在企業(yè)成長的過程中，在公司經(jīng)濟戰(zhàn)略體系下，什么是最重要的？我認為就是激勵考核制度。在當今社會經(jīng)濟條件下，公司的體系完善，人員完善并不能代表公司能在今后的戰(zhàn)略中成為市場的佼佼者?，F(xiàn)在的企業(yè)運轉，不是靠一個金釘打天下，是靠著整體的力量，是靠著九連環(huán)的結合的好壞，也就是產、供、銷、人、財、物。怎么讓企業(yè)的這六大要素都發(fā)揮很好的作用，而且能產生三十六般變化？這就需要用一些激勵考核制度，來進行整合，進行治理，家有家法，國有國規(guī)，沒有制度不成方圓，激勵制度永遠是企業(yè)向前發(fā)展的政委，考核制度永遠是企業(yè)的作風。
　　
第一部分、有效建立公司的激勵和考核制度
　　
其一：激勵制度是紀律激勵
　　
在企業(yè)中紀律是員工的標桿，是企業(yè)的法官。在制定紀律時要符合企業(yè)的風格，制定可行性紀律，要努力貫徹執(zhí)行，董事長是決策者，而經(jīng)理是執(zhí)行者，員工是影響者。如果最高層雖然簽字了，可到執(zhí)行者沒有很好的執(zhí)行，那么自然是員工沒有達到影響，怎么能夠起到作用？那起不了作用為何還要制定，還要做出條條框框？在企業(yè)中最常見的是企業(yè)的《員工手冊》，可很多地方還是值得商榷的，有多少內容是真正的從員工的心里說出的，是和員工討論制定的，是員工愿意去做的，那你的制度是激勵的嗎？反而會起到反作用：在員工的心里，老板是皇帝，是天之嬌子，員工不愿意與老板交流，高層都高高在上，想起什么做什么，本身就沒有和員工的親和力，員工就是把話傳出去，也不愿意跟老板說。那老板孤身奮戰(zhàn)，就是累死，你的紀律激勵也影響不了員工，員工還是會報著大不了我不做了，法不責眾的心理從事工作的。
　　
所以紀律激勵一定要符合三方面：
　1、符合企業(yè)的現(xiàn)實情況，不要好高騖遠。
這些都要要符合員工的素質，如果素質上不去，再完美的紀律激勵也是空談、空作、做與沒做一個樣子。
2、企業(yè)說紀律不等于做紀律
現(xiàn)在會議很多，很多高層都在會議上討論紀律的問題，可會后卻并沒有落實，難到說了就等于做了，做了就等于成功了？
　3、企業(yè)的紀律激勵符合人性化
在企業(yè)里提倡主人翁精神。什么叫主人？員工才是企業(yè)最大的財富，沒有員工，企業(yè)怎么活，所以員工是企業(yè)的寶，一定要在做紀律時保持人性化，不要我行我素。
　4、企業(yè)的紀律激勵民主化
既然是紀律，一定是要遵守的，可有些紀律在運作過程中，不是很適合，這樣就應該讓員工來監(jiān)督，進行整改。
　5、企業(yè)的紀律激勵高層以身做則
如果企業(yè)高層認為紀律是管員工的，不是管干部的，跟我們無關，那你永遠也不可能建立企業(yè)的規(guī)范化管理。
　　
其二：激勵制度是行為激勵
　　
在激勵的制度中，行為激勵是最厲害的，他可以充分表現(xiàn)老板的行動力和領導力的品牌的能力。有行為激勵的公司和老板，都在用自己的行動力影響員工，他們都在告訴員工，我們公司是最好的，看我氣定神閑，我工作起來我是多么輕松。他在用自己的行為傳遞給員工的信息，使員工看到企業(yè)的前景。
　1、行為激勵是語言激勵
這在外企很常見的，老板和高層都要講課，他們在用他們的語言來告訴每個員工，在傳遞著自己的思想，用自己語言的煽動性，專業(yè)性，鼓勵員工，加強員工的自信心。
2、行為激勵是動作激勵
老板和高層可以利用一些動作激勵員工的士氣，和責任心，設計一些企業(yè)的激勵動作，比如手握雙拳，告訴員工你是最好的，揮舞手臂告訴員工我們一定要做好，等等。設計些企業(yè)的行為動作，在比如喊口號，組織員工做體操，健身操等等。
　　
其三：激勵制度是危機激勵
　　
企業(yè)也是有生命的周期，在他的成長期，成熟期企業(yè)的員工在里面覺的公司還不錯，可以與公司共富貴，卻不能和公司共患難，當企業(yè)遇到危機，遇到生死存亡的時候，企業(yè)的怎么能平穩(wěn)過度？
　企業(yè)越大，危機感也越大，做企業(yè)沒有回頭路，那么很多企業(yè)忽視了這一點，光考慮企業(yè)的成長，不考慮企業(yè)危機。在企業(yè)有錢時可以給員工很多福利，但到企業(yè)不好開始克扣工資，這樣企業(yè)沒有未雨綢繆，怎么能立于不敗。建立企業(yè)危機制度是保證企業(yè)在困難時平穩(wěn)度過的基本手段。
　1、建立危機基金制度
在企業(yè)福裕時，把一部分資金做為企業(yè)的危機基金，作為企業(yè)的后備物資，這樣企業(yè)在遇到危機時可以進行抵擋。
　2、中層干部洗腦制
中層干部是最容易在危機時動搖的部分，一定要把企業(yè)的文化和理念灌輸他們腦中，企業(yè)是他們的事業(yè)的空間，同時告訴他們企業(yè)是很有前途，很多職位在等著他們，未來的領袖是出自他們，讓他們愿意為企業(yè)生，為企業(yè)死，拼死保護企業(yè)，與企業(yè)做到不棄不離。
　3、員工士氣激勵
在員工中激勵士氣，讓大家團結一心，共同渡過難關，共同幫助企業(yè)。企業(yè)是他們的家，他們是跟企業(yè)有感情的，愿意和企業(yè)共同成長。
　4、封鎖信息制度
企業(yè)發(fā)生危機時，一定不要把消息外露，這樣你的競爭對手就不知道你怎么樣，一定要確保嚴格的保密制度，這樣可能很多客戶還是可以愿意與企業(yè)繼續(xù)接觸，還可以東山再起，儲備能力。而一旦讓競爭對手知道，他們說出去，讓你的客戶知道，企業(yè)可更是難上加難了。
　　
其四：激勵制度是適時激勵

這就是我們常說的物質獎勵和精神獎勵
1、物資獎勵要落實下去，承諾就要遵守，企業(yè)要有自己的信譽度，這樣對外對內都能起到好的影響力。
2、精神獎勵要常有，如果那個員工做的好，不要吝嗇你的表揚。
　　
第二部分、有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”

激勵是用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能。所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度的激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。在眾多的激勵理論中，美國心理學家馬斯洛 于1943年提出的需要層次理論對于企業(yè)激發(fā)員工工作熱情，促進企業(yè)經(jīng)濟快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。
　
馬斯洛提出的需要層次理論包括三個方面。首先，他把人類多種多樣的需要，按照它們上下間的依存程度，概括為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五個層次，這五個層次構成了人類的需要體系。其次，馬斯洛認為，人的需要結構，不僅有層次性，而且還具有遞升性，主導性，差異性和例外性。最后，他提出了自我實現(xiàn)者具有的特征，主要包括具有一種領會自己，他人和自然的能力，建立良好的人與人之間的關系，對于現(xiàn)實有較強的感受能力，并能夠和現(xiàn)實建立和諧的關系，能不斷的欣賞新生活，能夠獨立自主，不受文化和環(huán)境的束縛，富有創(chuàng)造能力，具有一種民主性的性格結構，具有驚人的不可思議的經(jīng)驗——頂峰經(jīng)驗，相信永恒和神圣的東西等1 4 種特征。
　　
眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發(fā)人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據(jù)。那么，在實施激勵政策時，如何有效利用馬斯洛提出的需要層次理論呢？這可就是仁者見仁，智者見智了，筆者認為在運用這一理論時關鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”；否則這一理論再好，即使用了，方法不到位，效果也恐難奏效。
　　
一、 換位：
　是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績，企業(yè)或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。
　　
二、 定位：
　是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現(xiàn)實內在需求或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內容越來越少，綜合層次的內容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。
　　
三、 到位：
　是指根據(jù)員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關聯(lián)員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。
　　
第三部分、有效實施激勵的手段、方法和技巧

一、有效激勵的手段
1、 目標激勵：通過奮斗能獲得的成就與結果。目標分層次，大、小、遠、近。
2、 物質激勵：通過滿足個人利益的需求來激發(fā)人們的積極性與創(chuàng)造性。
3、 任務激勵：讓個人肩負起與其才能相適應的重任，由社會提供個人獲得成就和發(fā)展的機會，激發(fā)其獻身精神，滿足其事業(yè)心與成就感。
4、 榮譽激勵：人們希望得到社會或集體的尊重。對于那些為社會或團體做出突出貢獻的人，給予一定的榮譽，這既能使榮譽獲得者經(jīng)常以鞭策自己，又可以為他人樹立榜樣和奮斗目標。
5、 信任激勵：同事之間，特別是上下級之間相互信任是一種巨大的精神力量，這種力量不僅可以使人們結成一個堅強的戰(zhàn)斗集體，而且能激發(fā)出每個人的積極性和主動性。
6、 強化激勵：正強化：對良好行為給予肯定。負強化：對不良行為給予否定與懲罰，使其減弱、消退。批評、懲處、罰款等屬于負強化。對人的行為進行強化激勵時，一是堅持正強化與負強化相結合，以正強化為主。二是要堅持精神強化與物質強化相結合，以精神強化為主。
7、 數(shù)據(jù)激勵：明顯的數(shù)據(jù)對人產生明顯的印象，激發(fā)強烈的感想。數(shù)據(jù)激勵，就是把人前的行為結果用數(shù)字對比的形式反映出來，習慣叫“數(shù)字上墻”，以激勵上進，鞭策后進。
8、 情感激勵：情感是影響人們行為的最直接的因素之一。能過建立良好的情感關系，激發(fā)每個員工的士氣，從而達到提高工效的目的。
　　
二、有效激勵的方法
　1、經(jīng)濟激勵法
其一，只對成績突出者予以獎賞，如果見者有份，既助長了落后者的懶惰，又傷害了先進者的努力動機，從而失去了激勵意義。
其二，重獎重罰。對于克服重重困難方才取得成功者，“賞如山”；對于玩忽職守，造成重大責任損失者，要“罰如溪”。
其三，獎勵向臟、累、苦、難等崗位傾斜，這是因為勞動仍是人們謀生手段，只有向臟、累、苦、難等艱苦崗位傾斜春獎勵水平，才能體現(xiàn)其勞動價值。
　2、任務激勵法
　把單調、乏味的工作或訓練同個人的切身利益相結合，使下屬能夠從保護自己的利益出發(fā)去做內心不愿做的事。
　3、紀律激勵法
　ZTT公司總部的工作人員毫無生機，那些主管海外事業(yè)部的人更是飽食終日，無所事事。詹尼決定從嚴明紀律入手，在所有分公司負責人參加的工作會上，他宣布了3條新的工作紀律，任何人必須遵守，否則將嚴厲查處。這3條紀律是：1、任何分支機構，必須不折不扣地執(zhí)行總公司匯報自己的預算、營業(yè)收入和支出情況；2、每個分支機構必須定期向自己的總公司報告自己的經(jīng)營環(huán)境、面臨的競爭對手和市場情況。為了保證紀律的順利執(zhí)行，又宣布，當總公司派遣的監(jiān)督人員發(fā)現(xiàn)分支機構的負責人不稱職或者不服從命令時，有權撤換；3、凡在此期間被解職的人，一律不發(fā)退休金。經(jīng)過這一系列措施的實行，迅速使ZTT走上了正軌，再輔以其他經(jīng)營之道，ZTT公司恢復了昔日在國際舞臺上的地位。
　律激勵法就是用紀律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作乾的行為的激勵方法。這是一種負激勵方法，表現(xiàn)為只罰不獎，因為遵守紀律是理所當然的，而不遵守紀律則當然應該受到制裁與處罰。
　4、政治激勵法
　解放前，“民生”輪船公司總裁盧作孚為了將“服務社會、便利人群、開發(fā)實業(yè)、富強國家”的“民生精神”灌輸給每個“民生”職員，要求每周二、三、五上午8點到9點舉行早會時，向職工宣傳：“一個人不能只打個人的算盤，越是為自己打算盤，結果是越顧全不了自己，應該用全部精力為社會服務，讓社會離不開你，社會自然就得養(yǎng)活你。你把一樁事業(yè)搞好，這樁事業(yè)自然也就會解決你的一切問題。”進而還提出了“公司問題由職工解決，職工問題由公司解決”的口號。盧作孚的做法就是政治激勵法。
　5、情緒激勵法
　情緒激勵法就是通過在集團內部建立起親密、融洽、和諧氣氛來激勵職工士氣的方法。職工的婚喪嫁娶，經(jīng)理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問，為職工的生日舉行一、二次全體干部、工人及其家屬參加的野游活動。這種作法在人情淡薄的美國社會一直是深得人心的。
　6、關懷激勵法
　企業(yè)領導對于下級的關懷，哪怕是微不足道卻是出自真誠的關心，對于下級都是無窮的激勵。
　關懷激勵法就是通過對職工進行關懷、愛護來激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性的激勵方法，它屬于感情激勵的內容。關懷激勵法被管理學家稱之為“愛的經(jīng)濟學”，即勿需投入資本，只要注入關心、愛護等情感因素，就能獲得產出。
　7、尊重激勵法
　松下幸之助相信，許多員工每天注意如何在工作中進步，其成效勝過總公司所有的生產工程師和策劃人員，主動征詢員工的意見，他喜歡帶來訪客人參觀工廠，隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一。”從而使被指者倍感自豪。
尊重激勵法就是通過尊重下級的意見、需要及尊重有功之臣的做法來使職工感到自己對于組織的重要性，并促使他們向先進者學習的一種激勵方法。
　8、行為激勵法
　用企業(yè)領導者在某些方面的有意行動來激發(fā)下級的激勵方法就是行為激勵法。
　　
三、有效激勵的技巧
　1、先教后用激勵技巧
　在做某件事之前，要打好基礎，以得到他人的意見或同意。
　這一詞意給予我們的啟發(fā)是，在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。
　2、公平激勵技巧
　解放前，寶元通百貨公司完全由考核結果來決定提升與受獎?？己说膬热莅?ldquo;意志、才能、工作、行動”四個方面，多半年評比一次，評比的依據(jù)主要是組長和門市糾察人員在日記中專設“人事”一欄，每天記錄售貨員在這四方面的表現(xiàn)。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法就給人一種印象：凡是能力較強而又積極工作的，在寶元通必有出頭之日，凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險。因為如此，寶元通規(guī)定每年將總盈余的31.5%分配給全體職工，在具體進行分配時才沒有發(fā)生多大的困難，大家基本上無異議。
　充分利用激勵制度就可能極大地調動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執(zhí)行，就應當像寶元通一樣，不唯親、不唯上、不唯己，只唯實，公平相待。
　3、注重現(xiàn)實表現(xiàn)激勵技巧
　西洛斯、梅考克是美國國際農機公司創(chuàng)始人，世界第一部收割機的發(fā)明者，有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司有關管理制度的有關條款，他應受到開除的處分，梅考克在管理上人員作出的決定上簽署了贊同意見。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工作也毫無怨言，而今犯了這點錯就把老子開除，真是一點情分也不講！”梅考克平靜地對他說：“你知不知道這是公司，是有規(guī)范的地方……這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事，一次也不能例外。”
　在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，只注重激勵對象的現(xiàn)實表現(xiàn)，將現(xiàn)實表現(xiàn)同過去的情況分開來看，當獎則獎，該罰就罰。
　4、適時激勵技巧
　美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器制設備等高技術產品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術改造上碰到了若不及時解決就會影響企業(yè)生存的難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法?？偛寐犃T，覺得其構思確實非同一般，便想立即給予嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿著一件東西躬身遞給科學家說：“這個給你！”。這東西非金非銀，而僅僅是一只香蕉。這是他當時所能找到的唯一獎品了，而科學家也為此感動。因為這表示他所取得的成果已得到了領導人的承認。從此以后，該公司授予攻克重大技術難題的技術人員一只金制香蕉形別針。
　行為和肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為“賞不逾時”的及時性，公司總裁在沒有別的東西，只有一只香蕉時也要拿出來作為獎品。這們做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復所希望出現(xiàn)的行為。這正如小孩學走路時，當他走出一步姿態(tài)并不雅的第一步后，就立即鼓勵他走出第二步、第三步，直到他真正學會走路為止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎，這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
　5、適度激勵技巧
　有人對能通宵達旦玩游戲機者不可理解，但一當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機上電腦程序的編制是由于由簡到繁、由易到難的原則，在每一個具體的程序中，操作者在與電腦相較量時未必能輕而易舉地獲勝。但經(jīng)過一段時間操作之后又能夠過一些關。這樣稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況對操作者最有吸引力。
　游戲機的事例說明了激勵標準有個適度性問題，保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲地努力。反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的，所以說：“賞罰不中則眾不威”。
　
總之，激勵制度永遠是企業(yè)向前發(fā)展的政委，考核制度永遠是企業(yè)的作風。有效的激勵和有效的考核是永遠無法分離的，而有效的激勵所必須把握的原則就是“適時、適度、適法”！

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