現(xiàn)在經(jīng)常聽許多人講團隊，特別是講企業(yè)團隊，如何如何等。但在筆者看來，這些是對團隊或企業(yè)團隊概念的泛用或濫用，有張冠李戴之嫌。這里筆者結(jié)合實際案例進行分析澄清，與讀者共享之。

　　蓋茲貝克與史密斯 (1991) 曾評論過，并非所有的團體都是團隊 (not all groups are teams)，兩者之間有其差異性，如表一所示。他們指出，團隊與團體基本的差異在于團隊的隊員是對其是否完成團隊的共同目標(biāo)一起承擔(dān)成敗責(zé)任，成則分享利益，敗則分擔(dān)責(zé)任，而團體則否。再者，團隊的最后成果是經(jīng)由全體團隊隊員共同貢獻心力所完成的，而且這個成果絕非個人可靠單獨力量來完成。


一、團隊概念及說明
　　巴克荷茲等人 (Buchholz et al., 1987) 則從共同目標(biāo) (common goals)，責(zé)任分享 (shared responsibilities) 及團隊成果 (outcomes)的觀點來區(qū)別團隊的三個發(fā)展階段，以區(qū)別一群人、團體與團隊的不同。巴克荷茲等人 (1987)認為，團隊是目標(biāo)導(dǎo)向的，團隊隊員不僅了解團隊的目標(biāo)，認同團隊的目標(biāo)，并以團隊目標(biāo)做為其行動與決策的中心。除此之外，團隊隊員共同擔(dān)負團隊成敗責(zé)任，團隊隊員視團隊目標(biāo)的達成為團隊集體努力的成果。所以團隊隊員體認到團隊整體達成的成果必大于個別達成成果的總和沙勒斯等人 (1992)則認為，團隊與團體的差別，在于團隊的工作完成需要團隊隊員彼此交換工作訊息與資源和協(xié)調(diào)工作活動。沙勒斯更進一步強調(diào)團隊隊員的相互依存性是區(qū)別團體與團隊的主要要素。唯有團隊隊員具有相互依存性，才能使團隊隊員緊密地結(jié)合在一起，去完成團隊的共同目標(biāo)。

　　從這些差異性，我們不難區(qū)別何者為團體，何者為團隊。舉例言之，在一個班級內(nèi)一起上課的人可說是一個團體。老師扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，學(xué)生著重的都是個人的成績表現(xiàn)，老師評鑒學(xué)生的表現(xiàn)也是以個人的成績?yōu)橹鳌＿@個班級的目標(biāo)也是與學(xué)校的使命相同，但這個班級的學(xué)生之間，并不具有不同知識、技能或經(jīng)驗，也就是不具相互依存性（參考：沈宗南、張京宏《藍徹斯特戰(zhàn)略在中國》（基本篇），上海世新進修學(xué)院教學(xué)試驗研究所，2006）。因此，這個班級只能稱為團體而非團隊。


二、企業(yè)團隊和企業(yè)團體的概念及案例說明
　　筆者認為，形成企業(yè)團隊必須具備以下條件：

　　1. 共同的奮斗目標(biāo)（理想或價值目標(biāo)）；

　　2. 嚴(yán)密的組織和分工；

　　3. 成員的心理歸宿和制度保證；

　　4. 共同的紀(jì)律原則；

　　5. 利益和風(fēng)險的契約約定；

　　6. 身份識別及安全感確認；

　　7. 內(nèi)部關(guān)系處理機制

　　從上述概念的分析可以看出，在任何企業(yè)中，要稱之為企業(yè)團隊的話，則必須具備上述七個基本方面的特征。我們舉例說明，對一個人合型公司來說，公司的所有參與經(jīng)營的股東都可以被稱為企業(yè)團隊的成員，這一群股東組成的集合可以叫做團隊；對一個資合型公司來說，凡是其參與公司決策并具備分紅的資格、并且其解聘是以法定的章程和文件規(guī)定而非以個人意志為方式的，也可以被看成是企業(yè)團隊。

　　所謂企業(yè)中的團體，主要是指基于雇傭勞動制度為基礎(chǔ)的被雇傭方組成的團體，包括職業(yè)經(jīng)理人團體，骨干員工團體，等等。這些團體注重的是個人在企業(yè)中的表現(xiàn)和貢獻，作為企業(yè)方評價其能力也重點看其個人才能及其成果。

　　我們舉例說明。比如說張三李四王五三人出資成立W公司，雇傭趙六陳七為職業(yè)經(jīng)理人從事管理活動，還雇傭一群工人進行勞動。那么張三李四王五則是該W公司的團隊成員，趙六陳七和工人則是該企業(yè)的團體成員。


三、企業(yè)團隊概念的應(yīng)用
　　了解了什么是企業(yè)團隊，什么是企業(yè)團體之后，面臨的問題就是如何進行應(yīng)用。概括地說，團隊的重點是利益和風(fēng)險契約，團體的重點個人貢獻。

　　前幾日筆者重讀亞當(dāng)﹒斯密的《國富論》英文版原版的時候，書中對團隊、契約及分工有著深刻的見解。亞當(dāng)﹒斯密告訴人們，從經(jīng)濟性層面來說，人都是自私自利的，企業(yè)團隊也是，企業(yè)團隊成員是基于共同的目標(biāo)和共同的預(yù)期利益而進行契約與分工的，這種能力只有人類具有。有誰看到過一只狗用一根骨頭公平而又慎重地和另一只狗交換另一根骨頭？當(dāng)然，可能有時侯會看到兩只狗共同追一只兔子的現(xiàn)象，但這只是在某一個時刻，兩只狗對同一目標(biāo)的欲望偶然契合的結(jié)果，絕對不是兩只狗事先根據(jù)民法和合同法約定簽定一個合同或章程，事先約定共同追某個兔子，然后追上后怎么分利益，誰吃肉誰吃腸等，絕對不會。（參考：張京宏 《管理學(xué)》，上海世新，2007）正是這種利益約定的契約性，使得在現(xiàn)代文明社會中，一個人在任何時候都可能隨時和大量的人進行合作與互相幫助，但一個人的一生卻也不足以獲得幾個合作者的友誼。所以有過融資經(jīng)驗的人們都深有感觸，在中國，人和人合作是多年的艱難，兩個股東合作起來都矛盾重重，就不要說更多的了。

　　這些概念的澄清在實踐應(yīng)用中能給人們帶來那些啟示呢？

　　第一是要準(zhǔn)確定位團隊成員和團體成員。不同的定位有不同的責(zé)任與利益劃分。

　　第二是根據(jù)定位進行分工和授權(quán)約定。許多雇傭關(guān)系下的職業(yè)經(jīng)理總抱怨企業(yè)不授權(quán)不放權(quán)，那是因為職業(yè)經(jīng)理本身從制度上分析屬于團體的部分，團體人員和團隊成員的區(qū)別是，雖然團體成員不會享受企業(yè)的資本利益分紅，但同時也不會更無法承擔(dān)企業(yè)的實質(zhì)性責(zé)任，既然承擔(dān)不了實質(zhì)性責(zé)任，當(dāng)然不能給予實質(zhì)性授權(quán)，主要包括費用審批權(quán)和資金權(quán)限。從某種意義上講，非團隊成員不具備承擔(dān)實質(zhì)性責(zé)任的資格。

　　第三是內(nèi)部沖突的處理原則。對企業(yè)團隊成員來說，最大的沖突就是利益分配，其處理的最核心的法律文件就是公司章程和股東約定文件，在理解上有分歧的，可以協(xié)調(diào)解決，協(xié)調(diào)不成的，可以訴訟。企業(yè)團體成員包括普通員工和職業(yè)經(jīng)理，因為沒有參與資本運營，不具備沖突資格，不存在處理不處理問題。


四、結(jié)束語
　　許多企業(yè)在企業(yè)團隊特別是股東之間發(fā)生沖突的時候，幻想職業(yè)經(jīng)理人團體對企業(yè)忠誠，那只能是幻想，不切合實際。雇傭勞動制度下，雙方按契約合作中不包括思想領(lǐng)域的約定，為此，許多高明的管理者發(fā)明了企業(yè)文化，企圖占領(lǐng)這一思想文化陣地，因為所有的人都知道，激發(fā)企業(yè)團體的積極性會對企業(yè)帶來多大的利益。然而問題在于，企業(yè)文化不是站在半空中指點江山，穩(wěn)定、鞏固和激發(fā)企業(yè)中團體積極性的文化建設(shè)不是簡單地弄幾個CIS或VI或MI就能解決的問題，需要一系列的制度層面和利益層面及心理歸屬層面的系統(tǒng)性配套調(diào)整，這些調(diào)整同時與企業(yè)的實力和成本又關(guān)系密切。在這種情況下，處理企業(yè)團隊和企業(yè)團體的關(guān)系及各自內(nèi)部的關(guān)系，應(yīng)用到資本運營中去，應(yīng)用到管理實踐中去，將不單單是一門技術(shù)，恰恰相反，是一門很高明的藝術(shù)，需要不同的人在實踐中體會摸索。

　　以上幾個方面，是筆者觀點，不當(dāng)之處，敬請批評指正。

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