順應市場經(jīng)濟發(fā)展要求，這些年來我國涌現(xiàn)出很多民營企業(yè)家。他們大多是白手起家，在富民政策的鼓舞下，艱苦奮斗，吃苦耐勞，用自己的智慧、勇氣和勤勞創(chuàng)造了光輝的成績，在解決城鄉(xiāng)群眾就業(yè)、脫貧致富及增加地方財政收入等方面作出了巨大的貢獻，成為經(jīng)濟社會中最鮮亮的一個群體。

然而，第一代民營企業(yè)家即將退出舞臺，在為企業(yè)挑選下一代繼任者方面，民營企業(yè)家面臨兩重艱難的選擇。選擇自己的子女來繼承事業(yè)，還是選擇能夠繼續(xù)發(fā)展大業(yè)的人來接管企業(yè)呢？這個兩難選擇是我國很多民營企業(yè)家的困惑，顯示的是完全不同的兩種標準。

標準之一是“子承父業(yè)”。這是民營企業(yè)家的第一個選擇，出于以下幾方面的原因：第一，子承父業(yè)是中華民族文明的長期積淀。遠古時代從禹開始改變了禪讓制，把天子之位傳給兒子啟，開始了“家天下”的歷史，后來治理國家中皇帝也常常封賞世襲官職，到了現(xiàn)代，建國初期的三十年間在我國還普遍存在“接班”這一現(xiàn)象。第二，從法律的角度看，企業(yè)所有權屬于第一代企業(yè)家，父母的把財產(chǎn)交給兒女，兒女贍養(yǎng)父母，不僅合理而且合法。第三，從倫理或情感的角度看，父母都希望兒女少吃點苦，多些幸福，多些成就，把經(jīng)過自己多年辛苦打下的“江山”交給給子女合乎情理。第四，從社會的角度看，目前我國的很多民營企業(yè)都出現(xiàn)了這些情況，且大多都是這樣解決的。但把企業(yè)交給兒女，第一代企業(yè)家也有顧慮：子女生活條件好，閱歷有限，難以承受壓力，貪圖享樂，這樣的狀態(tài)能否挑起管理重擔？即使子女有能力管理好企業(yè)，但他們有自己的人生理想和奮斗目標，是否愿意放棄自我而選擇作為企業(yè)的繼任者？

標準之二是“用人唯賢”。民營企業(yè)家從創(chuàng)業(yè)到成功，經(jīng)歷過市場的驚濤駭浪和人情的冷暖厚薄，幾多風霜，幾多坎坷，才有了今日的輝煌。他們對企業(yè)就像對孩子一樣，充滿感情，希望企業(yè)能夠乘風破浪。而企業(yè)是否能保持良好的態(tài)勢繼續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于新掌門人的思路、能力和魄力。從這一方面考慮，第一代企業(yè)家希望有能力的人來擁有和管理企業(yè)，這就產(chǎn)生了“用人唯賢”的標準。但這一標準同樣也有弊端，即相對于家庭來說，把權力交給“外人”，一來不放心，二來可能會造成家庭內部矛盾。

民營企業(yè)家在選擇繼任者方面的這種兩難困境是我國民營企業(yè)必須妥善解決的特殊現(xiàn)象。在國有企業(yè)或集體企業(yè)，企業(yè)歸國家或集體所有，以前是通過指派制任免高層管理者，隨著經(jīng)濟市場化程度的深化和國有企業(yè)與集體企業(yè)改革的進程，目前常常通過競聘加審核的方式選擇高層管理者。外資企業(yè)通常是外國人直接負責的企業(yè)，在繼任者的選擇方面有較為完善的制度作為支撐，制度就是客觀標準，主觀選擇的機會較少。而合資企業(yè)的成分雖然比較復雜，但一般來說會按照出資人的協(xié)議和領導班子的共同選擇來決定。唯獨民營企業(yè)與上述類型的企業(yè)不同，其特點是民間出資，民間管理，自主經(jīng)營，自負盈虧。正是由于民營企業(yè)產(chǎn)權結構的特殊性，造成了民營企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的隨意性和主觀性。在法律許可范圍內，民營企業(yè)家可以根據(jù)自己的標準制定或廢止企業(yè)制度，可以根據(jù)自己的思路挑選適合某崗位的人，尤其是在選擇繼任者交接權力的時候完全可以自主決定，因此就面臨著必須確定繼任者的標準。所以，這個兩難選擇嚴重地困擾著民營企業(yè)家們，如不能正確認識和妥善解決，將會對企業(yè)未來發(fā)展形成很多不利因素，同時作為重要成分的民營企業(yè)也會深刻地影響到下一階段國民經(jīng)濟的順利運行。

綜上所述，我國民營企業(yè)產(chǎn)權結構的特殊性產(chǎn)生了民營企業(yè)的一種特殊現(xiàn)象，民營企業(yè)家在挑選繼任者方面陷入了兩難境地，選擇子女還是選擇有能力的人，各有利弊，難以定奪。所以，正確地看待和解決這個問題，對我國民營企業(yè)未來發(fā)展具有重要意義。

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