一段時(shí)間以來，“高效能團(tuán)隊(duì)”成為明基旗下管理軟件供應(yīng)商——“明基逐鹿”不斷向外界推送的管理理念。
3月中旬，借明基逐鹿在京舉辦研討會(huì)之機(jī)，明基逐鹿總經(jīng)理洪宜興告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：“在整個(gè)明基人力資源管理上，可以借用一個(gè)三度空間的模型來很好地詮釋高效能團(tuán)隊(duì)的管理方式。”

三度空間模型

所謂三度空間，是指“人事、人力和人才”。

工廠和商業(yè)部門的人力資源偏重“人事”，通常所做的是比較事務(wù)性的工作，如在工廠建立一板一眼的制度，如規(guī)章制度、績(jī)效考核、培訓(xùn)計(jì)劃等等，這些看似非常硬性的管理制度，為生產(chǎn)制造部門的高效率起到了堅(jiān)實(shí)的保證作用。

而在營(yíng)銷部門，管理更注重“人力”，人力資源管理講究效益和效率，應(yīng)該更關(guān)注于員工績(jī)效考核、崗位設(shè)立以及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，最終更準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)企業(yè)按勞分配。

到研發(fā)部門，重點(diǎn)在于開發(fā)“人才”，注重的是員工價(jià)值創(chuàng)造，需要做的，更多是通過營(yíng)造深層次的企業(yè)文化留住人才，并使人才能力得以不斷提升。追求國(guó)際化、規(guī)?；l(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)，這方面的人力資源管理成為其重點(diǎn)關(guān)注的地方。

對(duì)企業(yè)來說，只有分清企業(yè)規(guī)模站位，才能真正找準(zhǔn)自己的人力資源管理方式，建立高效能團(tuán)隊(duì)。一些大型制造企業(yè)都會(huì)同時(shí)存在“人事、人力、人才”三塊，但也有一些企業(yè)只存在其中兩個(gè)或一個(gè)內(nèi)容。相應(yīng)地，也應(yīng)該根據(jù)不同工作性質(zhì)，采用不同的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)。

洪宜興風(fēng)趣地比喻：“用工廠的管理方法管理研究人員，會(huì)使部門成為死水，而反過來工廠則會(huì)大亂。”

統(tǒng)一企業(yè)文化創(chuàng)造高效能團(tuán)隊(duì)

明基電通1984年創(chuàng)立，最早起家是單一的制造單位，幫助宏（上其字下石字）進(jìn)行CRT顯示器等產(chǎn)品代工，發(fā)展到最后，很多產(chǎn)品需要研發(fā)，因而建立起相應(yīng)的研發(fā)機(jī)構(gòu)。

2001年，明基宣布自創(chuàng)品牌BenQ以后，開始展開品牌營(yíng)銷攻勢(shì)，建立起營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，近20年發(fā)展下來，成功地完成了從生產(chǎn)制造型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營(yíng)銷為一體的集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型。

同時(shí)，這個(gè)發(fā)展過程也使明基內(nèi)部人員組成非常復(fù)雜，即同樣的人力資源管理在明基內(nèi)部存在三種不同的方式。

明基企業(yè)業(yè)務(wù)演變，帶來整個(gè)團(tuán)隊(duì)演變，相應(yīng)企業(yè)文化也歷經(jīng)變化。2001年，明基打造“BenQ”品牌時(shí)，遇到了不小的問題——一個(gè)既有代工制造，又有研發(fā)，兼顧自有品牌的企業(yè)，如何將兩三萬(wàn)員工統(tǒng)一在一個(gè)“明基文化”下。

此外，還要保持團(tuán)隊(duì)的高速發(fā)展能力。“明基20年發(fā)展歷史，從最初的1984年?duì)I業(yè)額近1億元人民幣到2002年?duì)I業(yè)額已經(jīng)突破250億元，接近300倍增長(zhǎng)速度。300倍的成長(zhǎng)后面有很多文化變革”。

而按照明基的規(guī)劃，2008年要增長(zhǎng)成原來的4倍，只有擁有一支高效能團(tuán)隊(duì)才能支持這一成長(zhǎng)速度。

幾年來，明基為了將“制造、營(yíng)銷、研發(fā)”用“人事、人力、人才”很好地統(tǒng)一在相同的文化下，做了大量眼花繚亂的培訓(xùn)和拓展工作。例如，公司設(shè)計(jì)了一只象征勇往直前的小獅子的形象，來激發(fā)員工斗志；在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起“辛巴計(jì)劃”，如文藝復(fù)興運(yùn)動(dòng)、健康一把抓、時(shí)尚代言人、活力大本營(yíng)、辛巴小管家等等，讓員工對(duì)明基有了新的認(rèn)同感。

明基內(nèi)部還有大量拓展訓(xùn)練，建立規(guī)模龐大的“明基大學(xué)”，據(jù)說達(dá)到了150個(gè)階梯教室，4個(gè)大型培訓(xùn)中心。明基內(nèi)部對(duì)于制造、營(yíng)銷、研發(fā)部門員工每年都給予一定培訓(xùn)，因性質(zhì)不同，工廠制造員工每人每年的培訓(xùn)時(shí)間在3－5個(gè)小時(shí)左右；營(yíng)銷員工要接受20－30個(gè)小時(shí)培訓(xùn)；研發(fā)每年每人培訓(xùn)達(dá)到80－100個(gè)小時(shí)。

此外，歷時(shí)4天3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓(xùn)練營(yíng)”，又稱“魔鬼訓(xùn)練營(yíng)”，已經(jīng)成為明基培訓(xùn)的傳統(tǒng)保留項(xiàng)目——通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓(xùn)練項(xiàng)目，讓員工發(fā)掘自身的潛力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。培訓(xùn)計(jì)劃的對(duì)象不僅限于新員工，中層以上的主管，每年要分批攀登海拔4000多米的玉山，這是臺(tái)灣最高的一座山，他們稱之為“超越巔峰——擁抱玉山”。

這種系列活動(dòng)讓員工在沒有意識(shí)到的情況下，就悄然完成了對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。

敞開大門迎接外界學(xué)習(xí)

在明基文化中很重要的一點(diǎn)就是推崇員工的學(xué)習(xí)。明基逐鹿總經(jīng)理只是洪宜興的頭銜之一，他同時(shí)是整個(gè)集團(tuán)的副總裁。

洪宜興來明基逐鹿前，是明基集團(tuán)亞太區(qū)總經(jīng)理，在硬件營(yíng)銷方面是地地道道的專家。但對(duì)于從事軟件公司工作，外界曾對(duì)其產(chǎn)生過懷疑，甚至董事長(zhǎng)李Yj耀都曾說過：“去明基逐鹿做軟件，這和你的經(jīng)歷相符嗎？”洪宜興笑道：“這就是你不了解我了。”

接任前，洪宜興在臺(tái)灣花費(fèi)了兩個(gè)月時(shí)間用于學(xué)習(xí)，馬不停蹄地拜訪了20多位軟件公司老板，最終給董事長(zhǎng)李Yj耀上交了一份專業(yè)而詳盡的報(bào)道。

從這一經(jīng)歷，洪宜興一再告誡員工，在明基內(nèi)部一定要樹立學(xué)習(xí)精神，不但是最普通的員工，就是作為他這樣的集團(tuán)副總也要不斷接受新事物。

而且這種學(xué)習(xí)甚至不排除讓對(duì)手學(xué)習(xí)自己，這一點(diǎn)也來自于明基對(duì)于管理方法上的開發(fā)制度。實(shí)際上，在很多大企業(yè)，管理方法和制度相對(duì)保密，但明基不同，不但接受外界參觀，甚至要將管理方法和系統(tǒng)軟件賣出去。

洪宜興告訴記者一個(gè)故事：“明基逐鹿開始銷售軟件時(shí)，因?yàn)樽约鹤畲蟮某晒Π咐褪敲骰?，?jīng)常邀請(qǐng)一些客戶到公司參觀。就有人跑到董事長(zhǎng)李Yj耀那里告狀，說包括華碩這樣的有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的對(duì)手都來了，這等于公司泄密。”

李Yj耀則向公司員工表示：這種事情就要公開，只有公開，你們本身才有壓力，就要想辦法去超越別人，明基管理層從不同角度看待這樣的事情。有很多東西都是被逼的，最終做得很好。

「內(nèi)幕訪談」建立高效團(tuán)隊(duì)的7大標(biāo)準(zhǔn)

《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：作為一家傳統(tǒng)的IT硬件企業(yè)，一位資深的硬件營(yíng)銷專家，為什么全力投入人力資源管理這一行業(yè)？

洪宜興：從當(dāng)前中國(guó)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展來看，每年GDP都保持在7到8個(gè)百分點(diǎn)，而且作為中國(guó)企業(yè)具有得天獨(dú)厚的條件就是中國(guó)市場(chǎng)空間極大。盡管公司管理和組織結(jié)構(gòu)存在多多少少的不規(guī)范問題，但這些企業(yè)依然接單無(wú)數(shù)，因此，在未來五年，三個(gè)問題可能成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展亟待解決的：一是供應(yīng)鏈；二是人員團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；三是品牌。

《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：人力資源中績(jī)效考核是很重要的一塊，這一方面，明基做得怎么樣？

洪宜興：績(jī)效考核是一個(gè)動(dòng)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)隨著外在環(huán)境的變化而變化。以往我們使用打分的方法進(jìn)行績(jī)效管理，但往往只能記得最近兩三個(gè)月的情況，從1998年起，明基績(jī)效考核轉(zhuǎn)向注重過程管理：根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)、部門目標(biāo)來制定績(jī)效計(jì)劃、設(shè)定個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)、期中回顧、過程輔導(dǎo)、監(jiān)控反饋、年度回顧、年終評(píng)定、遺留問題解決與修訂、實(shí)施激勵(lì)措施。

《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？

洪宜興：建立高效的團(tuán)隊(duì)有以下幾點(diǎn)：一是建立人力資源管理與戰(zhàn)略；二是建立良好的薪酬制度；三是建立團(tuán)隊(duì)與成員的激勵(lì)制度；四是做好人才選拔；五是加強(qiáng)對(duì)主管及員工的訓(xùn)練；六是建立彈性的組織架構(gòu)；七是必須實(shí)現(xiàn)管理的e－HR系統(tǒng)化。

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