在過去，組織往往只注重短期財(cái)務(wù)效果，因此主觀考核法、客觀考核法、MBO(目標(biāo)管理)、 KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))等考核方法還是較為有效的考核方法。在信息社會里，外部環(huán)境日趨激烈，傳統(tǒng)基于短期財(cái)務(wù)效果的考核管理方法已經(jīng)很難適應(yīng)組織長期績效提升的需要，因此，組織必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的改善，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這一邏輯，卡普蘭(Robert S. Kaplan)和諾頓(David P. Norton)在1992年提出了以平衡記分卡(Balanced Scorecard)為工具的戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)體系。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價(jià)思想，還推動了企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展，因此平衡記分卡理論也被國際管理學(xué)界評為75年來最偉大的管理學(xué)貢獻(xiàn)。
　　平衡記分法一方面考評企業(yè)上期的財(cái)務(wù)效果，另一方面考評企業(yè)未來成長的潛力；再從顧客和從內(nèi)部業(yè)務(wù)的角度兩方面考評企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考評指標(biāo)。因此，通過平衡記分卡策略的實(shí)施，能夠從內(nèi)部和外部、現(xiàn)在和未來、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、成果與動因、客觀與主觀、橫向與縱向多個(gè)維度作用于企業(yè)，提高企業(yè)的競爭力。另一方面，平衡記分卡的四個(gè)維度又不是相互獨(dú)立的，它存在內(nèi)部循環(huán)轉(zhuǎn)化的邏輯關(guān)系。它根本目標(biāo)是投資者需要的價(jià)值最大化，但投資收益是有一個(gè)價(jià)值產(chǎn)生過程的，它先有一個(gè)員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行有效消費(fèi)，企業(yè)的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個(gè)循環(huán)。

　　平衡記分卡實(shí)施

　　從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績效評價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段、“主觀評價(jià)”階段、“德能勤績評價(jià)”階段、“量化考核與目標(biāo)考核階段”。目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個(gè)階段的范疇。主要問題在于績效考核很難支撐企業(yè)戰(zhàn)略，過分注重短期財(cái)務(wù)效果而忽視企業(yè)發(fā)展后勁，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生整體(短期)績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。因此，運(yùn)用平衡記分卡考核的關(guān)鍵，就是在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上兼顧這四個(gè)主要方面的績效指標(biāo)的選擇，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的確定不同指標(biāo)的權(quán)重。它的實(shí)施步驟一般可以概括為以下七步：

　　(1)建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。確定公司的行業(yè)及發(fā)展，找到當(dāng)前的位置以及未來的目標(biāo)。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，使其能夠可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)。

　　(2)構(gòu)建或確定公司的發(fā)展的關(guān)鍵能力，成立平衡記分卡小組去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)，當(dāng)然出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標(biāo)。

　　(3)確定成功的關(guān)鍵因素。 采用系統(tǒng)思考的方法，充分考慮標(biāo)準(zhǔn)間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。

　　(4)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道各層管理人員以及員工知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)，獲得他們的認(rèn)可。

　　(5)制定具體業(yè)績考核指標(biāo)。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系，確保他們既包含短期目標(biāo)，也包含長期目標(biāo)。

　　(6)執(zhí)行和評價(jià)：按照行動計(jì)劃的優(yōu)先級進(jìn)行執(zhí)行，將每年的報(bào)酬獎勵(lì)制度與平衡記分卡掛鉤。

　　(7)反饋與調(diào)整：經(jīng)常采用員工意見修正平衡記分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

　　平衡記分卡實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題

　　平衡記分卡一般在以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)、具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)、成本管理水平較高的企業(yè)，以及高科技類型的企業(yè)實(shí)施效果較明顯。對于其他類型的企業(yè)，例如高層管理者有短期行為，業(yè)務(wù)停滯不前，缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)，同時(shí)又希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績、提高組織戰(zhàn)略管理能力，對市場有更快的反應(yīng)速度的企業(yè)。管理者可以完善公司戰(zhàn)略規(guī)劃、考核體系以及信息化建設(shè)，逐步為實(shí)施平衡記分卡的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。在開始實(shí)施平衡記分卡過程中企業(yè)要注意如下問題：
　　1、對實(shí)施平衡記分卡的難度有所準(zhǔn)備。雖然平衡記分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果，企業(yè)通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞，然而，想成功地實(shí)施平衡記分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。一份典型的平衡記分卡需要5-6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長的時(shí)間。用于平衡記分卡的衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)，定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡記分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整，而負(fù)面影響也隨之而來，因?yàn)楸３制胶庥浄挚S時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

　　2、努力提高企業(yè)管理信息的質(zhì)量。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡記分卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

　　3、正確對待平衡記分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益滯后的關(guān)系。平衡記分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)方面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡記分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡記分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。

　　平衡記分卡實(shí)施失敗可能的原因

　　國內(nèi)很多企業(yè)一看到有新出現(xiàn)的管理方法和管理工具就盲目推崇，認(rèn)為它們是企業(yè)的救命稻草，不加消化就拿來使用，結(jié)果往往以失敗告終。究其原因，它們在使用平衡記分卡方面可能會因?yàn)橐韵略虺霈F(xiàn)失敗：

　　1.僅僅把平衡記分卡作為單純的績效管理工具。

　　平衡記分卡發(fā)展的初期階段，的確是一種績效管理的工具，但是，隨著研究和實(shí)踐的深入，平衡記分卡已經(jīng)成為一種戰(zhàn)略管理的工具。一些公司對平衡記分卡四個(gè)方面的考核指標(biāo)進(jìn)行了量化，但這四個(gè)方面考核指標(biāo)的得來并沒有依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景，這些公司實(shí)施平衡記分卡失敗的根本原因，而國外一些成功實(shí)施平衡記分卡的公司，都是先從公司的使命遠(yuǎn)景出發(fā)，通過分析，確定企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，然后利用平衡記分卡，找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，從四個(gè)方面來確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)，然后再將這些指標(biāo)逐步分解到每一個(gè)部門、每一位員工。

　　2.缺乏相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。

　　平衡記分卡是與西方先進(jìn)的管理水平聯(lián)系在一起的。而我國企業(yè)從20世紀(jì)90年代開始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，到現(xiàn)在也只有一二十年時(shí)間，企業(yè)普遍存在基礎(chǔ)管理水平薄弱的缺點(diǎn)，管理水平還有待進(jìn)一步提高，所以，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡時(shí)，首先要做的是完善企業(yè)的管理體系，做好基礎(chǔ)管理工作，待企業(yè)的管理水平上升到一定的層次后，再引入平衡記分卡。

　　3.缺乏高層管理人員的有力推動。

　　一些公司將平衡記分卡交給人力資源部或者計(jì)劃管理部來做，就會造成這些部門從本部門的職能出發(fā)，單純?yōu)榱丝己硕O(shè)置指標(biāo)。并且在實(shí)施的過程中，由于員工對考核方案及考核結(jié)果運(yùn)用的不理解，很容易產(chǎn)生抵觸情緒，抱怨和阻礙就會不斷出現(xiàn)。所以，單純依靠行政力量來推行平衡記分卡是行不通的，高層管理人員的參與和推動是平衡記分卡成功實(shí)施的最重要的保證。由于牽涉到整個(gè)公司的戰(zhàn)略、各個(gè)部門、每一位員工，如果在其中任何一個(gè)點(diǎn)遇到障礙，平衡記分卡都會中途停頓下來，最終半途而廢。因此，一定要保證高層管理人員隨時(shí)掃清前進(jìn)道路上的障礙。

　　4.缺乏員工的主動參與。

　　很多企業(yè)在構(gòu)建平衡記分卡的過程中，忽略了對使用平衡記分卡的員工提供具體的培訓(xùn)，結(jié)果會造成員工的不理解和抵觸，最終導(dǎo)致實(shí)施失敗。要想成功地實(shí)施平衡記分卡，首先就要確保每一位員工了解公司的戰(zhàn)略，并能在實(shí)際的工作中貫徹執(zhí)行。成功公司的經(jīng)驗(yàn)是：完成平衡記分卡的過程不能一蹴而就，通常需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間。在這一過程中，逐步使參與其中的每位成員都清晰地了解公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。

　　5.沒有圍繞戰(zhàn)略來整合組織。

　　一些公司有兩個(gè)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。高層管理者制定出五年和十年計(jì)
劃，財(cái)務(wù)部制訂一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測，兩個(gè)群體之間不存在任何聯(lián)系。即使制定了平衡記分卡，也沒有將二者有機(jī)地結(jié)合起來。而實(shí)際上，平衡記分卡正是應(yīng)該在二者之間架起一座橋梁。財(cái)務(wù)指標(biāo)是在由財(cái)務(wù)部執(zhí)行的傳統(tǒng)職能的基礎(chǔ)上建立起來的，其他三個(gè)維度的指標(biāo)則使長期戰(zhàn)略目標(biāo)具有了可評估性。戰(zhàn)略開發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為管理者提供了有效的業(yè)績衡量工具和戰(zhàn)略執(zhí)行工具。除了戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)的融合，平衡記分卡的目標(biāo)還應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個(gè)內(nèi)部流程通暢；同時(shí)使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中來。

　　6.沒有建立部門、小組與個(gè)人績效因果樹。

　　績效因果樹是將部門的經(jīng)營策略、遠(yuǎn)景目標(biāo)和小組、個(gè)人的工作任務(wù)結(jié)合起來。通過四個(gè)方面將各層次績效及各層次績效之間的因果關(guān)系體現(xiàn)出來。同時(shí)建立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和目標(biāo)值，激勵(lì)各級員工，引導(dǎo)他們的工作朝有利于部門業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。依照因果樹，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所需完成的工作內(nèi)容。很多實(shí)施平衡記分卡失敗的公司往往沒有理清這種因果關(guān)系就盲目地制定指標(biāo)，結(jié)果自然是失敗。

　　四、用IT系統(tǒng)配合平衡記分卡實(shí)施

　　平衡記分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是個(gè)非常有用的工具，但是有一點(diǎn)需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)考評數(shù)據(jù)的采集和績效工資的計(jì)算，將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問題，企業(yè)必須能夠開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的配套軟件系統(tǒng)，只要將平時(shí)考評數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個(gè)人的平衡記分卡；跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo)，自動計(jì)算個(gè)人、部門的績效分?jǐn)?shù)，并最終計(jì)算員工績效獎金，這樣才能使平衡記分卡考核順利實(shí)施。

　　簡而言之，平衡記分卡系統(tǒng)不只是一個(gè)人力資源項(xiàng)目，它更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。成功實(shí)施最重要因素是高層管理人員的決心、支持和推動，其責(zé)任是要確保平衡記分卡系統(tǒng)得到成功的實(shí)施。而人力資源管理則需提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和控制的工具，推動企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

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