母公司改造成強勢總部的若干重點

 作者:白萬綱    112

從整體上看,集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞,關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢。可以這樣認(rèn)為,集團公司部分替代了市場,使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言,獨立企業(yè)必須直接面對市場;而在集團公司中,子公司往往無須直接面對資本市場,有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。猶為明顯的是在資金方面,集團總部實際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場”,其優(yōu)勢源自集團總部集中的權(quán)力,從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時,具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢。
要發(fā)揮集團的優(yōu)勢,母公司必須要改造成管理者角色相匹配的價值創(chuàng)造型總部,也就是要與其指揮和服務(wù)功能相匹配的強勢管理者。
第一,去“四化”:空心化、機關(guān)化、文職化、縮編化。首先是去空心化?,F(xiàn)在企業(yè)里往往存在一種迷茫的思維,就是母公司的部門長們、副總們總是認(rèn)為,可以不懂業(yè)務(wù),而只是純粹地管投融資、做決策就可以了,但是從集團管控的角度看,總部的人可以不懂業(yè)務(wù),這個認(rèn)知一定要去掉。
其次是去機關(guān)化。何為機關(guān)呢?簡單來說,機關(guān)就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系。老板出去轉(zhuǎn)了一圈,開了一個會,回來以后就宣稱公司要改革了,各個部門就被叫去一頓講,下去就發(fā)動改革。過不久,老板又見了一個專家回來,又要求改革,很多部門基本上是隨著老板起舞,時間長了以后發(fā)現(xiàn)老板就被大家看透了,不管他交代什么任務(wù),大家總是能夠達到他的滿意。老板還很高興,說看我的控制力很強的,我指揮到哪里,就實施到哪里,我們整個公司里面政令暢通,運作順暢。一旦所有的部門只要圍繞著企業(yè)老板運作,這個企業(yè)就陷入了機關(guān)化的陷阱,它的效益就好不起來,事實上達到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事。
真正要使企業(yè)效益好起來,部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn),而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)、專業(yè)化部門的建設(shè)。其實大家都知道,部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn),應(yīng)付一個老板是容易的,但是如果部門圍繞著經(jīng)營轉(zhuǎn),應(yīng)付經(jīng)營是非常吃力的,而把經(jīng)營吃透是最困難的。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn),多年下來企業(yè)里很多的部門長們,是政治運作、人脈運作的高手、是解讀老板意圖的高手,甚至是過度解讀老板意圖的高手,但是絕對不是專業(yè)化管理的高手,這才是企業(yè)真正的苦惱和困惑。
然后是去文職化。主要表現(xiàn)就是善于出文件、出思路,搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論,但是就是難落實下來,或者根本就落實不了。
最后是去縮編化。所謂縮編化就是總部的人數(shù)越來越少,但是總部作為集團的指揮中心,這種縮編化與其定位是不相符的,因此必須因需設(shè)置總部職能、崗位和配置相應(yīng)的人員,而不是盲目縮編化。
第二,總部管控職能運作再設(shè)計。在去“四化”后,就需要圍繞管控職能建設(shè)其專業(yè)性,需要把母公司往專業(yè)化上改,首當(dāng)其沖的是總部的部門設(shè)計要多一點、專一點,總部部門為什么多一點?集團公司發(fā)展到一定程度,資金管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理至少是分開的,這時各個專業(yè)都高度需要專業(yè)化,混在一起不僅培養(yǎng)不了人,也跟不上各種理論,信息技術(shù)和外部監(jiān)管的需要。事實上,我們很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)驗,就是總部部門過少,很容易培養(yǎng)一大批的“萬金油”,“萬金油”就是什么事都做,反而又什么事都做不好,大綜合部門式的總部不可取。
理論上,集團總部所有的部門都應(yīng)該承擔(dān)一個責(zé)任,除了把職能運作好以外,還需每過一段時間從本部門里面抽出幾個干部,要么放到子公司,要么橫向放到其他部門里面去,也就是總部應(yīng)下派一批強悍的人,從外界引進一批人才,挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部的一些具有相對先進管理視野的苗子人才,再混之以一批萬金油型干部。
集團里面每一個部門的人力資源配置,實際上可以總結(jié)出一個公式——“四個一”,在子公司干得不錯的人,選出一批上調(diào)總部;從社會上招聘一批,與公司相比在某方面有先進管理實踐的人;公司看好的一批苗子干部,配備上去一批;公司特有的“萬金油”干部,充分地灑進去一批,老企業(yè)里通常有很多萬金油干部,哪個崗位上都呆過,什么事都會干,但就是最專業(yè)化的那部分做不精。每當(dāng)民營企業(yè)找到一個國有企業(yè)的干部,拿過去以后迅速就能發(fā)揮得非常好,甚至國有企業(yè)里流傳一個神話,說但凡國有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好,事實并非如此,這實際上是民營企業(yè)不肯培養(yǎng)人,由此導(dǎo)致民營企業(yè)的人都是片斷式干部,而一旦來了一個國有企業(yè)的干部,他就能把這些片斷式干部串在一起。反過來,有時候國有企業(yè)把一些民營企業(yè)的人招來,國企也發(fā)現(xiàn)這些人特別好使,他們很少討價還價,在工作態(tài)度上很端正,效率很高,盡管有時候有點野、太過于進取,但效果是好的,本質(zhì)上講,這兩種情形都是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的。因此我們必須明白,把國有企業(yè)單獨一個萬金油干部放著沒用,或者一個部門里全是萬金油干部的話,也是不能發(fā)揮作用的,反而增加矛盾,因為各個水平都不差,部門長未必比科員的水平高,科員未必服你,所以常常在有矛盾,而經(jīng)過新的機構(gòu)重組以后,把他們充分地調(diào)開,每個部門配上一兩個萬金油干部,部分萬金油干部放到紀(jì)檢監(jiān)察上去,部分萬金油干部配置給子公司做職能部門長或副總的話,一下子這盤棋就活了。
另外,總部怎么充分地融入到子公司里去,這需要有一個抓手部門,一般是股權(quán)管理部,或資產(chǎn)管理部或運營部。這個抓手部門作為所有子公司上下的接口,所有總部下行到子公司的報告、命令都從這個部門出去,同時所有子公司上行的報告、要求,也是先收到這個部門,然后從這個部門分發(fā)給對口的部門,保持一個接口性,使這個接口部門來為所有子公司來服務(wù)??傮w來看,國內(nèi)很多企業(yè)的股權(quán)管理部、資產(chǎn)管理部或運營管理部,管理部或改革發(fā)展部都可以承擔(dān)此功能,問題都不大,甚至有些放在投資部,實際上只要職能健全、履行到位,都是可以的。但是,有一點我們必須明白的就是,千萬不能讓所有部門平行對子公司,每天要各種報告,然后各個部門單獨成一個體系,一定要有一個大綜合性管理部門,這是基本要求。
第三,打破傳統(tǒng)文件流轉(zhuǎn)簽批制,創(chuàng)造群體議事制。要把過去子公司報告上來以后,各個部門流轉(zhuǎn)簽批的制度打破。過去,總是子公司報告上來以后,各個部門已閱——報請某某總審、已閱等。我們必須打亂這種傳統(tǒng)流轉(zhuǎn)簽批體系,要創(chuàng)造群體議事制,就是形成固化的多個老總的會議和職能條線的會議,而且一定是例會制,哪一天是投資會,哪一天是分析會,哪一天是預(yù)算會,哪一天是資金分配會,這樣的話子公司就有了向上溝通的清晰認(rèn)識和安排,子公司對總部的運作節(jié)奏也有了清晰的認(rèn)知。這個設(shè)計中,我們必須清楚切不能對子公司程序不清,如果程序不清,子公司就會經(jīng)常來堵你,把你堵在辦公室里,對你進行信息單向轟炸,然后等你信息不對稱的時候,就被迫答應(yīng)了子公司提出的要求,時間長了以后母公司或總部就被子公司綁架了。因此,一定要充分發(fā)揮職能部門的作用,要把權(quán)利充分地配置給副總和職能部門長,讓職能部門唱紅臉,經(jīng)理班子唱白臉,經(jīng)理板子是不能沖在一線的,因為有很多子公司很狡猾,通常在你最疲憊的時候,比如下午4點鐘、5點鐘去把你堵在那里,講到7點鐘,最后你就把幾個部門叫來,你們再看看吧,結(jié)果幾個部門沒有搞清楚是怎么一回事,以為你已經(jīng)同意了,其實這是你的金蟬脫殼之計,但他以為領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)同意了。通常,子公司總是喜歡和善于利用這種信息不對稱來綁架母公司,這已經(jīng)成為時代的難題。
第四,高頻度地介入子公司的運作。如何高頻度地介入子公司的運作,尤其是每月的偏差分析會、每季度的經(jīng)營分析會是母公司高頻介入子公司運作的抓手,但是現(xiàn)在很多企業(yè)里面往往開不好或不開,甚至沒有,這個會議必須要有,而且要抓好、開好。
每個月,各個子公司除了資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表以外,其他的重要的各種報表、報告都需要交到總部,交上來以后,總部的計財科,或者是經(jīng)營管理部,領(lǐng)導(dǎo)人力資源部、財務(wù)部、投資部、戰(zhàn)略部共同把子公司各種報表報告里面所蘊含的數(shù)據(jù)抓取出來,開一個預(yù)備會,然后開視頻的或者現(xiàn)場的偏差分析會,子公司為什么沒做到,總部的質(zhì)詢子公司要回答,同樣這個數(shù)據(jù)為什么掉下來了,這個數(shù)據(jù)為什么上去了等都要回答。如果發(fā)現(xiàn)有嚴(yán)重問題,就要求子公司限期整改,當(dāng)然這算是比較友善的了,是一對一的,就是一個副總帶著各個職能部門,一家子公司一家子公司地過,而且到每個季度,是公開的。還有就是,把各個子公司的副總們召集來,坐在前幾排,某公司的部門長們、部門的核心科員們依次而坐,然后副總們,老總們,部分列席的董事坐在后面,子公司的副總分別上來把報表、報告做成PPT給大家講,講完以后,下面要開始一個一個的質(zhì)詢,提問題,因為提前開給預(yù)備會,叫子公司補過材料,所以這時候提問題,能夠問到點子上。另外,當(dāng)下發(fā)書面的季度整改通知后,總部審計部到子公司審計的時候,事實上還有一個很重要的任務(wù),就是整改通知落實得怎么樣。
第五,母公司咨詢功能的建設(shè)。母公司還得要來打造如何成為子公司的一個咨詢總部,如何給予子公司一些足夠的想法、制度上的支持、變革上的支持?以花旗集團為例,花旗集團的最高委員會是一個論壇或議會性質(zhì)的委員會,是由花旗集團的母公司、子公司、孫公司的很多高官層構(gòu)成,有兩三百號人,實際上他們基本上做不了任何決策,主要是把各種意見收集上來形成一個意見匯集的平臺;往下是咨詢委員會,其有很多專家、很多離退休的專業(yè)人士、社會上的一些學(xué)者來給集團層面高管層提供很多方向方式上的建議意見;再往下花旗集團的決策委員會,有桑德等人,直接以較少數(shù)人的近乎于獨裁性質(zhì)的這么一種決策機構(gòu),在論壇性質(zhì)的委員會和決策性質(zhì)的委員會的支持下面,對公司的發(fā)展大肆做出很多的決策。
第六,子公司制度文化培養(yǎng),能力發(fā)展。通常,母公司需要向子公司進行制度輸出,通過制度輸出一方面可以把我母公司的意圖貫徹下去,另一方方面可以規(guī)范子公司的運作,便于我母公司的稽核,通常它是我們宏觀管理的重要內(nèi)容。這里更為重要的還在于母公司幫助子公司建設(shè)自己的制度,最好是能使子公司在我的限定的制度邊界內(nèi)培養(yǎng)出一些制度創(chuàng)新的能力,那么當(dāng)這些它的這種能力被培養(yǎng)出來后,它的制度創(chuàng)新、最佳管理實踐等的經(jīng)驗,我母公司就可以把它進行衡向復(fù)制,這就可以大大降低集團制度打造的費用。同時母公司還要幫助子公司培育文化,這種文化培育可以促使子公司與我母公司、集團的理念保持一致,使大家能夠形成一種相互的認(rèn)同,這樣母公司管控的阻力就大大降低,而且文化培育本身還能為子公司能夠內(nèi)聚共識、保持發(fā)展的熱情。
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,集團公司要進行更好的集團管控就要對總部進行改造,也就是如何從機關(guān)總部改為經(jīng)營型總部,使其不再是一個機關(guān),而是經(jīng)營型總部。要辦一個經(jīng)營型總部,必須具備三點基本條件:一是要有集團戰(zhàn)略,各個子公司不是在預(yù)算上跟你博弈,而是用集團戰(zhàn)略來評價子公司的戰(zhàn)略是否恰當(dāng),是否能擔(dān)負(fù)起集團公司賦予的任務(wù);二是要對子公司的關(guān)鍵要素有所判斷和掌握,子公司的產(chǎn)能具體怎么用我不知道,但是要不要這個基地,集團公司必須有一個基本的判斷,而不是聽任子公司怎么說;三是要對子公司一些重大行為的節(jié)點進行監(jiān)控,乃至進行干預(yù)。若能做到這三點,那就是一個經(jīng)營型總部,否則就只是機關(guān)型總部。

白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
 母公司 強勢 若干 總部 改造 重點 造成 公司

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