解度明基‘三度空間模型‘如何構(gòu)筑高效能團(tuán)隊(duì)

 作者:竇毅    118

一段時(shí)間以來,“高效能團(tuán)隊(duì)”成為明基旗下管理軟件供應(yīng)商——“明基逐鹿”不斷向外界推送的管理理念。
3月中旬,借明基逐鹿在京舉辦研討會(huì)之機(jī),明基逐鹿總經(jīng)理洪宜興告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》:“在整個(gè)明基人力資源管理上,可以借用一個(gè)三度空間的模型來很好地詮釋高效能團(tuán)隊(duì)的管理方式。”

三度空間模型

所謂三度空間,是指“人事、人力和人才”。

工廠和商業(yè)部門的人力資源偏重“人事”,通常所做的是比較事務(wù)性的工作,如在工廠建立一板一眼的制度,如規(guī)章制度、績(jī)效考核、培訓(xùn)計(jì)劃等等,這些看似非常硬性的管理制度,為生產(chǎn)制造部門的高效率起到了堅(jiān)實(shí)的保證作用。

而在營(yíng)銷部門,管理更注重“人力”,人力資源管理講究效益和效率,應(yīng)該更關(guān)注于員工績(jī)效考核、崗位設(shè)立以及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),最終更準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)企業(yè)按勞分配。

到研發(fā)部門,重點(diǎn)在于開發(fā)“人才”,注重的是員工價(jià)值創(chuàng)造,需要做的,更多是通過營(yíng)造深層次的企業(yè)文化留住人才,并使人才能力得以不斷提升。追求國(guó)際化、規(guī)?;l(fā)展的現(xiàn)代企業(yè),這方面的人力資源管理成為其重點(diǎn)關(guān)注的地方。

對(duì)企業(yè)來說,只有分清企業(yè)規(guī)模站位,才能真正找準(zhǔn)自己的人力資源管理方式,建立高效能團(tuán)隊(duì)。一些大型制造企業(yè)都會(huì)同時(shí)存在“人事、人力、人才”三塊,但也有一些企業(yè)只存在其中兩個(gè)或一個(gè)內(nèi)容。相應(yīng)地,也應(yīng)該根據(jù)不同工作性質(zhì),采用不同的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)。

洪宜興風(fēng)趣地比喻:“用工廠的管理方法管理研究人員,會(huì)使部門成為死水,而反過來工廠則會(huì)大亂。”

統(tǒng)一企業(yè)文化創(chuàng)造高效能團(tuán)隊(duì)

明基電通1984年創(chuàng)立,最早起家是單一的制造單位,幫助宏(上其字下石字)進(jìn)行CRT顯示器等產(chǎn)品代工,發(fā)展到最后,很多產(chǎn)品需要研發(fā),因而建立起相應(yīng)的研發(fā)機(jī)構(gòu)。

2001年,明基宣布自創(chuàng)品牌BenQ以后,開始展開品牌營(yíng)銷攻勢(shì),建立起營(yíng)銷機(jī)構(gòu),近20年發(fā)展下來,成功地完成了從生產(chǎn)制造型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營(yíng)銷為一體的集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型。

同時(shí),這個(gè)發(fā)展過程也使明基內(nèi)部人員組成非常復(fù)雜,即同樣的人力資源管理在明基內(nèi)部存在三種不同的方式。

明基企業(yè)業(yè)務(wù)演變,帶來整個(gè)團(tuán)隊(duì)演變,相應(yīng)企業(yè)文化也歷經(jīng)變化。2001年,明基打造“BenQ”品牌時(shí),遇到了不小的問題——一個(gè)既有代工制造,又有研發(fā),兼顧自有品牌的企業(yè),如何將兩三萬(wàn)員工統(tǒng)一在一個(gè)“明基文化”下。

此外,還要保持團(tuán)隊(duì)的高速發(fā)展能力。“明基20年發(fā)展歷史,從最初的1984年?duì)I業(yè)額近1億元人民幣到2002年?duì)I業(yè)額已經(jīng)突破250億元,接近300倍增長(zhǎng)速度。300倍的成長(zhǎng)后面有很多文化變革”。

而按照明基的規(guī)劃,2008年要增長(zhǎng)成原來的4倍,只有擁有一支高效能團(tuán)隊(duì)才能支持這一成長(zhǎng)速度。

幾年來,明基為了將“制造、營(yíng)銷、研發(fā)”用“人事、人力、人才”很好地統(tǒng)一在相同的文化下,做了大量眼花繚亂的培訓(xùn)和拓展工作。例如,公司設(shè)計(jì)了一只象征勇往直前的小獅子的形象,來激發(fā)員工斗志;在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起“辛巴計(jì)劃”,如文藝復(fù)興運(yùn)動(dòng)、健康一把抓、時(shí)尚代言人、活力大本營(yíng)、辛巴小管家等等,讓員工對(duì)明基有了新的認(rèn)同感。

明基內(nèi)部還有大量拓展訓(xùn)練,建立規(guī)模龐大的“明基大學(xué)”,據(jù)說達(dá)到了150個(gè)階梯教室,4個(gè)大型培訓(xùn)中心。明基內(nèi)部對(duì)于制造、營(yíng)銷、研發(fā)部門員工每年都給予一定培訓(xùn),因性質(zhì)不同,工廠制造員工每人每年的培訓(xùn)時(shí)間在3-5個(gè)小時(shí)左右;營(yíng)銷員工要接受20-30個(gè)小時(shí)培訓(xùn);研發(fā)每年每人培訓(xùn)達(dá)到80-100個(gè)小時(shí)。

此外,歷時(shí)4天3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓(xùn)練營(yíng)”,又稱“魔鬼訓(xùn)練營(yíng)”,已經(jīng)成為明基培訓(xùn)的傳統(tǒng)保留項(xiàng)目——通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓(xùn)練項(xiàng)目,讓員工發(fā)掘自身的潛力,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。培訓(xùn)計(jì)劃的對(duì)象不僅限于新員工,中層以上的主管,每年要分批攀登海拔4000多米的玉山,這是臺(tái)灣最高的一座山,他們稱之為“超越巔峰——擁抱玉山”。

這種系列活動(dòng)讓員工在沒有意識(shí)到的情況下,就悄然完成了對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。

敞開大門迎接外界學(xué)習(xí)

在明基文化中很重要的一點(diǎn)就是推崇員工的學(xué)習(xí)。明基逐鹿總經(jīng)理只是洪宜興的頭銜之一,他同時(shí)是整個(gè)集團(tuán)的副總裁。

洪宜興來明基逐鹿前,是明基集團(tuán)亞太區(qū)總經(jīng)理,在硬件營(yíng)銷方面是地地道道的專家。但對(duì)于從事軟件公司工作,外界曾對(duì)其產(chǎn)生過懷疑,甚至董事長(zhǎng)李Yj耀都曾說過:“去明基逐鹿做軟件,這和你的經(jīng)歷相符嗎?”洪宜興笑道:“這就是你不了解我了。”

接任前,洪宜興在臺(tái)灣花費(fèi)了兩個(gè)月時(shí)間用于學(xué)習(xí),馬不停蹄地拜訪了20多位軟件公司老板,最終給董事長(zhǎng)李Yj耀上交了一份專業(yè)而詳盡的報(bào)道。

從這一經(jīng)歷,洪宜興一再告誡員工,在明基內(nèi)部一定要樹立學(xué)習(xí)精神,不但是最普通的員工,就是作為他這樣的集團(tuán)副總也要不斷接受新事物。

而且這種學(xué)習(xí)甚至不排除讓對(duì)手學(xué)習(xí)自己,這一點(diǎn)也來自于明基對(duì)于管理方法上的開發(fā)制度。實(shí)際上,在很多大企業(yè),管理方法和制度相對(duì)保密,但明基不同,不但接受外界參觀,甚至要將管理方法和系統(tǒng)軟件賣出去。

洪宜興告訴記者一個(gè)故事:“明基逐鹿開始銷售軟件時(shí),因?yàn)樽约鹤畲蟮某晒Π咐褪敲骰?,?jīng)常邀請(qǐng)一些客戶到公司參觀。就有人跑到董事長(zhǎng)李Yj耀那里告狀,說包括華碩這樣的有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的對(duì)手都來了,這等于公司泄密。”

李Yj耀則向公司員工表示:這種事情就要公開,只有公開,你們本身才有壓力,就要想辦法去超越別人,明基管理層從不同角度看待這樣的事情。有很多東西都是被逼的,最終做得很好。

「內(nèi)幕訪談」建立高效團(tuán)隊(duì)的7大標(biāo)準(zhǔn)

《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》:作為一家傳統(tǒng)的IT硬件企業(yè),一位資深的硬件營(yíng)銷專家,為什么全力投入人力資源管理這一行業(yè)?

洪宜興:從當(dāng)前中國(guó)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展來看,每年GDP都保持在7到8個(gè)百分點(diǎn),而且作為中國(guó)企業(yè)具有得天獨(dú)厚的條件就是中國(guó)市場(chǎng)空間極大。盡管公司管理和組織結(jié)構(gòu)存在多多少少的不規(guī)范問題,但這些企業(yè)依然接單無(wú)數(shù),因此,在未來五年,三個(gè)問題可能成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展亟待解決的:一是供應(yīng)鏈;二是人員團(tuán)隊(duì)的建設(shè);三是品牌。

《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》:人力資源中績(jī)效考核是很重要的一塊,這一方面,明基做得怎么樣?

洪宜興:績(jī)效考核是一個(gè)動(dòng)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn),會(huì)隨著外在環(huán)境的變化而變化。以往我們使用打分的方法進(jìn)行績(jī)效管理,但往往只能記得最近兩三個(gè)月的情況,從1998年起,明基績(jī)效考核轉(zhuǎn)向注重過程管理:根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)、部門目標(biāo)來制定績(jī)效計(jì)劃、設(shè)定個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)、期中回顧、過程輔導(dǎo)、監(jiān)控反饋、年度回顧、年終評(píng)定、遺留問題解決與修訂、實(shí)施激勵(lì)措施。

《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》:高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么?

洪宜興:建立高效的團(tuán)隊(duì)有以下幾點(diǎn):一是建立人力資源管理與戰(zhàn)略;二是建立良好的薪酬制度;三是建立團(tuán)隊(duì)與成員的激勵(lì)制度;四是做好人才選拔;五是加強(qiáng)對(duì)主管及員工的訓(xùn)練;六是建立彈性的組織架構(gòu);七是必須實(shí)現(xiàn)管理的e-HR系統(tǒng)化。 竇毅
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