提取指標(biāo)是作好績(jī)效考核工作的第一步
作者:劉暉 67
歲末年初是許多企業(yè)最為忙碌的時(shí)節(jié)---又要開始企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)考核???jī)效考核作為onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源管理的工具和方法,其對(duì)于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同,相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力???jī)效考核,顧名思義,就是要“挖掘”出績(jī)效來(lái),績(jī)效考核的根本目的是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。但遺憾的是,通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少,大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折,就是流于形式,問(wèn)題何在?研究發(fā)現(xiàn),恰恰是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)在很多時(shí)候?qū)?jī)效考核的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤解,才導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是,在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績(jī)效管理,而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jī)效考核或者績(jī)效評(píng)價(jià),績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談等幾個(gè)階段
一、績(jī)效考核的目的:
1、戰(zhàn)略目的
戰(zhàn)略目的是績(jī)效考核最重要的一個(gè)目的,它主要通過(guò)強(qiáng)化員工的工作活動(dòng)和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。
2、管理目的
企業(yè)在多項(xiàng)管理決策中都要使用績(jī)效考核的信息,如獎(jiǎng)金發(fā)放、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬調(diào)整決策、晉升決策和解雇決策等。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對(duì)象,應(yīng)當(dāng)構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。然而我國(guó)較多的國(guó)有企業(yè)僅僅將考核的結(jié)果與獎(jiǎng)金的發(fā)放相聯(lián)系。
3、開發(fā)目的
績(jī)效考核的第三個(gè)目的是對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā),以使他們能夠有效地完成工作。當(dāng)一個(gè)員工的工作情況沒有達(dá)到公司、管理者的期望時(shí),就需要通過(guò)績(jī)效反饋共同探討員工存在的弱點(diǎn)和不足,并且管理者要幫助員工制定相應(yīng)的能力發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施措施,輔導(dǎo)員工的績(jī)效改進(jìn)。
二、提高績(jī)效考核效果的對(duì)策
1.明確績(jī)效考核目的及原則
績(jī)效考核主要目的應(yīng)包括:了解工作績(jī)效,考核目標(biāo)體系實(shí)施性,為知人、選人、聘人、用人、評(píng)人、育人、留人、激勵(lì)人提供依據(jù);完善組織工作,為職位變遷提供依據(jù);為分配體系落實(shí)提供依據(jù);為組織人力資源規(guī)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)提供信息;為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù),同時(shí)監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進(jìn)程、成效。
績(jī)效考核要做到:客觀、公正、公開、公平、科學(xué);真實(shí)、準(zhǔn)確;民主與集中相結(jié)合;責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合;定性與定量相結(jié)合;考核方法要科學(xué)、可行;考核周期要適當(dāng);考核等級(jí)或計(jì)分要合理;考核結(jié)果要反饋;考核人員要合格、到位;考核要規(guī)范化、制度化。
2.制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)
考核內(nèi)容是績(jī)效考核的基礎(chǔ),應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時(shí),考核的指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔,過(guò)多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加,并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對(duì)比;其次是確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時(shí),要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn),建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系;第三在考核工作中,每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必須以充分的事實(shí)材料為依據(jù)。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問(wèn)題。
3.選擇科學(xué)合理的考核方法
績(jī)效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否,因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠,即對(duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性;效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度,即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。
4.公開化和及時(shí)反饋的原則
企業(yè)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估程序和評(píng)估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定,吸引員工參加,并向全體員工公開,而且在評(píng)估中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定,做到整個(gè)評(píng)估過(guò)程的透明。這樣才能使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感受,對(duì)考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時(shí),績(jī)效評(píng)估的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人,否則就起不到評(píng)估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和教育的作用,可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。
5.建立考核申訴制度
考核申訴產(chǎn)生的原因,一是考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿,或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正;二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此,要建立一定的程序,以從制度上促進(jìn)onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績(jī)效考核工作的合理化,達(dá)到提高組織績(jī)效的應(yīng)有作用。
三、如何提取績(jī)效考核的指標(biāo)
績(jī)效考核的指標(biāo)從哪里來(lái)呢?指標(biāo)提取的依據(jù)主要有以下三個(gè)來(lái)源:一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向,就很難保證績(jī)效考核能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施實(shí)際上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。二是工作分析。工作分析是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的,對(duì)被考核者的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析,以確定指標(biāo)的各項(xiàng)要素。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程???jī)效考核指標(biāo)必須從業(yè)務(wù)流程中去把握。根據(jù)被考核者在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系,來(lái)確定其衡量工作成效的績(jī)效指標(biāo)。
那么,如何正確地提取績(jī)效考核指標(biāo)呢?首先,提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原則。一是客觀栽潁河σ愿諼惶卣魑讕藎荒芤話殉咦恿克械母諼?。二是明确性原詽}河γ魅肪嚀?,即对工佐|亢橢柿康囊?、赠囄的轻重、覍?dǎo)ǖ母叩妥齔雒魅返慕綞ê途嚀宓囊?。三矢[阜只潁褐副曄嵌怨ぷ髂勘甑姆紙夤?,要使指睍嵝郊?xì)叩那邐齲匭攵鑰己四諶菹阜鄭鋇街副昕梢災(zāi)苯悠藍(lán)ㄎ?。四蕪?qiáng)剎僮饜栽潁褐副瓴灰碩ǖ霉擼ψ畬笙薅鵲胤鮮導(dǎo)使ぷ饕?。五蕢z耷宄潁好肯鈧副昴諍屯庋傭加綞ㄇ宄苊獠繅?。六蕪?qiáng)殺刃栽潁憾醞徊憒?、同一职务幌u還ぷ饜災(zāi)矢諼壞鬧副甌匭朐諍嵯蟶媳3忠恢?。七是蓚R潁褐副曖δ芄環(huán)從吵齬ぷ韉鬧饕?,应当简单明了,容見y恢蔥?、眴距]芎屠斫?。简单的结构可以使考赫b畔⒋硨推攔攔趟醵?,提竾臣核工尊惂益。奥柛[嘍暈榷ㄐ栽潁褐副暄≡窈?,要保持蠂D緣奈榷?,不能随意更改?br>
其次,提取績(jī)效考核指標(biāo)必須有相應(yīng)數(shù)量限制。績(jī)效考核指標(biāo)并不是越多越好,因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的,指標(biāo)越多,企業(yè)投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越多,所以在提取指標(biāo)時(shí),需要遵循20/80 原理,選取出最需要考核的指標(biāo)。對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的數(shù)量限制還與不同層次的崗位有關(guān),越在基層,數(shù)量相對(duì)越少。目前績(jī)效考核主要是針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Index,簡(jiǎn)稱 KPI) 進(jìn)行,而所謂關(guān)鍵指標(biāo),當(dāng)然就必須有一個(gè)數(shù)量限制了。
對(duì)企業(yè)級(jí)指標(biāo):需要找出企業(yè)關(guān)鍵成功因素,根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值定位,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化。對(duì)部門級(jí)指標(biāo):從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)出發(fā),結(jié)合部門職責(zé),提出備選的績(jī)效指標(biāo),根據(jù)考核需要程度進(jìn)行分檔,將績(jī)效考核指標(biāo)分為“必須考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個(gè)檔次。根據(jù)企業(yè)對(duì)部門績(jī)效考核的重點(diǎn),分別與各個(gè)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商從必須考核和需要考核兩個(gè)層次中提取出部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的初稿,然后再由所有相關(guān)部門負(fù)責(zé)人都參加的會(huì)議討論確定部門指標(biāo)的修定稿,再分別征求各個(gè)部門的主管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)意見后,上報(bào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子研究確定。
對(duì)崗位級(jí)指標(biāo):部門負(fù)責(zé)人根據(jù)崗位說(shuō)明書及部門對(duì)該崗位的管理要求擬定本部門內(nèi)各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo),在與各個(gè)崗位的人員溝通后,報(bào)企業(yè)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源部門評(píng)審,提出指導(dǎo)性意見;部門負(fù)責(zé)人根據(jù)評(píng)審意見確定本部門內(nèi)一般員工的績(jī)效考核指標(biāo)后,報(bào)人力資源管理部門備案。
具體說(shuō)來(lái),提取崗位級(jí)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ),選取3-8 項(xiàng)最能反映被考核者業(yè)績(jī)的指標(biāo),并設(shè)置不同的權(quán)重。這時(shí)需要部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)了解崗位工作內(nèi)容,找出主要工作,列出其中重要的4-10 項(xiàng)指標(biāo),由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級(jí)選取出3-8 項(xiàng)指標(biāo),必須時(shí)可以征求人力資源管理專家的意見。選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)應(yīng)從以下兩個(gè)方面考慮:一是對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容;二是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容。
第四,在進(jìn)行指標(biāo)提取時(shí)需要盡可能量化,過(guò)程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化。二是不能量化的指標(biāo),將這個(gè)工作內(nèi)容過(guò)程化,對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制并考核。三是不能量化,也不能過(guò)程化的指標(biāo),進(jìn)行細(xì)化,直到不能再細(xì)化為止。
第五,提取績(jī)效考核指標(biāo)后需要對(duì)這些指標(biāo)從以下十個(gè)方面進(jìn)行檢驗(yàn):
對(duì)企業(yè)提取的每一個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該從以下10 個(gè)方面進(jìn)行檢驗(yàn),每一個(gè)指標(biāo)都需要能夠完整地回答以下10 個(gè)問(wèn)題,才算是一個(gè)合格的績(jī)效考核的指標(biāo)。
1. 指標(biāo)的正式名稱是什么?
2. 指標(biāo)的準(zhǔn)確定義是什么?
3. 設(shè)立指標(biāo)的直接目的何在?
4. 圍繞著這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說(shuō)明?
5. 由哪個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)或信息,用什么流程來(lái)收集?
6. 所需要的數(shù)據(jù)從何而來(lái)?
7. 計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么?
8. 統(tǒng)計(jì)的周期是什么?
9. 哪個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核?
10. 指標(biāo)用什么樣的形式來(lái)表達(dá)?
四、在提取績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)程中需要避免的四個(gè)誤區(qū)
考核指標(biāo)提取誤區(qū)之一:量化才好管理。凡是能夠衡量到的,就能夠做得到。在實(shí)踐中,有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的,衡量不了的,也就難以做到,更不能加以量化考核。于是,為了便于管理和考核,選取那些定量或容易量化的指標(biāo),便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)與預(yù)測(cè),例如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認(rèn)同度”等指標(biāo)相對(duì)抽象而且難以直接測(cè)量,所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的發(fā)展。
考核指標(biāo)提取誤區(qū)之二:指標(biāo)越精細(xì)越好。大多數(shù)情況下,企業(yè)的衡量指標(biāo)是用于考核的,目的是使考核有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。職能部門站在“職能”的角度,為了職能管理的需要,為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo),利用自身最擅長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)和技能,精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)目標(biāo)的個(gè)性化指標(biāo)體系:考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)……企業(yè)作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織,要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么?似乎沒有人關(guān)心這個(gè),其結(jié)果是企業(yè)的目標(biāo)要么缺失,要么發(fā)散,企業(yè)上上下下迷失方向,造成很多部門和員工工作上的路線錯(cuò)誤,越“正確”地做事,越偏離企業(yè)目標(biāo)。
考核指標(biāo)提取誤區(qū)之三:指標(biāo)應(yīng)面面俱到。 “20/80 ”定律揭示:對(duì)事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素;而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素,才是起決定性作用的。無(wú)論如何,抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo),就足以統(tǒng)攬全局,所謂“牽牛鼻子”。實(shí)踐中,很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括:計(jì)劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。各職能部門獨(dú)立管理一個(gè)相關(guān)的體系,設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)面面俱到。其實(shí),指標(biāo)之間是相關(guān)的,例如兩個(gè)指標(biāo)的定義不同,但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo),目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向,因此,檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn),是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了企業(yè)所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué),而在于聚焦、有效。
考核指標(biāo)提取誤區(qū)之四:財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵。許多企業(yè)追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo),注重對(duì)過(guò)去的結(jié)果的反映,不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理,也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向,偏重短期利益,引發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部,然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素-客戶,缺乏對(duì)客戶資源的有效管理,從而導(dǎo)致企業(yè)基本目標(biāo)的偏離。此外,單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在--核心能力,必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。
當(dāng)企業(yè)明白了績(jī)效指標(biāo)的真正含義,為什么要提取,提取的依據(jù),提取的方法,提取之后如何進(jìn)行檢驗(yàn)以及提取績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要避免的誤區(qū)之后,才能為企業(yè)的績(jī)效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),才算真正邁出了企業(yè)績(jī)效管理的第一步。
參考文獻(xiàn):
1.甄源泰:《設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的常見誤區(qū)》,載《中外管理》,2004年第2 期。
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關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理分銷商 2022.11.03
利用什么指標(biāo)體系才能對(duì)分銷商進(jìn)行有效的績(jī)效考核管理呢?一般企業(yè)的做法是設(shè)立銷售指標(biāo)來(lái)考核,主要是按照分銷商的進(jìn)貨數(shù)量而考核,它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)賣給分銷商的商品數(shù)量,這種銷售指標(biāo)并沒有充分考慮到市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí),
作者:吳金河詳情
淺談EVA指標(biāo)對(duì)公司績(jī)效考核的意義 2022.11.03
蘇新集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要求2003年在集團(tuán)所屬企業(yè)績(jī)效考核中引入EVA指標(biāo)進(jìn)行考核,這對(duì)我們提出了一個(gè)新的要求。EVA確實(shí)是一個(gè)好理念,它是一種新興的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),在國(guó)外一些大企業(yè)運(yùn)用較為成熟。為了便于了解EVA指
作者:賀明詳情
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