大成功靠團(tuán)隊(duì)，小成功靠個(gè)人

　　大成功靠團(tuán)隊(duì)，小成功靠個(gè)人。

　　——前微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作中，規(guī)模越來(lái)越大，涉足的行業(yè)面越來(lái)越寬，聘用的員工越來(lái)越多，當(dāng)然，所面臨的環(huán)境和問(wèn)題也越來(lái)越復(fù)雜。

　　特別是項(xiàng)目管理的興起，一項(xiàng)工作所涉及的人員、部門越來(lái)越多，有的甚至要求員工跨國(guó)合作，要求上下游供應(yīng)商和客戶的參與。

　　跨國(guó)公司利用分布于世界各地的人才進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)早已不是什么新鮮事，諸如波音777、空客A380之類的需大量整合外部資源的項(xiàng)目也正日漸增多。

　　面對(duì)難以預(yù)見(jiàn)的大量問(wèn)題，錯(cuò)綜復(fù)雜的各種關(guān)系，已不是某個(gè)超級(jí)英雄僅憑一己之力就能勝任的了。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，在所有諾貝爾獲獎(jiǎng)項(xiàng)目中，因協(xié)作而取得成功的占三分之二以上。

　　在諾貝爾獎(jiǎng)設(shè)立的頭25年中，因合作而獲獎(jiǎng)的占41%，而現(xiàn)在則上升到80%。

　　比如，中國(guó)的登月計(jì)劃實(shí)施長(zhǎng)達(dá)20年，將近50萬(wàn)人參加，涉及2萬(wàn)余個(gè)公司，幾十所大學(xué)，是典型的團(tuán)隊(duì)合作的例子。

　　除了這種大項(xiàng)目，在一般的企業(yè)中，一項(xiàng)工作的完成也需要員工之間的協(xié)作。

　　在某生產(chǎn)電冰箱的廠家，工人王林、張強(qiáng)、趙兵和李成正圍繞在剛生產(chǎn)出來(lái)的冰箱周圍，來(lái)回轉(zhuǎn)悠查找原因，為什么冰箱指示燈顯示運(yùn)轉(zhuǎn)正常而冰箱卻不制冷？這種冰箱是公司新開(kāi)發(fā)的環(huán)保節(jié)能型冰箱，王林是生產(chǎn)線上的總裝工人，張強(qiáng)是負(fù)責(zé)生產(chǎn)過(guò)程排查和工藝的生產(chǎn)工程師，趙兵是公司負(fù)責(zé)研發(fā)的經(jīng)理，李成是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師，雖然四人在公司的角色和崗位職責(zé)都不一樣，但是，自這種環(huán)保節(jié)能型冰箱投入試產(chǎn)以來(lái)，他們四人就在一起工作了。

　　在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，四人并不氣餒，他們沒(méi)有相互埋怨，而是對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行仔細(xì)分析，查找問(wèn)題原因，尋找解決方案。

　　最后，不但解決了這個(gè)問(wèn)題，而且順利地完成了公司新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務(wù)。

　　在投放市場(chǎng)后一炮走紅，取得巨大成功。

　　在這次團(tuán)隊(duì)協(xié)作配合中，他們清楚地意識(shí)到如不是因?yàn)檫@次新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務(wù)，他們四人是很難在一起進(jìn)行工作的，他們也都充分認(rèn)識(shí)到各自的工作特點(diǎn)和能力長(zhǎng)短。

　　要達(dá)成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)，必須要打破傳統(tǒng)部門分工的限制，緊密地圍繞這次新產(chǎn)品試生產(chǎn)任務(wù)開(kāi)展工作，使這個(gè)小小的團(tuán)隊(duì)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，最終完成團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。

　　王林、張強(qiáng)、趙兵和李成之所以能夠順利完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，是通力合作的結(jié)果，其中任何一個(gè)人都是沒(méi)有辦法單獨(dú)完成這項(xiàng)工作的。

　　團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)作所取得的工作成效通常大于單個(gè)人取得的工作成效，因而才會(huì)產(chǎn)生“沒(méi)有最好的個(gè)人，只有最好的團(tuán)隊(duì)”的說(shuō)法。

　　可見(jiàn)只要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員做到協(xié)同作戰(zhàn)，密切配合，加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)，就一定會(huì)產(chǎn)生出１＋１>２的良好效果。

　　小成功靠個(gè)人，大成功靠團(tuán)隊(duì)；天下沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。

　　正如古人所說(shuō)，一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫。

　　只有利用放大鏡原理將每個(gè)成員的核心優(yōu)勢(shì)聚集到一點(diǎn)，才能形成一股強(qiáng)大的力量。

　　福特汽車公司前總裁唐納德在《A Better Idea：Redefining the Way Americans Work》一書中寫道：“我在福特汽車公司所獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)之一就是：我深信，團(tuán)隊(duì)合作能使美國(guó)所有公司和組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)大大改善。

　　”對(duì)美國(guó)公司如此，對(duì)中國(guó)企業(yè)就會(huì)例外嗎？有這樣一個(gè)故事：從前，有兩個(gè)饑餓的人得到了一位長(zhǎng)者的恩賜：一根漁竿和一簍鮮活碩大的魚。

　　其中，一個(gè)人要了一簍魚，另一個(gè)人要了一根漁竿，于是他們分道揚(yáng)鑣了。

　　得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒(méi)有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃了個(gè)精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。

　　另一個(gè)人則提著漁竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當(dāng)他看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時(shí)，他渾身的最后一點(diǎn)力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無(wú)盡的遺憾撒手人間。

　　又有兩個(gè)饑餓的人，他們同樣得到了長(zhǎng)者恩賜的一根漁竿和一簍魚。

　　只是他們并沒(méi)有各奔東西，而是商定共同去找尋大海。

　　他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過(guò)遙遠(yuǎn)的跋涉，來(lái)到了海邊，從此，兩人開(kāi)始了捕魚為生的日子。

　　幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過(guò)上了幸福安康的生活。

　　企業(yè)就和這幾個(gè)人一樣，只有合作才能夠生存，才能求發(fā)展。

　　團(tuán)隊(duì)不是隨便一群人的簡(jiǎn)單組合。

　　管理大師德魯克曾說(shuō)過(guò)：“組織（團(tuán)隊(duì)）的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事。

　　”團(tuán)隊(duì)概念強(qiáng)調(diào)整體的利益和目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)組織的凝聚力。

　　團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人圍繞著共同的目標(biāo)發(fā)揮最大潛能，而管理者的任務(wù)主要是為員工創(chuàng)造積極、高效的工作環(huán)境，并幫助他們獲得成功。

　　大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)故事：“從前有座山，山上有座廟，廟里有個(gè)老和尚，老和尚對(duì)小和尚說(shuō)：‘一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。

”時(shí)代在前進(jìn),人的思維在進(jìn)步，我們有沒(méi)有想過(guò)這個(gè)老故事為什么會(huì)這樣發(fā)生發(fā)展呢？我們可以試著做如下的分析：為什么“一個(gè)和尚挑水吃”？因?yàn)橐粋€(gè)和尚挑水，水的所有權(quán)、支配權(quán)、使用權(quán)，都非常清晰。

　　單個(gè)和尚的積極性、主動(dòng)性是毫無(wú)疑問(wèn)的，不挑水自己就沒(méi)有水吃。

　　既吃不了虧，沒(méi)有收益的外溢，也占不了任何便宜，無(wú)任何便車可搭。

　　為什么“兩個(gè)和尚抬水吃”？當(dāng)兩個(gè)和尚在一起時(shí)，如果有一個(gè)和尚挑水，另一個(gè)和尚就會(huì)“搭便車”，挑水者就沒(méi)有積極性了。

　　如果兩人輪流挑，就有個(gè)先挑后挑的問(wèn)題。

　　好在問(wèn)題簡(jiǎn)單,只要兩個(gè)人好好商量一下，即“交易成本”低，很快就可以達(dá)成一起抬水的協(xié)議。

　　“兩個(gè)和尚抬水吃”，水由兩人共同占有、支配。

　　但兩人必須平均使用，否則就會(huì)發(fā)生糾紛。

　　為什么“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”？因?yàn)槿齻€(gè)和尚在一起，就產(chǎn)生了“搭便車”、成本和收益外部化問(wèn)題。

　　如果一個(gè)人先去挑水，就有兩個(gè)人坐享其成“搭便車”，而挑水者收益外溢；如果有兩個(gè)人去抬水，就有一個(gè)人坐享其成“搭便車”，而兩個(gè)抬水者收益外溢；如果三個(gè)人進(jìn)行排列組合，每?jī)蓚€(gè)人交叉搭配輪流抬水，那么總有一個(gè)人先坐享其成“搭便車”。

　　三個(gè)人誰(shuí)都不愿意讓別人而都想自己先坐享其成“搭便車”。

　　推來(lái)推去、爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)去，都不愿意挑水或抬水，于是就都沒(méi)有水吃了。

　　企業(yè)的管理同樣如此,企業(yè)是由很多個(gè)不同的部門組成,每一個(gè)部門又是由很多不同的人組成。

　　企業(yè)在追求效益的同時(shí),如果不注重企業(yè)的團(tuán)隊(duì)和部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè),就會(huì)出現(xiàn)“三個(gè)和尚”的問(wèn)題，企業(yè)就很難做大做強(qiáng)。

　　企業(yè)要想走得更長(zhǎng)更遠(yuǎn)，就要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，精誠(chéng)合作。

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