要是那些關(guān)于創(chuàng)新如何重要的討論都能變?yōu)樾袆?，那么所有與之相關(guān)的會議、商業(yè)書籍和報刊文章都沒有什么必要了。事實(shí)上，移動通訊公司橙電訊富有遠(yuǎn)見的前首席執(zhí)行官漢斯·斯努克就有一套關(guān)于理論和實(shí)踐差距的理論。

　　他在最近召開的一個創(chuàng)新大會上說，企業(yè)往往過于關(guān)注季度盈利，也太過注重滿足股票市場的期望，而忽略了這樣一個事實(shí)：只有滿足客戶需要，才能給企業(yè)帶來增長。

　　“如果你真正開始非常深入地討論客戶問題，你就得轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，而這樣做并不容易。僅僅有出色的市場推廣部、研究部、客戶服務(wù)部是不能解決問題的，得讓機(jī)構(gòu)中每一個人相信，歸根結(jié)底，他們所做的都是為了客戶的最佳利益。”

　　斯努克所指的是商界一個大謎團(tuán)：為何有這么多的企業(yè)對于如何取悅顧客束手無策？它們或許有著強(qiáng)大的品牌和優(yōu)秀的產(chǎn)品，但它們的所作所為卻破壞了這一切：產(chǎn)品未能按時送給客戶，所雇傭的員工態(tài)度粗魯且不愿助人，或者把公司的便利和短期利潤凌駕于客戶利益之上，這些都把事情搞砸了。毫無疑問，備受詬病的呼叫中心就是后一類的典型例子。

　　“通常，財務(wù)部門才是創(chuàng)新的殺手，因?yàn)樗鐾杲y(tǒng)計后會說‘如果我們這么做，就賺不到更多錢了’，”斯努克說，“一般來說，這樣的觀點(diǎn)都是錯誤的，但不幸的是，很多企業(yè)卻把它看成壓倒一切的原則，因?yàn)闊o論什么新產(chǎn)品或新想法的支持者，都不可能總是來自公司高層。如果首席執(zhí)行官不切實(shí)參與其中，并確保公司所有人都明白顧客說了算的道理，那么這個目標(biāo)就不會實(shí)現(xiàn)。”

　　但客戶服務(wù)與創(chuàng)新又有何關(guān)系呢？如果你說的創(chuàng)新是指那種喊出“找到了！”的激動人心時刻，比如某企業(yè)想出了一個絕佳的點(diǎn)子，生產(chǎn)出了洗衣粉或iPod等轟動性產(chǎn)品，那么這種創(chuàng)新與客戶服務(wù)之間的關(guān)系就不那么明顯。

　　但還有其他形式的創(chuàng)新———那些沒有上頭版頭條的創(chuàng)新。

　　最近，寶潔歐洲公司在其法蘭克福施瓦爾巴赫創(chuàng)新中心舉行會議，會議的重點(diǎn)并沒有放在突破性產(chǎn)品和漫無邊際的理論上，而是放在被稱為“由沉默的大多數(shù)人所做的創(chuàng)新”上，即那種毫不花哨、用以改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)流程的日常努力，以將客戶體驗(yàn)改善那么一點(diǎn)點(diǎn)。大多數(shù)對創(chuàng)新和營銷感興趣的人都熟悉這樣的觀點(diǎn)：現(xiàn)在，幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都已商業(yè)化了。

　　根據(jù)這一說法，要想突破競爭重圍，惟一的方法就是讓你的創(chuàng)新具有獨(dú)特性，要么借助在產(chǎn)品或服務(wù)特性方面的驚人突破，要么引入一個品牌戰(zhàn)略，將產(chǎn)品或服務(wù)與一套獨(dú)特的理念或情感聯(lián)系在一起。
　　但倫敦商學(xué)院的管理和營銷教授帕特里克·巴維斯為寶潔的這次會議定下了基調(diào)，他指出，起作用的是那些不起眼的事情：客戶對于突破性技術(shù)的興趣，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、良好服務(wù)、準(zhǔn)時送貨和其他一般好處的興趣，而這是任何一家公司都能提供的。

　　巴維斯教授表示：“實(shí)際情況通常是，客戶很少因?yàn)槟撤N產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性去購買它們。通常，他們從各類產(chǎn)品里進(jìn)行挑選，例如汽油、戰(zhàn)略咨詢、房屋抵押等，然后購買那些預(yù)計能夠滿足其基本需求，但又比同類產(chǎn)品更好一點(diǎn)或更方便的品牌。他們所需要的往往不是更獨(dú)特、而是更好的產(chǎn)品和服務(wù)。”

　　英國市場調(diào)研公司Dunnhumby負(fù)責(zé)消費(fèi)者戰(zhàn)略和未來的研究主任馬丁·海沃德把特易購超市集團(tuán)贊譽(yù)為做得正確的榜樣。特易購擁有Dunnhumby53%的股份。

　　海沃德強(qiáng)調(diào)，了解什么東西與你的客戶相關(guān)是一回事，但想辦法采取相應(yīng)行動則是另一回事了。他引用了聯(lián)合利華的例子，該集團(tuán)旗下的子公司速瘦受到了阿特金斯低糖減肥法的重創(chuàng)，但這家子公司在今年1月份又推出了一個低糖食品系列，而這股熱潮數(shù)年前便已開始，推出時已是退潮階段。另一個例子是快餐公司麥當(dāng)勞，即使顯而易見，那些不吃漢堡包的人正在尋找一種低脂肪替代品，麥當(dāng)勞也只是在1月份才推出了一款低脂色拉調(diào)味汁。

　　海沃德說，因此，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人必須得到授權(quán)，對顧客的需求很快作出反應(yīng)。這就是特易購和對手的區(qū)別。公司從上至下都作出不懈的承諾，確保公司所做的每件事都與顧客的需求息息相關(guān)。

　　“他們所做的任何事情都是完全可以復(fù)制的，沒有專利保護(hù)，也沒有什么可以阻止英國或任何其它地方的零售商照搬他們的做法，”海沃德說，“但那種文化卻是其他公司所不具備的。”

　　“我想，這么說也有道理。但為什么特易購在每個月處理我的在線購物訂單時，都不能提供衛(wèi)生紙、鹽或尿片之類的基本商品呢？送貨員說，那是因?yàn)槿绻^道里的貨架暫時缺貨空置，從超市過道挑選貨品的選貨員‘出于安全原因’不允許進(jìn)入倉庫。不管是什么原因，都令人惱火。”

　　什么才是滿意的顧客？就像圣雄甘地被問及他怎么評價西方文明時所說的：“那也許是個好想法”。但真正的教訓(xùn)也許是，沒有哪家公司能指望趕上消費(fèi)者不斷提高的期望。即使對最出色的公司來說，創(chuàng)新仍是一個永無休止的旅程。

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