國(guó)企如何面對(duì)核心員工流失
作者:韋華偉 242
雖然現(xiàn)在大學(xué)生就業(yè)越來越難了,但是對(duì)于那些掌握核心技術(shù)、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理人才來說,則是供不應(yīng)求,極為搶手。曾經(jīng)遇到不少國(guó)營(yíng)企業(yè)的老總感嘆:“我們辛辛苦苦培養(yǎng)出來的技術(shù)人才,被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走,我們一點(diǎn)辦法都沒有。”有人說,國(guó)營(yíng)企業(yè)就好像一個(gè)大的“培訓(xùn)學(xué)校”,不少外資和私營(yíng)企業(yè)里的高級(jí)人才,都是從國(guó)營(yíng)企業(yè)里挖來或者跳槽過來的。
一方面是國(guó)營(yíng)企業(yè)急需各種高級(jí)技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才,另一方面又是國(guó)營(yíng)企業(yè)落后的觀念和機(jī)制,導(dǎo)致人才大量流失。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),國(guó)營(yíng)企業(yè)究竟應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這樣的被動(dòng)局面?
問題的根源在哪里?
其實(shí)說到問題的根源,所有國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理者們恐怕都心知肚明,國(guó)企的問題說到底還是機(jī)制的問題,包括產(chǎn)權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制和用人機(jī)制等等。這對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)來說,要等待國(guó)家的經(jīng)濟(jì)改革政策,自己無法做主,所以往往很無奈。
其次是觀念的問題,我們先不說企業(yè)進(jìn)行“變革”或者“再造”這樣的大手術(shù),那么“改革”或者“改良”可以嗎?我們是否可以認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法,正確認(rèn)識(shí)知識(shí)、技能、信息、資源這些要素對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)?既然是有貢獻(xiàn)的,那么企業(yè)在分配機(jī)制上就應(yīng)該向那些擁有企業(yè)核心技術(shù)、知識(shí)、信息和資源的核心員工傾斜,給予他們相對(duì)較高的福利待遇,給予他們更多的工作支持和生活幫助。
最后才是方法的問題,方法其實(shí)是由機(jī)制和觀念決定的,比如在薪酬制度上,如果沒有改變觀念,沒有認(rèn)識(shí)到薪酬水平應(yīng)該是由一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值來決定的,那么就無法導(dǎo)入現(xiàn)代的人力資源管理方法,包括崗位分析、崗位評(píng)價(jià)、薪酬體系設(shè)計(jì)等。對(duì)于核心員工來說,如果沒有較好的薪資福利和工作氛圍,留住他們基本是不可能的。
雖然面對(duì)這么多問題,但國(guó)營(yíng)企業(yè)還是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱,還需要生存和發(fā)展,而且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下,更需要大量的技術(shù)和管理人才,那如何來解決核心員工流失的問題呢?
如何解決核心員工流失
一、情理法的綜合運(yùn)用
1、動(dòng)之以情。
中國(guó)人很講人情,所以有“義結(jié)金蘭”之說,只要感覺對(duì)了,情投意合,就可以為朋友“兩肋插刀”。企業(yè)與員工也是這樣,如果覺得是雇主與雇員的關(guān)系,那很難形成發(fā)自內(nèi)心的感情。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導(dǎo)企業(yè)文化,其實(shí)也是意識(shí)到他們以前的管理對(duì)人的關(guān)注太少,而現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng),是文化的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”,所以優(yōu)秀的企業(yè)無一不對(duì)企業(yè)文化推崇有加。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是凝聚人心,把企業(yè)與員工緊密的結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。
國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè),在生活和工作上關(guān)心員工,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要多與核心骨干進(jìn)行溝通,了解他們的困難,并及時(shí)給予解決。另外,領(lǐng)導(dǎo)還要多發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力,宣揚(yáng)企業(yè)文化,提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神,讓核心骨干感覺到一種使命感和責(zé)任感,激發(fā)他們的斗志和熱情,并形成對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈歸屬感。
2、曉之以理。
中國(guó)人是個(gè)講“理”的民族,我們說“法不容情”,可如果說“法不容理”,那就沒人敢同意了,所以中國(guó)人說誰“不講理”是對(duì)他人格的侮辱,是很難讓人接受的。企業(yè)對(duì)員工也是這樣,要“動(dòng)之以情”,但也要“曉之以理”,要跟那些要走的員工講講道理,比如說“如果你走了,你的工作沒人代替,會(huì)給企業(yè)帶來很大的損失”之類。
如果一個(gè)核心員工決心要走,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在動(dòng)用感情無效的情況下,就要考慮用說理的方式來盡可能的挽回?fù)p失和留住他。我曾經(jīng)接觸過一個(gè)老總,他曾經(jīng)成功的留下了一位本已打算離職的技術(shù)骨干。當(dāng)他知道那位骨干要走的時(shí)候,就親自找到那位員工,并在下班后一起吃飯,先是談心,問他這幾年的工作感受,有什么困難等等,然后問他為什么想走,這個(gè)經(jīng)理說自己在這里干了這么多年了,薪水也不高,有個(gè)外企挖他,他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽后,先是“動(dòng)之以情”,講了很多企業(yè)在發(fā)展階段,有很多困難,可能有些待遇方面無法與外企競(jìng)爭(zhēng),但企業(yè)的確需要向他這樣的人才支撐,如果這個(gè)企業(yè)沒有了他們這些人才,可能就有更多的人要下崗、失業(yè)。但是這名員工好像并未所動(dòng),去意已定,老總于是就“曉之以理”說:“如果你真的要走,那我們也尊重你的選擇。不過目前你的職位短期內(nèi)無法有人替代,所以希望你能再繼續(xù)工作三個(gè)月,把工作認(rèn)真的交接一下,培養(yǎng)出一個(gè)能夠勝任你的人,這樣也算是對(duì)企業(yè)有點(diǎn)回報(bào)。另外,如果將來在外面工作的不痛快,還想回來,我們的大門隨時(shí)向你敞開。”那位員工當(dāng)時(shí)非常感動(dòng),于是決定先留下來,最終還是沒有走,還升任了副總,在企業(yè)獨(dú)當(dāng)一面。國(guó)企的確面臨很多的問題,激勵(lì)機(jī)制不完善,但是“人非草木,孰能無情”,每個(gè)人都有使命感、責(zé)任感,都希望能為企業(yè)做出貢獻(xiàn),都希望自己能有所成就。
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