管理項目要對應業(yè)務功能
　　開車時，我們需要不斷地看汽車儀表盤，以了解汽車的水溫、油量、速度、轉速，以及其它信息，從而使那些原本看不到、無法判斷的車況直觀地顯現(xiàn)在我們眼前。同樣，業(yè)務的運轉也需要有儀表盤和顯示屏，來告訴經(jīng)營者、管理者，目前公司業(yè)務的各項功能正處于怎樣的狀態(tài)。

　　因此，我們也一樣需要展開各項終端功能，即細分功能，來設定相應的管理項目，利用這些管理項目來評價各項工作達成的情況、檢查各項業(yè)務結果的好壞并判斷產生這些結果的流程是否該做出相應的改善。
　　這意味著，企業(yè)運營中要設定與業(yè)務功能相對應的管理項目。
　　事實上這并不容易。企業(yè)經(jīng)營者通常會將設定管理項目的事情輕易地交給人力資源部門，讓他們設定所謂的KPI或者考核指標。毫不客氣地講，人力資源部門很少能夠切實理解每一項細分功能的基本流程、做法，以及它對于整體而言應該承擔的職責和發(fā)揮的作用。尤其是，某些職能始終只能定位于“幕后英雄”、“龍?zhí)?rdquo;或者“導演”，而人力資源部門的所謂KPI則往往將這些角色推向了“前臺”，弱化甚至否定了它的服務職責，卻強化了它的產出職能。實際上這也是造成局部利益甚至個人利益大于整體利益、部門之間互相爭斗而各守堡壘，形成條塊分割局面的癥結所在，這與經(jīng)營者的初衷是完全相背離的。
　　改善流程比考核人更重要
　　當人力資源部門武斷地設定了KPI之后，便會進一步設定繁瑣、苛刻而無操作性的考核條款。這就導致各部門對于壓給自己的指標只能采取消極的手段以避免受罰，從而激發(fā)了人的“避害”本能，造成我可以沒有功勞、沒有業(yè)績，但是只要不犯錯就會比別人好的情形。當企業(yè)文化整體因此轉向消極一面的時候，甚至會陷入互相攻訐、勾心斗角的局面，為此所消耗的“能量、彈藥”，就都需要企業(yè)埋單了。
　　但是，考察和改善的著眼點始終在于流程，而不是“人”上，做到這一點在很多企業(yè)也還是一大難點。很多企業(yè)經(jīng)營者認為：不對人考核，人就不會好好干活。一定要嚴格考核，才能讓大家有壓力，再由壓力產生動力。這或許有點兒作用，但總歸是一廂情愿的想法，是“事倍功半”的笨方法。因為，它失去了對流程進行考察的動力和基礎，甚至還有經(jīng)營者為了有理由考核人，而一味地肯定流程。
　　我們應當基于公司整體最優(yōu)的基本原則，設定不同的業(yè)務功能并進行細化后，再設定能夠直觀地考察和了解流程運行狀況，并能夠對其進行分析改善的管理項目。然后，將這些管理項目中的重要點整理成管理項目一覽表，基于一覽表來進行日常檢查、確認，并對偏離的部分采取相應的措施。
　　以研發(fā)部為例，我們來看一看應該有哪些管理職能和管理項目（如圖）。
　　從研發(fā)的基本功能開始，如“高效的研發(fā)能貢獻業(yè)務擴大的商品”，向下分解，可有“商品技術的開發(fā)”、“研發(fā)出具有競爭優(yōu)勢的商品”、“提高商品的效率”、“技術支持”、“人才培養(yǎng)”等5大項；而后，進一步細分到2級、3級功能，再針對3級功能即終端（基礎業(yè)務）功能設定管理項目，確立定量化的指標；在日常業(yè)務活動中則根據(jù)需要設定檢查的頻率進行檢查和改善，這就形成了日常管理的基本內容。
　　

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