TQM解開(kāi)顧客價(jià)值的三角習(xí)題
具備高度TQM意識(shí)的廠商，會(huì)經(jīng)常觀察對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)性替代品，
并落實(shí)產(chǎn)品品質(zhì)、售後服務(wù)、物超所值，以成就顧客價(jià)值的「三角習(xí)題」。

在商品服務(wù)上，論及TQM能讓顧客滿意之良方，不外從三個(gè)方向?qū)徱暎合M(fèi)者盼望的產(chǎn)品品質(zhì)、顧客所感受的服務(wù)品質(zhì)、以價(jià)值為基礎(chǔ)訂定價(jià)格。易言之，當(dāng)每件交易的前與後，能在這三方面滿足（甚至超越）客人的期待，便產(chǎn)生了良好的顧客價(jià)值；反之，三方面之中只要有任一層面不能如客戶所愿，就會(huì)使TQM功敗垂成。

由於這三個(gè)要素間重要性相同，買賣雙方施與受的配置，彷佛一個(gè)正三角形。就力學(xué)原理視之，只要其中任一邊「施」力不勻稱，三角形面積便會(huì)「受」到扭曲。故而要想滿足顧客需求，便有賴設(shè)法撐出一個(gè)等邊三角形的高度藝術(shù)。

消費(fèi)者盼望的產(chǎn)品品質(zhì)

顧客價(jià)值三角形中，產(chǎn)品品質(zhì)是最早受到關(guān)注者，這可由早期品質(zhì)管制時(shí)代的工作重點(diǎn)總擺在「成品檢查」看出。到了一九八○年代，全面品質(zhì)管理（TQM）運(yùn)動(dòng)風(fēng)行之馀，對(duì)品質(zhì)的觀念轉(zhuǎn)而落實(shí)在「經(jīng)營(yíng)程式中的每個(gè)環(huán)節(jié)」，強(qiáng)調(diào)從一開(kāi)始設(shè)計(jì)時(shí)就得消弭缺失，產(chǎn)品的創(chuàng)意均置於提供顧客所需及所想的價(jià)值上，制造過(guò)程則致力安排好規(guī)劃，并注重穩(wěn)定性和可靠度。

往昔，諸多經(jīng)理人泰半心懷「高品質(zhì)需付出高成本」的錯(cuò)誤印象。然而經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施TQM的公司擁有在每一元銷售額上，可較對(duì)手多賺至少一角的優(yōu)勢(shì)，如今他們已漸能接受，待發(fā)生問(wèn)題後再謀解決之道，其代價(jià)遠(yuǎn)比制造一開(kāi)始便做好品質(zhì)要求來(lái)得高。

實(shí)例的確不勝枚舉：瑞典的Electrolux電器公司變更設(shè)計(jì)方式與工作流程後，大幅降低工廠內(nèi)部的重覆維修率竟達(dá)40％之多；美國(guó)Cabot碳煙工廠在二年間所致力消除的90％缺失，也為其做出每年省下一百萬(wàn)美元的貢獻(xiàn)；德州儀器（Texas Instruments）為五角大廈重新設(shè)計(jì)紅外線夜視器材，該公司發(fā)現(xiàn)將零件數(shù)由四十七個(gè)降至十二個(gè)，并把裝配過(guò)程從五十六個(gè)步驟減化成十三個(gè)步驟，裝配成本可以降低，并且產(chǎn)品品質(zhì)亦獲改善。

簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈

既然實(shí)施TQM的商家得改革出一套屬於自己的品管系統(tǒng)，進(jìn)一步剖析，這代表著當(dāng)企業(yè)試著生產(chǎn)零缺點(diǎn)的產(chǎn)品時(shí)，它便不能容許購(gòu)料有瑕疵，為避免這項(xiàng)病因，很多公司的做法傾向於和供貨對(duì)象較少的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合約關(guān)系。全錄（Xerox）與零件供應(yīng)商的往來(lái)，自五千家降至三百二十五家，使其與供應(yīng)商間的互動(dòng)更加流暢。

如此除了便於要求上游提供高品質(zhì)原料，還可能有控制技術(shù)機(jī)密的效果。生產(chǎn)汽車大燈的飛利浦電子公司（Philips Electronics），自從一九八○年初期供貨給豐田（Toyota）汽車後，由於受到豐田的壓力，不得不改采比以前更精確的品質(zhì)衡量法。就這樣，拜日本人施壓之賜，促成了飛利浦在包裝、制造和運(yùn)輸方面的改善，并減縮不必要的浪費(fèi)，產(chǎn)品瑕疵率因而大幅下降。時(shí)序進(jìn)入一九九○年後，飛利浦在日本市場(chǎng)占有率竄升至60％的佳績(jī)。

相對(duì)的，生產(chǎn)別克Lesbre車種的通用汽車（General Moters），經(jīng)理人也懂得與工人們每周檢討有問(wèn)題的供應(yīng)商，結(jié)果約有80％的供應(yīng)商因?yàn)闊o(wú)法滿足Lesbre車種的品質(zhì)目標(biāo)而遭淘汰。那些不長(zhǎng)進(jìn)的供應(yīng)商從此不易趕上大牌車廠的精密科技水準(zhǔn)。

顧客所感受的服務(wù)品質(zhì)

接著談?wù)劻硪粋€(gè)足以影響客戶滿意度評(píng)比的重要元素：服務(wù)品質(zhì)。在這范疇里，可再分成五個(gè)層面：

一、可靠（Reliability）

這意味著企業(yè)必須扎實(shí)從事已承諾客戶之事。倘若裝潢包工常未準(zhǔn)時(shí)上工，致無(wú)法在約定日期完工，不難想像屋主必然會(huì)抱怨所雇包工無(wú)可靠性可言。

二、回應(yīng)（Responsiveness）

即提供迅速的服務(wù)，包括快速供應(yīng)早餐給分秒必爭(zhēng)的通勤族、迅速回電給顧客、立即將交易回條寄出等均屬之。例如，佳能（Cannon）客服中心提供噴墨印表機(jī)「十五分快速維修」的理念，讓85％親送并現(xiàn)場(chǎng)等候的客戶可於十五分鐘內(nèi)取貨。

三、保證（Assurance）

員工的知識(shí)、教養(yǎng)以讓客戶信賴的能力，是公司服務(wù)保證的要因。玉山金融事業(yè)集團(tuán)或許不是最賺錢(qián)的銀行與票券公司，但是其訓(xùn)練有素的「服務(wù)禮貌師」制度，肩負(fù)著客戶對(duì)其專業(yè)形象的毀譽(yù)，兢業(yè)營(yíng)運(yùn)十年後，多次在媒體的民調(diào)統(tǒng)計(jì)上，博得服務(wù)禮貌總冠軍。而其衷心待客的企業(yè)文化，正是民眾放心將理財(cái)規(guī)劃托付玉山的保證。

四、用心（Empathy）

留意顧客個(gè)別的特質(zhì)，無(wú)時(shí)不刻的關(guān)懷他們。必勝客披薩（Pizza Hut）一直保有訂購(gòu)記錄，一旦顧客來(lái)電時(shí)，電腦所顯示的資訊能夠幫助店員親切地直呼其名，并詢問(wèn)是否要點(diǎn)和過(guò)去一樣口味的餐點(diǎn)，這種貼心設(shè)計(jì)是服務(wù)業(yè)蠃在起跑點(diǎn)的契機(jī)。

五、具體（Tangibles）

若是在硬體設(shè)施或人員穿著太過(guò)奢華，則可能令顧客懷疑這家公司是否極易超收服務(wù)費(fèi)用；反觀之，如果這些「具相」事物過(guò)於邋遢不堪，也會(huì)造成顧客退避三舍。最近，屈臣氏推出「我敢保證日用品最便宜」的降價(jià)促銷措施，消費(fèi)者在結(jié)帳時(shí)都可以看到收銀人員背後墻面上的巨幅廣告與條列的比價(jià)規(guī)則，該規(guī)則讓消費(fèi)者用肉眼就可以清楚見(jiàn)到，也在於落實(shí)商業(yè)行為具體化。

致力降低服務(wù)的落差

審視服務(wù)管理，還得照顧到期望與實(shí)務(wù)的「品質(zhì)落差」（Quality Gap），這可細(xì)分五點(diǎn)探討：
第一是「顧客期望」與「管理階層感知間」的落差。屈臣氏實(shí)行「保證最便宜」促銷活動(dòng)後，因游戲規(guī)則中比價(jià)的對(duì)象要符合「有三家以上連鎖店的商店」之但書(shū)，因此引起消費(fèi)者質(zhì)疑屈臣氏騙人，就是買賣雙方對(duì)交易行為在初始認(rèn)知階段的落差。通常，不曾做過(guò)顧客滿意調(diào)查（或在此甚少著墨）的公司可能經(jīng)歷這種處境，解決之道就在於進(jìn)行顧客需求與期望的研究。

第二是「管理階層的理想」與「公司擬訂的服務(wù)規(guī)范」間的落差。落實(shí)菜色佳肴或提升上菜速率是餐飲業(yè)的共職，但通常知易行難，故而要拉平這項(xiàng)落差，有賴經(jīng)理人「看開(kāi)」，譬如愿意雇用足夠的服務(wù)人員來(lái)達(dá)成目標(biāo)。

第三是「提供的服務(wù)規(guī)范」與「實(shí)際提供的服務(wù)」間的落差。這是因?yàn)槁殕T達(dá)不到應(yīng)該做到的結(jié)果，而禍源則來(lái)自訓(xùn)練不佳、士氣低落、態(tài)度冷淡。美國(guó)塔可鐘墨式食品速食店（Taco Bell）以往過(guò)度掌控員工，結(jié)果造成高流動(dòng)率、低忠誠(chéng)度以及低成長(zhǎng)性，直到管理高層體認(rèn)到對(duì)員工授權(quán)的重要後，第一線服務(wù)才符合了公司的業(yè)績(jī)規(guī)范，并讓營(yíng)收起色。全錄公司則以給付紅利的方式激勵(lì)員工，零件缺陷率才由2.5％降至0.1％的目標(biāo)。

第四是「實(shí)際提供服務(wù)後」與「顧客往來(lái)溝通」的落差。藉夸張廣告誘導(dǎo)客戶，或承諾逾越企業(yè)能力所及之事，均屬之。例如臺(tái)灣正發(fā)燒的手機(jī)業(yè)就潛在這種落差，消費(fèi)者經(jīng)常因媒體宣傳而轉(zhuǎn)換電話公司，但使用後卻感受不到較為省錢(qián)的通話費(fèi)率。再瞧屈臣氏保證最低價(jià)活動(dòng)，由於原列的比價(jià)規(guī)則多達(dá)七條，并不「單純」，易讓消費(fèi)者對(duì)其誠(chéng)信執(zhí)疑，也難怪在網(wǎng)路上會(huì)有負(fù)面的聲浪。

要消弭這項(xiàng)落差，企業(yè)還是得拿出誠(chéng)心來(lái)和顧客溝通，并得顧及組織內(nèi)營(yíng)運(yùn)操作人員與行銷人員的一貫性，確保廣告結(jié)果是能兌現(xiàn)的，例如，屈臣氏表示將以更清楚方式列出五項(xiàng)游戲規(guī)則，化解消費(fèi)者疑慮。

第五是「長(zhǎng)久往來(lái)後」與「顧客期望」間的落差。因?yàn)轭櫩推谕麜?huì)受到經(jīng)驗(yàn)影響，倘若病患就診時(shí)一向等候約十五分鐘，這次卻須耗上四十分鐘，便會(huì)對(duì)診所產(chǎn)生負(fù)面評(píng)價(jià)。屈臣氏為了落實(shí)最低價(jià)的承諾，屈臣氏百佳股份有限公司臺(tái)灣區(qū)董事總經(jīng)理文安德（Mr. Andrew Miles）表示，活動(dòng)期間還成立專職的「價(jià)格訪查小組」，每日密切觀察市場(chǎng)售價(jià)變動(dòng)情形，隨時(shí)調(diào)整店內(nèi)商品售價(jià)，以確保屈臣氏的日用品的確是市場(chǎng)上的最低價(jià)。這就是商家要在服務(wù)品質(zhì)上要有永續(xù)經(jīng)營(yíng)的耐心。

綜上可知，五點(diǎn)落差間兩兩相關(guān)，并成一循環(huán)系統(tǒng)，甚且處處涉及可靠、回應(yīng)、保證、用心、具體這五個(gè)服務(wù)品質(zhì)所講究的「關(guān)節(jié)」。

以價(jià)值為基礎(chǔ)制定價(jià)格

要發(fā)揮TQM的功效，價(jià)值基礎(chǔ)訂價(jià)（Value-based Pricing）是極重要的一環(huán)。在今日消費(fèi)者導(dǎo)向時(shí)代，企業(yè)必須了解顧客所想要的產(chǎn)品和服務(wù)屬性是什麼，以估計(jì)顧客所愿支付的「交換價(jià)金」有多少。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能提供的價(jià)值也得偵知，因?yàn)橛械南M(fèi)者是以替代品來(lái)評(píng)價(jià)獲取某商品或勞務(wù)的「機(jī)會(huì)成本」。

這是讓價(jià)格與品質(zhì)一同聯(lián)想的方式，是要將消費(fèi)者心目中的搜尋品（買前可評(píng)估其好壞）或經(jīng)驗(yàn)品（用後才可辨別其好壞），因企業(yè)一貫良好的品質(zhì)形象降低顧客在交易前猶豫或交易後不滿之舉，而轉(zhuǎn)化成相信品，甚至是炫耀品。為減少買方對(duì)產(chǎn)品不信任，生產(chǎn)或提供服務(wù)過(guò)程的透明化，有助於降低消費(fèi)者監(jiān)督成本，例如，淡江大學(xué)的校內(nèi)餐廳，早在一九八五年就把廚房透明化，清潔的烹調(diào)流程，讓用餐者看得見(jiàn)、吃得安心，於是在每道佳肴與街坊餐館價(jià)格相仿的情形下，自然讓用餐者有物超所值之感。

在汽車業(yè)，通用汽車是采取價(jià)值為基礎(chǔ)而訂價(jià)的先鋒。一九九○年起，該公司便已配備熱門(mén)的選購(gòu)組合，如電動(dòng)窗、電動(dòng)鎖、後窗除霧裝置等，以同於陽(yáng)春車系的低價(jià)，賣出套裝價(jià)值的車款。

自從寶鹼公司（P & G）體認(rèn)到旗下汰漬（Tide）洗衣粉、克斯特（Crest）牙膏、幫寶適（Pampers）紙尿布等品牌的售價(jià)高於同業(yè)，是造成顧客需求下滑的主因，即使現(xiàn)在仍維持高價(jià)策略來(lái)保持高品質(zhì)意識(shí)，但已會(huì)配合經(jīng)常性或不定時(shí)折扣促銷，甚至施行「每日一物最低售價(jià)」的價(jià)值基礎(chǔ)訂價(jià)策略。

落實(shí)等邊金三角

最後讓我們藉資訊業(yè)的實(shí)例，檢視三要素施力不平衡的結(jié)果。過(guò)去，康柏（Compaq）的筆記型電腦總以產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)取勝，因而售價(jià)可以高出競(jìng)爭(zhēng)品牌30％到50％，嘗到成功滋味後，康柏的應(yīng)變力顯得遲鈍，讓IBM有機(jī)可乘，不但扯平了和康柏間的技術(shù)落差，并還能以更低價(jià)位銷售。

隨著科技優(yōu)勢(shì)降低，消費(fèi)者便不再視康柏電腦居高不下的售價(jià)是合理的，因?yàn)镮BM的產(chǎn)品傳遞更好的價(jià)值給顧客。事實(shí)上，康柏的品管措施并沒(méi)變差，其售後服務(wù)也仍完善，然而一切盡輸在顧客三角形中價(jià)值售價(jià)那一角。

總之，顧客易於兼顧產(chǎn)品屬性（所感受的實(shí)體品質(zhì)）、服務(wù)水準(zhǔn)（包括售後服務(wù)）、價(jià)格（相對(duì)反應(yīng)出的價(jià)值），具備高度TQM意識(shí)的廠商勢(shì)必得立於這樣的思維基礎(chǔ)上，時(shí)時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的替代品比較，假如只側(cè)重顧客價(jià)值「三角習(xí)題」中的一個(gè)或二個(gè)問(wèn)題，便極可能遭遇與康柏相仿的歷史教訓(xùn)。

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