中外無數(shù)企業(yè)的實踐證明，得以穩(wěn)健發(fā)展的百年企業(yè)，無不是優(yōu)勢的企業(yè)文化作為引導(dǎo)生產(chǎn)、經(jīng)營的橋梁，無時不在對員工的思想和行為起著積極的糾偏和導(dǎo)正做用，這是一個組織擁有號召力、凝聚力和向心力的原由所在，是一個企業(yè)最寶貴的精神財富和經(jīng)營優(yōu)勢。正如IBM董事長小托馬斯.沃森所說:“一個組織與其他組織相比能取得何種成就，主要取決于它的基本哲學(xué)、精神和內(nèi)在動力，這些比技術(shù)水平、經(jīng)濟(jì)資源、組織機(jī)構(gòu)革新和選擇時機(jī)等重要的多”。

 

1、 企業(yè)文化的組成要素

企業(yè)文化由經(jīng)營理念、活動、視覺、口碑形象四大識別系統(tǒng)組成。

經(jīng)營理念識別系統(tǒng)（MI）體現(xiàn)在企業(yè)有清晰有效的使命、以及擁有團(tuán)隊成員共同遵循的行動綱領(lǐng)（價值觀）上。

活動理念識別系統(tǒng)（BI）對內(nèi)體現(xiàn)在教育訓(xùn)練、產(chǎn)品研發(fā)、改善環(huán)境的意識改革展現(xiàn)；對外體現(xiàn)在社會公益贊助、廣告促銷等公開活動的企業(yè)活力展現(xiàn)上。

視覺理念識別（VI）是以造型、色彩具體傳達(dá)形象美化的力量 (含標(biāo)志、圖案、標(biāo)準(zhǔn)字、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色、品牌標(biāo)準(zhǔn)色) 表現(xiàn)于產(chǎn)品、事務(wù)用品、辦公器具、招牌、旗幟、制服、建筑外觀、櫥窗、交通工具、包裝用品、廣告?zhèn)鞑ヒ约罢故尽㈥惲幸?guī)劃之上，以有別于其它企業(yè)和商品，對企業(yè)形象的塑造和發(fā)展產(chǎn)生積極而且良性的效果。

口碑形象識別系統(tǒng)（SI）：“品牌的認(rèn)知在于客戶的口碑”，通過顧客對產(chǎn)品及服務(wù)滿意度提升，建立良好企業(yè)口碑形象，而在滿足顧客需要之前，先給客戶合最大安全感。

 

2、企業(yè)文化管理中的風(fēng)險掃描及應(yīng)對措施：

風(fēng)險一：企業(yè)使命不清晰

企業(yè)使命指出了企業(yè)存在的目的，還要對企業(yè)如何通過人員、資金及其他資源等方面做出取舍、選擇，所以，企業(yè)使命的建立過程，也是在對所屬產(chǎn)業(yè)中自己優(yōu)劣勢有清晰認(rèn)知的基礎(chǔ)上，來確定自己核心競爭優(yōu)勢的過程，但國內(nèi)眾多企業(yè)往往陷入盲目出擊的陷阱中，看到一個產(chǎn)業(yè)賺錢，就一窩風(fēng)似的跟上，而沒有對這個產(chǎn)業(yè)的生命周期有很好的研判，同時到了發(fā)現(xiàn)自己已處在一個競爭白熱化的“紅海”戰(zhàn)場中時，對自己是在成本、還是差異化、或是在技術(shù)革新上取得優(yōu)勢的定位不清。

應(yīng)對措施：一個有野心要實現(xiàn)基業(yè)長青的企業(yè)經(jīng)營者或高級經(jīng)理，必須培養(yǎng)自己建立有效使命的能力。

 

風(fēng)險二：企業(yè)價值觀流于“說”，而不是體現(xiàn)在“做”上。

價值觀是實現(xiàn)使命的辦法，是團(tuán)隊成員達(dá)成共識且需共同恪守的行動綱領(lǐng)。走進(jìn)每個企業(yè)中，都能從墻上、文件中或網(wǎng)站上或多或少的看到一些精神標(biāo)語，但做的如何呢？都在喊“以人為本，實施人性化管理”，但卻很少有企業(yè)能真正思考如何滿足員工的腦袋、心情和錢包需求，往往是老板一邊喊著“人性化”，一邊忙著在企業(yè)的各各角落安裝監(jiān)控攝像頭，在心里從來不敢信任自己的員工；都在喊“要和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)雙贏”，卻在想方設(shè)法不斷壓低采購成本，還往往不能按合同約定及時支付貨款，更不用說在供應(yīng)商經(jīng)營管理水平上有所貢獻(xiàn)了；都在喊“團(tuán)隊合作”，可眾多企業(yè)的團(tuán)隊會議中充斥著羅列問題、互相推諉、相互指責(zé)的氣息，往往是會而不議、議而不決、決而不行的會議……

應(yīng)對措施:

一是結(jié)合價值觀，對企業(yè)的制度體系進(jìn)行優(yōu)化。

打破一種舊觀念，脫離已經(jīng)習(xí)慣的舒服領(lǐng)域，展現(xiàn)嶄新的風(fēng)范，是個痛苦的過程。在價值觀未融進(jìn)制度就只能停留在理念階段時，也即停留在了領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的聽聽說說階段，很難將企業(yè)價值觀與所有員工的價值觀達(dá)成一致。但將其融進(jìn)制度后，就擁有了約束的功能。“勉強(qiáng)成習(xí)慣，習(xí)慣成自然”，在反復(fù)教誨，再輔以制度約束，員工才會逐漸使員工的行為表現(xiàn)符合企業(yè)倡導(dǎo)的價值理念，當(dāng)員工能自覺的運(yùn)用這些法則實施自我管理和自我領(lǐng)導(dǎo)時，制度的約束功能已逐漸降低，企業(yè)已在逐漸邁入文化管理的階段。

二是需要領(lǐng)導(dǎo)者扮演好“布道者”的角色

一個好的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在處理日常管理問題時，永遠(yuǎn)不會讓自己停留在解決問題的階段，他總會通過呈現(xiàn)出的問題帶給員工一些啟發(fā)。我們從展現(xiàn)海爾文化的故事片“首席執(zhí)行官”中看到，當(dāng)團(tuán)隊成員接到一個個頗具挑戰(zhàn)的任務(wù)而面露難色時，他們的上司總是用海爾倡導(dǎo)的精神去激勵他們把任務(wù)領(lǐng)下來。一個領(lǐng)導(dǎo)者，需要進(jìn)行“上綱上線”的藝術(shù)修煉。

三是采用最快速和最簡單的價值觀宣導(dǎo)方式——早會經(jīng)營

“早會開的好,一天沒煩惱”。很多銷售型和服務(wù)型的企業(yè)都非常重視早會經(jīng)營，如酒店、保險公司、電話直銷公司等。開早會的目的一是總結(jié)昨日工作的缺失，二是使團(tuán)隊成員聚焦今天的目標(biāo)任務(wù)，還可以有目的性的結(jié)合企業(yè)倡導(dǎo)的理念，做一些相關(guān)的知識分享，并邀請團(tuán)隊成員發(fā)表些心得感言，在短短十幾分鐘內(nèi)的一場早會起到了“一石三鳥”的功能。建議生產(chǎn)型的企業(yè)也不妨借鑒一下。

 

風(fēng)險三：員工對組織使命和目標(biāo)沒有承諾

組織的使命和目標(biāo)只要與員工的個人發(fā)展目標(biāo)發(fā)生了共振，就會發(fā)揮出對員工的巨大激勵功能，但在眾多企業(yè)中，員工對自己就定位在“打工仔”這一角色上，企業(yè)組織的使命和營運(yùn)目標(biāo)對他們來說幾乎是于己無關(guān)的事情，更談不上積極主動的圍繞使命達(dá)成進(jìn)行群策群力了，致使企業(yè)經(jīng)營者或高管時常油然生出一種孤獨(dú)感。

應(yīng)對措施：

一是高層需要時常向員工“營銷”自己的夢想，大聲的告訴部屬，你將帶領(lǐng)大家走向那里、在這個過程中你需要大家給予什么樣的支持和付出怎樣的努力，讓員工在精神層面感到自己是一項偉大事業(yè)中的一參與者。

二是通過目標(biāo)管理和績效評價制度，使員工清晰了解到自己的表現(xiàn)是如何對整個組織的業(yè)績產(chǎn)生影響的。

三是經(jīng)營者應(yīng)有“成果共享”的理念，通過建立公平合理的激勵政策，來獎勵員工在個人及公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方面的貢獻(xiàn)。只要舍得“給”了，自然也就敢于向員工提出約束和要求。

 

風(fēng)險因素四:缺乏坦誠的對話溝通機(jī)制

斯賓塞.約翰遜在其暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》中給出了一個優(yōu)秀經(jīng)理人的勝任模型，他生動的描述了一個經(jīng)理人能在一分鐘內(nèi)給到部屬一個有效的目標(biāo)；在部屬目標(biāo)達(dá)成時，能給出一分鐘的表揚(yáng)以激勵部屬挑戰(zhàn)新目標(biāo)；在部屬目標(biāo)未達(dá)成時，還是能在一分鐘之內(nèi)清晰告訴他是什么行為和方法錯了，能真誠的、及時的對他的錯誤行為實施糾正和展開批評，并與部屬重新審視、確認(rèn)和認(rèn)同目標(biāo)。只要這個經(jīng)理人能做到以上這三件事，那么他就稱的上是一個優(yōu)秀的經(jīng)理人了。但對大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)理人來說，給出目標(biāo)和表揚(yáng)不難做到，但對不良行為的糾正和批評，因害怕導(dǎo)致人際關(guān)系的緊張而寄希望于問題能自動消失，往往不愿意采取或拖延實施糾正行為，“苦口良藥”、“對事不對人”的理念大家都知道，但卻是知易行難。     

杰克.韋爾奇稱“缺乏坦誠是最卑劣的商業(yè)秘密”，他在通用服務(wù)的20年,也是他宣導(dǎo)“坦誠精神”的20年，因他深知不良行為若不能得到及時糾正，問題就永遠(yuǎn)不會自行消失，只會象瘟疫一樣快速在團(tuán)隊內(nèi)放大，在對整體表現(xiàn)產(chǎn)生消極影響的同時，還能使領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)會受到影響，甚至?xí)诡I(lǐng)導(dǎo)者逐漸失去團(tuán)隊成員的尊重。

應(yīng)對措施：海爾給了我們一個很好的建立“坦誠對話”機(jī)制的范例。在海爾，為了事業(yè)大家都敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就讓“你自己得罪自己”，因為你得罪了事業(yè)，得罪了集體。實現(xiàn)這一目標(biāo)的手段，就是運(yùn)用“OEC日清管理制度”，在海爾辦公大樓每個樓層的“OEC日清欄”上，都貼有辦公部門主管對其下屬的月評，月評分為表揚(yáng)和批評兩種，表揚(yáng)可以空缺，但批評絕對不可以空缺，而海爾生產(chǎn)車間的早會經(jīng)營，班組成員站在“6S ”上的批評和自我批評環(huán)節(jié)，更是將坦誠對話的精神展現(xiàn)到極致，及時真誠的將問題“清零”，是張瑞敏凝聚團(tuán)隊向心力的尚方寶劍之一。

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