財務(wù)部門因何成創(chuàng)新殺手
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他在最近召開的一個創(chuàng)新大會上說,企業(yè)往往過于關(guān)注季度盈利,也太過注重滿足股票市場的期望,而忽略了這樣一個事實(shí):只有滿足客戶需要,才能給企業(yè)帶來增長。
“如果你真正開始非常深入地討論客戶問題,你就得轉(zhuǎn)變企業(yè)文化,而這樣做并不容易。僅僅有出色的市場推廣部、研究部、客戶服務(wù)部是不能解決問題的,得讓機(jī)構(gòu)中每一個人相信,歸根結(jié)底,他們所做的都是為了客戶的最佳利益。”
斯努克所指的是商界一個大謎團(tuán):為何有這么多的企業(yè)對于如何取悅顧客束手無策?它們或許有著強(qiáng)大的品牌和優(yōu)秀的產(chǎn)品,但它們的所作所為卻破壞了這一切:產(chǎn)品未能按時送給客戶,所雇傭的員工態(tài)度粗魯且不愿助人,或者把公司的便利和短期利潤凌駕于客戶利益之上,這些都把事情搞砸了。毫無疑問,備受詬病的呼叫中心就是后一類的典型例子。
“通常,財務(wù)部門才是創(chuàng)新的殺手,因?yàn)樗鐾杲y(tǒng)計后會說‘如果我們這么做,就賺不到更多錢了’,”斯努克說,“一般來說,這樣的觀點(diǎn)都是錯誤的,但不幸的是,很多企業(yè)卻把它看成壓倒一切的原則,因?yàn)闊o論什么新產(chǎn)品或新想法的支持者,都不可能總是來自公司高層。如果首席執(zhí)行官不切實(shí)參與其中,并確保公司所有人都明白顧客說了算的道理,那么這個目標(biāo)就不會實(shí)現(xiàn)。”
但客戶服務(wù)與創(chuàng)新又有何關(guān)系呢?如果你說的創(chuàng)新是指那種喊出“找到了!”的激動人心時刻,比如某企業(yè)想出了一個絕佳的點(diǎn)子,生產(chǎn)出了洗衣粉或iPod等轟動性產(chǎn)品,那么這種創(chuàng)新與客戶服務(wù)之間的關(guān)系就不那么明顯。
但還有其他形式的創(chuàng)新———那些沒有上頭版頭條的創(chuàng)新。
最近,寶潔歐洲公司在其法蘭克福施瓦爾巴赫創(chuàng)新中心舉行會議,會議的重點(diǎn)并沒有放在突破性產(chǎn)品和漫無邊際的理論上,而是放在被稱為“由沉默的大多數(shù)人所做的創(chuàng)新”上,即那種毫不花哨、用以改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)流程的日常努力,以將客戶體驗(yàn)改善那么一點(diǎn)點(diǎn)。大多數(shù)對創(chuàng)新和營銷感興趣的人都熟悉這樣的觀點(diǎn):現(xiàn)在,幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都已商業(yè)化了。
根據(jù)這一說法,要想突破競爭重圍,惟一的方法就是讓你的創(chuàng)新具有獨(dú)特性,要么借助在產(chǎn)品或服務(wù)特性方面的驚人突破,要么引入一個品牌戰(zhàn)略,將產(chǎn)品或服務(wù)與一套獨(dú)特的理念或情感聯(lián)系在一起。
但倫敦商學(xué)院的管理和營銷教授帕特里克·巴維斯為寶潔的這次會議定下了基調(diào),他指出,起作用的是那些不起眼的事情:客戶對于突破性技術(shù)的興趣,要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、良好服務(wù)、準(zhǔn)時送貨和其他一般好處的興趣,而這是任何一家公司都能提供的。
巴維斯教授表示:“實(shí)際情況通常是,客戶很少因?yàn)槟撤N產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性去購買它們。通常,他們從各類產(chǎn)品里進(jìn)行挑選,例如汽油、戰(zhàn)略咨詢、房屋抵押等,然后購買那些預(yù)計能夠滿足其基本需求,但又比同類產(chǎn)品更好一點(diǎn)或更方便的品牌。他們所需要的往往不是更獨(dú)特、而是更好的產(chǎn)品和服務(wù)。”
英國市場調(diào)研公司Dunnhumby負(fù)責(zé)消費(fèi)者戰(zhàn)略和未來的研究主任馬丁·海沃德把特易購超市集團(tuán)贊譽(yù)為做得正確的榜樣。特易購擁有Dunnhumby53%的股份。
海沃德強(qiáng)調(diào),了解什么東西與你的客戶相關(guān)是一回事,但想辦法采取相應(yīng)行動則是另一回事了。他引用了聯(lián)合利華的例子,該集團(tuán)旗下的子公司速瘦受到了阿特金斯低糖減肥法的重創(chuàng),但這家子公司在今年1月份又推出了一個低糖食品系列,而這股熱潮數(shù)年前便已開始,推出時已是退潮階段。另一個例子是快餐公司麥當(dāng)勞,即使顯而易見,那些不吃漢堡包的人正在尋找一種低脂肪替代品,麥當(dāng)勞也只是在1月份才推出了一款低脂色拉調(diào)味汁。
海沃德說,因此,機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人必須得到授權(quán),對顧客的需求很快作出反應(yīng)。這就是特易購和對手的區(qū)別。公司從上至下都作出不懈的承諾,確保公司所做的每件事都與顧客的需求息息相關(guān)。
“他們所做的任何事情都是完全可以復(fù)制的,沒有專利保護(hù),也沒有什么可以阻止英國或任何其它地方的零售商照搬他們的做法,”海沃德說,“但那種文化卻是其他公司所不具備的。”
“我想,這么說也有道理。但為什么特易購在每個月處理我的在線購物訂單時,都不能提供衛(wèi)生紙、鹽或尿片之類的基本商品呢?送貨員說,那是因?yàn)槿绻^道里的貨架暫時缺貨空置,從超市過道挑選貨品的選貨員‘出于安全原因’不允許進(jìn)入倉庫。不管是什么原因,都令人惱火。”
什么才是滿意的顧客?就像圣雄甘地被問及他怎么評價西方文明時所說的:“那也許是個好想法”。但真正的教訓(xùn)也許是,沒有哪家公司能指望趕上消費(fèi)者不斷提高的期望。即使對最出色的公司來說,創(chuàng)新仍是一個永無休止的旅程。
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