“我們公司似乎陷入了一個(gè)惡性循環(huán)--不斷有人離職，不斷地進(jìn)行招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對(duì)是老員工。”公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動(dòng)，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”

薪酬調(diào)研報(bào)告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個(gè)數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當(dāng)高，年率大約在4%左右。2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%；而深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%。

企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化。在現(xiàn)代競爭激烈的社會(huì)中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，離職是一種正常的選擇。

員工流動(dòng)成本（Employee TurnoverCost）是指：由于員工自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）終止與企業(yè)雇用關(guān)系，以及企業(yè)為替換該員工過程中所發(fā)生的一系列直接（有形）和間接（無形）的費(fèi)用。

一、員工流動(dòng)成本的理解誤區(qū)

目前企業(yè)人力資源管理中對(duì)員工流動(dòng)成本的理解存在一些誤區(qū)，主要有：

1.很多企業(yè)認(rèn)為員工流動(dòng)成本只包括離職成本和招聘成本，忽視了因員工離職引起的生產(chǎn)率損失成本等其他流動(dòng)成本。

2.部分企業(yè)的高層管理人員面對(duì)員工離職問題時(shí)往往只看到當(dāng)前人力資源的流失，忽略了員工流失可能帶給企業(yè)的長期影響。

二、員工流動(dòng)成本的計(jì)算

人才流失無論從財(cái)務(wù)還是非財(cái)務(wù)角度都會(huì)給企業(yè)帶來很大的負(fù)面影響，缺乏對(duì)員工流動(dòng)成本的理解和重視，會(huì)對(duì)企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利益損失。美國管理學(xué)會(huì)（AMA）公布了對(duì)員工流動(dòng)成本的調(diào)查結(jié)果：如果考慮所有的流動(dòng)因素，員工流動(dòng)總成本至少達(dá)到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷售崗位員工的流動(dòng)成本高達(dá)離職員工全年薪酬的200%～250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動(dòng)成本越高。

員工流動(dòng)成本從財(cái)務(wù)角度來看，產(chǎn)生費(fèi)用所包括的內(nèi)容，可以量化為以下計(jì)算公式：

公式一：人均流動(dòng)成本=（離職員工的全年工資收入+企業(yè)投入的福利成本）*損耗率

總流動(dòng)成本=人均流動(dòng)成本*總?cè)藬?shù)*員工流動(dòng)率

損耗率可根據(jù)具體的崗位來確定，大約為離職員工全年工資收入和福利成本之和的130%～250%之間。此公式計(jì)算方便簡單，但計(jì)算出的流動(dòng)成本受工資和損耗率的人為因素影響會(huì)不夠準(zhǔn)確。

上海某銷售公司，年銷售3個(gè)多億。05年企業(yè)開始大擴(kuò)張，同時(shí)，管理上進(jìn)行大變革，但由于變革沒有給員工帶來實(shí)惠，員工對(duì)公司非常不滿。2005年的銷售員為350人，銷售員每人年均工資為35，000元，年均傭金為40，000元，公司當(dāng)年投入的福利和保險(xiǎn)成本人均20，000元。該公司的員工流動(dòng)率為22%，年度財(cái)務(wù)報(bào)告出來后，所有高層都嚇了一跳，企業(yè)的收入比05年增長了30％，但是利潤卻出現(xiàn)了負(fù)增長，與04年相差無幾，利潤大部分被05年高額的人員流動(dòng)成本抵消掉了。

而且，在年度提升干部時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調(diào)整了管理方向，在人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費(fèi)了一年快速發(fā)展的好機(jī)會(huì)。如果將銷售崗位流動(dòng)的損耗率設(shè)定為150%。
人均流動(dòng)成本=（35，000元+40，000元+20，000元）X150%=142，500元

總流動(dòng)成本：142，500元X（350人X22%）=10，972，500元

實(shí)際上該公司的年度招聘預(yù)算只有70萬元左右，其他有形流動(dòng)成本部分僅體現(xiàn)在培訓(xùn)費(fèi)和差旅費(fèi)等科目里面。該公司的高層管理http://info.china.alibaba.com/news/searchnews?do=truedoSearchNews=truecatcount=10keywords=管理人員絕對(duì)沒有認(rèn)識(shí)到公司的流動(dòng)成本一年高達(dá)1097萬元左右。

公式二：員工流動(dòng)成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓(xùn)成本＋損失的生產(chǎn)成本-節(jié)省的成本

離職成本包括：員工任職期間公司的培訓(xùn)投入、知識(shí)產(chǎn)權(quán)流失、離職面談成本、離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本、安排臨時(shí)替補(bǔ)員工成本、員工離職引發(fā)的其他流動(dòng)成本、有關(guān)部門辦理離職手續(xù)成本等。

崗位空缺成本包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。

替換成本包括：招聘準(zhǔn)備工作、廣告費(fèi)用和代理成本、篩選簡歷、測(cè)試、面試成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續(xù)成本等。

培訓(xùn)成本包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備、培訓(xùn)資料、培訓(xùn)管理成本、培訓(xùn)學(xué)員的工資及福利成本、公司各層級(jí)經(jīng)理參與培訓(xùn)人員成本等。

損失的生產(chǎn)成本包括：離職人員參加培訓(xùn)期間損失的生產(chǎn)率成本、參與面試人員損失的生產(chǎn)率成本、空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本、人力資源部工作效率下降成本、新員工損失的生產(chǎn)率成本等。

節(jié)省的成本包括：新員工工資低于原員工的工資差異、崗位空缺期間節(jié)省的工資、新員工績效高于原員工的差異等，節(jié)省的成本通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前幾項(xiàng)成本之和。

利用公式二計(jì)算成本時(shí)，先要列出與離職和入職員工有關(guān)的人員名單，主要包括：離職和入職員工、離職和入職員工的主管或經(jīng)理、離職員工的同事、人力資源經(jīng)理、總經(jīng)理以及行政部門等一系列參與人員；然后根據(jù)不同人員的工資收入和福利等計(jì)算出小時(shí)成本；根據(jù)參與的時(shí)間計(jì)算出小時(shí)數(shù)；最后相乘得出每個(gè)崗位或員工的流動(dòng)成本。對(duì)于某些較難量化的無形成本，只能憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷出合適的參數(shù)進(jìn)行計(jì)算。

此公式既對(duì)流動(dòng)成本進(jìn)行成本分類，又對(duì)成本分類進(jìn)行了具體的科目細(xì)分，因此得出的流動(dòng)成本要比公式一精確和具體。但是，此公式涉及的內(nèi)容及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)較多，計(jì)算較為復(fù)雜。

建議人力資源部門在辦理員工離職手續(xù)的同時(shí)，由人力資源部或財(cái)務(wù)部制定一份離職員工流動(dòng)成本表，預(yù)計(jì)每位員工離職對(duì)公司所造成的影響。

既可以讓企業(yè)管理人員了解每位員工或每個(gè)崗位發(fā)生流動(dòng)時(shí)產(chǎn)生的流動(dòng)成本，又可以促使企業(yè)管理人員在人力資源管理等方面采取更積極的措施，在降低員工流動(dòng)率的同時(shí)降低企業(yè)的成本費(fèi)用、提高生產(chǎn)率或工作效率。
三、員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)其它方面的影響

可見，企業(yè)的員工流動(dòng)成本已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中存在的一個(gè)嚴(yán)重問題，它不斷侵蝕著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響企業(yè)的工作效率和員工的士氣。員工流失的負(fù)面影響，除了在經(jīng)營上對(duì)財(cái)務(wù)成本的影響外，還存在其它方面的負(fù)面影響，主要有：

（一）、商業(yè)機(jī)密的泄露

世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個(gè)教訓(xùn)。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場(chǎng)。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場(chǎng)搶去。這個(gè)沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

（二）、企業(yè)聲望的降低

在如今傳播媒體發(fā)達(dá)的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)發(fā)生人才流失，不管員工是因?yàn)槭裁礃拥脑螂x開企業(yè)的，很快會(huì)被媒體報(bào)道，再經(jīng)過信息的不斷傳遞，影響面不斷擴(kuò)大。一個(gè)不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，在社會(huì)上會(huì)造成很多猜忌和各種傳言，對(duì)企業(yè)好不容易塑造起來的企業(yè)形象造成很大的影響。企業(yè)聲望的降低，間接提高了企業(yè)招聘與維護(hù)人才的成本。

華為公司前員工另起爐灶，引出知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司，經(jīng)過媒體的不斷報(bào)道，不能不說對(duì)華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。

（三）、職位鏈的損害

人才的流失可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，由于知識(shí)型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)將有可能無法立刻找到可替代的人選，會(huì)影響企業(yè)的整體運(yùn)作，可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的損害。

（四）、間接導(dǎo)致工資上漲。

員工辭職的原因很大部份是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)有工資的不滿，某位員工辭職，常常會(huì)透露新公司的工資水平給原來的同事，有了工資對(duì)比，肯定會(huì)造成相對(duì)的不平衡，可能會(huì)有員工提出加工資的要求。

（五）、挖公司的墻角。

員工進(jìn)入與原公司是競爭對(duì)手的新公司，有可能會(huì)把公司的重要客戶給挖走；離職的高層管理人員也有可能將原公司的得力手下挖到新公司。

四、如何降低員工流動(dòng)率

由于高員工流動(dòng)率需付出的成本很高，如何能將企業(yè)員工流動(dòng)率控制在一定的水平內(nèi)，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面著手開展工作：

1.創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍。

使員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀和目標(biāo)，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。管理者應(yīng)該努力營造好的企業(yè)文化氛圍，有了使員工認(rèn)同的企業(yè)文化氛圍，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有凝聚力，有了凝聚力的團(tuán)隊(duì)，要想員工離開，大概只有通過強(qiáng)制裁員，才能使員工流動(dòng)率不至于過低。

2.建立企業(yè)內(nèi)部良好的溝通渠道

建立良好的企業(yè)各層級(jí)人員之間的相互溝通渠道、建立透明、開放、和諧的人際氛圍，正確處理和協(xié)調(diào)人際關(guān)系，在企業(yè)創(chuàng)造不斷發(fā)展和積極向上的內(nèi)部環(huán)境。

3.提供有競爭力的薪酬水平

充分考慮薪酬的對(duì)外競爭性、對(duì)員工的激勵(lì)性、薪酬獎(jiǎng)懲的公平性；對(duì)骨干或重要崗位員工，要舍得支付高薪。只有這樣，才可能吸引住核心人才；獎(jiǎng)懲分明，對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工，對(duì)其進(jìn)行表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一種有效的激勵(lì)。

4.建立完善的競爭機(jī)制和良好的人才晉升培養(yǎng)機(jī)制

很多企業(yè)一旦出現(xiàn)崗位空缺，首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔；這對(duì)在職員工的打擊很大，既不利于激勵(lì)員工，也不能在團(tuán)隊(duì)里營造競爭氛圍。

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才隊(duì)伍建設(shè)很重要，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃角度建立人才隊(duì)伍，完善人力結(jié)構(gòu)，形成有效的晉升體系，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

5.對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確的定義與界定

企業(yè)設(shè)置的每一個(gè)職位都應(yīng)該有詳細(xì)的崗位描述和職務(wù)說明書，對(duì)任職者的技能、能力和知識(shí)要求都應(yīng)該進(jìn)行明確界定，有助于企業(yè)將正確的人員安排到正確的職位上。

制定崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工了解在公司的角色及發(fā)展方向，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)歸屬感；

6.建立完善的人力資源培訓(xùn)體系

給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。海爾的張瑞敏曾對(duì)他的管理人員這樣說過：員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯(cuò)，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯(cuò)。

華為為什么能夠保持高速發(fā)展，跟企業(yè)建立的職業(yè)化培養(yǎng)體系有很大的關(guān)系。

在內(nèi)部制定后備人才的培養(yǎng)計(jì)劃。提供員工基礎(chǔ)素養(yǎng)和專業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，建立一整套、一系列有針對(duì)性和切合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工與企業(yè)一起進(jìn)步。

7.建立系統(tǒng)科學(xué)的績效考核機(jī)制

從制度和文化層面不斷完善績效考核管理和激勵(lì)機(jī)制，建立有效的績效面談。

8.做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)

馬斯洛的需求層次模型指出人的需求分為①生理需要②安全或保障的需要③社會(huì)需要④自尊需要⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要,此模型有助于解決人與環(huán)境匹配之間出現(xiàn)的問題,工作和不滿意因素造成企業(yè)大量優(yōu)秀人才的流失,加重企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本負(fù)擔(dān),良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但是優(yōu)秀人才注重的不單只是薪酬問題，他們更關(guān)注的是更加廣闊的個(gè)人發(fā)展空間。

9.加強(qiáng)對(duì)離職后的員工管理。

離職員工是公司的潛在資源，如果利用得好，將會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生很大的作用。
他對(duì)公司的宣傳，勝過公司自己所做的宣傳。另外，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，其對(duì)在職員工心理上產(chǎn)生的影響是很大的。
麥肯錫善待離職員工的例子是很出名的。該公司把離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況以及職業(yè)生涯的變動(dòng)情況輸入數(shù)據(jù)庫，建立了一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)。他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、教授和政府官員，他們與麥肯錫保持著良好的關(guān)系并隨時(shí)可能為其帶來商機(jī)。

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，勞動(dòng)力市場(chǎng)已經(jīng)形成規(guī)模，人才流動(dòng)日益頻繁，跳槽已成為職場(chǎng)人士的熱門話題。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，保持一定范圍內(nèi)的流動(dòng)率是有利的，不能否定企業(yè)員工適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的積極意義，引進(jìn)新員工可以輸入一些新鮮血液、引進(jìn)新的思維和行為方式、增強(qiáng)員工之間的競爭和自我學(xué)習(xí)意識(shí)，對(duì)內(nèi)部員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。但過高的員工流失率不但會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，降低生產(chǎn)和工作效率,且會(huì)給企業(yè)造成巨額的成本損失。

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