管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與變革的七步法

 作者:12YES    280

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多種多樣,不同的風(fēng)格適合不同的行業(yè)、企業(yè)不同的發(fā)展階段。

下面是三種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:

魅力型領(lǐng)導(dǎo)

解釋/闡明公司的未來:制定公司的發(fā)展規(guī)劃,為公司發(fā)展指明方向,為員工描繪公司的發(fā)展前景,使公司的發(fā)展具有目標(biāo)性;

激勵員工:通過領(lǐng)導(dǎo)的言行來激勵士氣,通過超乎常規(guī)的獎勵措施來保持斗志,都是這種類型的領(lǐng)導(dǎo)常用的手段;

代表/反映公司的價值觀和理念:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具備堅強的意志、超乎常人的對未來的自信、以及近乎于理想化的經(jīng)營理念和道德觀、價值觀,能夠?qū)⒆约旱倪@些理念貫徹到企業(yè)中去,而領(lǐng)導(dǎo)自身就成為了企業(yè)價值觀的最好體現(xiàn)。

比如華為的任正非、長虹的倪潤峰等。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最大的隱患就是一旦這個精神領(lǐng)袖的存在受到動搖或懷疑,企業(yè)的凝聚力就會土崩瓦解,公司受到的打擊將是致命的。

規(guī)范型領(lǐng)導(dǎo)

規(guī)范業(yè)務(wù)活動,定義目標(biāo):喜歡按照專業(yè)的方式做事情,將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)行為納入規(guī)范運作體系,按照既定目標(biāo)來設(shè)計工作內(nèi)容;

控制員工行為:不希望員工的工作狀態(tài)大起大落,而是希望通過各種規(guī)章的約束,使員工的行為更加理性、有條理;

獎勵:通過制度化的獎懲措施來調(diào)整員工的心態(tài)和工作態(tài)度。

很多外企的高層職業(yè)經(jīng)理人屬于這種類型,如當(dāng)年空降到方正的李漢生等。

擴展型領(lǐng)導(dǎo)

充分發(fā)揮高層管理團隊的能力:對高層團隊授權(quán),自己充當(dāng)決策者、協(xié)調(diào)者的角色;

發(fā)展組織的能力:相信組織的整體運作能力對企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要,因此希望不斷提升組織的業(yè)務(wù)和管理能力;

在組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才:領(lǐng)導(dǎo)的很多時間和精力花費在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)組織未來的領(lǐng)導(dǎo)人,并相信這是領(lǐng)導(dǎo)者的最重要的工作職責(zé)。

比如GE的韋爾奇、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、TCL的李東生等。

當(dāng)然現(xiàn)實中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不是純粹的,往往是幾種風(fēng)格的融合。無論哪種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo),決策的目的都是一樣的,就是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的變革。

所有風(fēng)格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在進行戰(zhàn)略決策和變革操作時都必須遵循以下7種解決問題的思路來操作:

1.明確表明對維持現(xiàn)狀的不滿。領(lǐng)導(dǎo)改革意愿的明確表述是員工判斷企業(yè)改革實施決心大小的標(biāo)準(zhǔn),領(lǐng)導(dǎo)改革意愿的強弱決定了企業(yè)和員工配合的程度和主動性發(fā)揮的程度。除非企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明確表示了改革的決心和對現(xiàn)狀的不滿,否則員工不會輕易跟隨;除非形勢逼迫和推動,惰性使得員工不愿意主動要求改變現(xiàn)狀。

2. 確定組織面臨的挑戰(zhàn)。組織面臨的挑戰(zhàn)就是改革的方向。正如在鍋中被慢慢加熱的青蛙,員工自身很難清醒地認(rèn)識到組織面對的嚴(yán)重局面。領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任就是保持清醒,及時發(fā)現(xiàn)來自組織內(nèi)外部的挑戰(zhàn),并清楚的表達(dá)出來,喚起全體員工的警覺。

3. 為實現(xiàn)變革創(chuàng)造氛圍。宣傳鼓動和動員工作非常重要,在適宜的氛圍下,企業(yè)的變革工作會推進的更加順利。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己認(rèn)識到了變革的緊迫性,卻沒有在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣揚,沒有喚起員工的共鳴,也就無法得到員工的配合。

4. 建立支持變革的聯(lián)盟。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)現(xiàn)變革的支持者以建立一個堅定的團隊,來協(xié)助自己推進改革。再由這些支持者向整個企業(yè)輻射,以影響所有員工來支持改革。

5. 確定并且應(yīng)對抵制變革的源頭。由于感覺自身的利益可能受到影響,或者僅僅是惰性的存在,使得某些員工不愿意、不理解、不配合、阻撓甚至破壞企業(yè)的改革計劃??赡苡行﹩T工不明真相附和起哄,對這些員工應(yīng)該以解釋為主;還有一些利益受影響的員工會唆使其他人抵制變革,對這些人就要采取其他措施,比如調(diào)離、調(diào)換甚至辭退。

6. 幫助定義新的行為方式和工作方式。企業(yè)的活動存在互動性,任何活動間都有相互影響。伴隨新的戰(zhàn)略實施,員工必須有新的行為方式來配合,企業(yè)也必須建設(shè)新的企業(yè)文化、設(shè)計新的工作方式來適應(yīng)新戰(zhàn)略。一般來說,有的組織對員工創(chuàng)造性的期望很高,比方說在IT公司、通信公司、互聯(lián)網(wǎng)公司等市場發(fā)展速度很快、競爭激烈的行業(yè)。

7、建立系統(tǒng)強化新形成的行為方式。一旦確定了組織的新的行為方式,運作系統(tǒng)也要作出相應(yīng)調(diào)整,以強化員工新形成的行為方式。比方說需要制定具體的獎懲措施,包括職務(wù)提升、強調(diào)企業(yè)對員工創(chuàng)造性的重視、對大膽嘗試行為的鼓勵、以及對任何積極變革行為的獎勵。
 管理者 步法 七步 變革 風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo) 管理

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