一、選拔、培訓(xùn)、任命
當(dāng)母公司把董監(jiān)高派出去以后，就有一個問題，人家的職業(yè)發(fā)展怎么辦，過上一任兩任以后，你是收回來，再放到一個更高的公司里去，還是放到其他事業(yè)板塊里去，或者到全資的子公司里面去，這就是有外派人員的發(fā)展問題。在這點上，很多企業(yè)是沒搞清楚、沒算清楚帳，投控型企業(yè)必須把這筆帳算清楚，就我母公司派董監(jiān)高下去，那么董監(jiān)高他們心目當(dāng)中的標(biāo)桿是誰，就是派下去以后，為公司做了重要貢獻的，在合資公司為母公司爭取了利益的人，等到他回來以后，母公司是怎么對待他的，你讓他去了哪里、把他放在了什么位置。這個人的走向和發(fā)展，后面所有的董監(jiān)高都在在看，這個人就成了標(biāo)桿，你怎么對待他，他就往哪里走，而這些都會影響到你往后外派人員對自己發(fā)展的人只、對你母公司的看法，你母公司希望他們成為一個怎么樣的人，你母公司有沒有讓他們看到發(fā)展的希望這是非常重要的。
深圳的賽格，在電子半導(dǎo)體、信息這方面，跟現(xiàn)代、三星、日立有很多合資公司，結(jié)果賽格的人去一個叛變一個，去一個叛變一個，這是為什么呢？日韓企業(yè)我們都很了解，我們的企業(yè)和他們合資，他們總是會對我方母公司派出來的董事、監(jiān)事好不好合作、高管層好不好合作會提意見，如果這個派出的人員太扎手，跟他們合作過程當(dāng)中，讓他們感覺到不舒服，他們就要求換人，換一個董事、監(jiān)事，如果你答應(yīng)了他們的要求，從此就好像拉肚子一樣，每天吃什么都拉，直到換到一個他們很合意的董事、監(jiān)事，他們說不要再換了，一旦這樣，不要再換了的董事、監(jiān)事、高管，到底是什么樣子，大家都能夠想象得到，那一定是非常好合作的。而派出的董事、監(jiān)事、高管回來了以后，尤其是因為非常堅持原則，換屆選舉的時候，對方總是強烈要求我們換掉，最可怕的是這些人回來以后，在公司里沒有位置，好位置都被后面的人全部填上去了，這些人然后被安排一些閑職、干些維穩(wěn)的工作，基本上這些干部，人家的青春就廢掉了，以后再也沒有人。把派出人員的發(fā)展，對他價值的肯定放在第一位的這樣一種外派管理思想。
二、明晰責(zé)權(quán)利
所有外派的人員，外派的選拔、培訓(xùn)、任命，下去以后責(zé)權(quán)利到底在哪里。
目前存在一種現(xiàn)象，就是我們現(xiàn)在經(jīng)常派一個人到子公司里去，給他印一張名片叫財務(wù)總監(jiān)就敢派下去，而這個財務(wù)總監(jiān)在子公司里的聯(lián)審權(quán)，聯(lián)簽權(quán)，聯(lián)批權(quán)卻是沒有規(guī)定的。但凡財務(wù)總監(jiān)，沒有一定的聯(lián)審、聯(lián)簽、聯(lián)批權(quán)，在子公司里，這個財務(wù)總監(jiān)下去以后，子公司想把他怎么架空，就把他怎么架空。甚至還出現(xiàn)了更奇怪的現(xiàn)象，要求財務(wù)總監(jiān)下去以后，同時領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)工作，這是不可能的，財務(wù)總監(jiān)最主要的工作就是和壞人壞事做斗爭，財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)主管是兩碼事，財務(wù)主管下去就是要得到子公司老總的信賴，要為他服務(wù)，即使他屁股坐偏都不怕，因為我們主張是希望他的業(yè)務(wù)過硬，他的業(yè)務(wù)在子公司這里有一個認可，但財務(wù)總監(jiān)事實上是維護我母公司作為出資人的利益的，這兩個人不能混為一談，必須明晰責(zé)權(quán)利。
三、人事關(guān)系與績效考核
外派人員的人事關(guān)系，理論上應(yīng)該放在總部，然后績效考核應(yīng)該是由母公司的人力資源委員會對他考核，這個級別是不能低的，同時由于外派人員一般都是中高級管理人員，遇到問題時具有一定的自主權(quán)，為適應(yīng)這種遠程管理的需要，就要建立規(guī)范的績效管理體系，對于績效管理，可以采用每年年初要由外派人員提出績效目標(biāo)，詳細報告要為實現(xiàn)目標(biāo)擬采取的工作措施，獲得批準(zhǔn)后只要遵循公司的價值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)方法進行推進。
另外，母公司的人力資源部，僅靠著一張評價表，背對背對外派的人員進行打分，那么這些人心都是拔涼的，派出的董事、監(jiān)事、高管，每年應(yīng)該至少和母公司高管層有兩次左右的，乃至于兩次以上的政治匯報，讓他清晰地感覺到總部對他的關(guān)懷，而不是喝酒，喝酒這種他沒感覺到你對他工作上的重視，感覺到你對他人格上的重視。
四、激勵
激勵，就是母公司/總部對他的激勵，除了薪酬上的激勵，他的職業(yè)發(fā)展上的廣義激勵在哪里。對于薪資上應(yīng)從優(yōu)安排，外派人員與其他人員相比付出更多的代價，所以薪酬激勵上必須有所考慮，第一相比總部同級人員，外派人員待遇高于本部人員，這樣才能鼓勵外派。第二，對于外派貧困地區(qū)的人員，保留原待遇；而派往更發(fā)達地區(qū)人員，則通過發(fā)放外派補貼形式，使外派人員的待遇與當(dāng)?shù)厥袌鰞r格相似。
五、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
所有人員外派以后，就應(yīng)該做到諸如該外派人員做到什么層級以后，要么把他提拔到子公司領(lǐng)導(dǎo)人的崗位上，要么再把他再升回到母公司里面來這樣一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得他不留戀于在子公司里面獲得的某一個位置，使得他一開始就知道自己下一步要走向哪里，如果能夠把這樣一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好的話，那么外派人員的忠誠度就做到了。
現(xiàn)在為什么這么多干部去西藏，我們的中央很聰明，一開始說清楚了，最多幾年，所以很多青年干部要去西藏，而且非常的積極，事實上這里有很多人就是想混個發(fā)展，但是如果我們中央改一下，去西藏有可能一輩子不回來，那么很多人恐怕就不會這么積極了。當(dāng)然，少數(shù)人確實是真心實意地想去幫助西藏人民整點事，但大部分還是以小搏大。
六、輪崗
對外派人員管理一般會采取輪崗制度，因為輪崗解決了外派過程里面的很多問題，如讓外派人員一直感受到組織對他的關(guān)懷和重視，如加強對外派人員的管理。當(dāng)然不能用簡單的輪崗，來代替一切和解決所有的管理問題。很多公司外派人員管不好，就是期望著用一個輪崗來解決所有問題，這其實也是回避矛盾的一種。
真正的輪崗制度，也就是干部的上掛下派、橫向輪崗一定要搞起來。很多集團在對子公司管控的過程中會發(fā)現(xiàn)，子公司老是跟我母公司對著干，母公司很頭疼，突然有一天母公司一怒之下，干脆出臺一個規(guī)定，就是子公司的高管層，定期到母公司職能部門這個層面來做副總等等，這個子公司的高管層就不再對著干了。反過來，要求總部的職能部門也有一個規(guī)定，定期要交換到下面去做辦公室或者綜合部門，或副總，職能部門就不給子公司穿小鞋了。事實上換位思考，這是一件永恒的事情。
七、總部關(guān)懷
事實上我們把對派出人員的相關(guān)制度、激勵、績效考核、職業(yè)發(fā)展都理順以后，我們還需要建立一種讓外派人員定期會總部的機制，這一方面可以讓外派人員感覺到你總部還是很關(guān)心他的，他也總能感覺到自己就是總部的人，他和總部的感情維系就會持續(xù)存在，另一方面，還可以形成對外派人員的監(jiān)督，讓他感受到總部監(jiān)督的壓力，比如定期報告工作，但是這里的定期報告要是面對面的報告，報告的內(nèi)容可以是一些重大事項等等。
為了持續(xù)地給外派人員，一個充電，讓外派人員持續(xù)地感到，組織上對他的關(guān)懷和溫暖，務(wù)必要做到經(jīng)常把外派人員，能夠叫回到總部來，開一些擴大會議，或者在公司開重要會議的，間隙里面，老總單獨和他們座談等等，老總見完書記見，書記見完副總見，部門長見，晚上有個接風(fēng)宴，就持續(xù)讓他有情感的紐帶。包括出通知，發(fā)文的時候，在總部抄送那一欄里面，把他放在總部這里，他覺得非常溫暖，總部還想著我，哪怕會議出席不了，通知的時候有個通知，他在新疆想著雖然參加不了明天的北京總部的會，但是心里面洋溢著暖洋洋的情緒。包括強化我們每次到子公司里面去做檢核，做審計做調(diào)查的時候，派出的工作小組和外派人員之間有效的交流，對外派人員的管理，包括每半年或每一年的人力資源中心給子公司做繼任計劃的時候，尤其是對核心的外派人員的發(fā)展管理，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。
我們要切記的一點就是要避免外派人員長期離開本部導(dǎo)致對本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山頭傾向。GE全球各地的企業(yè)負責(zé)人幾乎每一個季度就要回總部開一次會議，聽取總部進行的績效評價，而中國的中化等集團企業(yè)也采用了這種形式。
八、盡職調(diào)查
每年或每半年要對外派人員進行履職態(tài)度和履職能力的管理，既要看他在外派了以后有沒有盡好職，又要考察他態(tài)度怎么樣？同時出具一個比較確切的發(fā)展建議，一方面告訴外派人員對他的評價是什么，另外一方面母公司的資產(chǎn)管理部或考核委員會對外派人員下一步怎么發(fā)展要得出一個相對確切的一個結(jié)論。
因此外派人員的活干得好不好，履職能力怎么樣，履職態(tài)度怎么樣，母公司都必須進行評估，這是非常必要的，其實就是不斷進行盡職調(diào)查，輔之以審計和稽核。在這點上，江蘇國資委是一個非常好的榜樣，江蘇國資委，旗下最高峰的時候有30幾家省屬企業(yè)。為了把這么30多家省屬企業(yè)管好，他要派出大量的董監(jiān)高，從社會上招聘了一批專職董事和監(jiān)事，除了兼職董監(jiān)事以外，同類級別的不同企業(yè)里，共享專職董監(jiān)事，他把專職董、監(jiān)事看成一種職業(yè)經(jīng)理人，最后江蘇國資委發(fā)現(xiàn)，這些外派出的專職董監(jiān)事到企業(yè)里后效果非常好。我們都清楚，兼職董監(jiān)事事實上沒有時間，沒有能力來充分履職的，看報告都看不過來。這里有我們中國人非常壞的一面，有很多副總、老總，兼任很多子公司的董事長、董事，我們審計體系里面很多人兼任監(jiān)事，比如某集團一個辦公室主任兼任17個子公司的董事，這類兼職董事要么在開董事會，要么在去開董事會的路上，他們本職做不好，子公司一出事通常就被叫去罵，罵完以后更加惶恐，結(jié)果兩頭都做不好。
現(xiàn)在有一種不好的現(xiàn)象就是機構(gòu)精簡，機構(gòu)精簡其實是個負前提條件，正前提條件是效益最大化，為了效益最大化，有時候機構(gòu)是不能精簡的，反而是要增加，首先要提出這個概念。老是每年機構(gòu)要再精簡，這在很多企業(yè)里幾乎成為一個魔咒，有些企業(yè)老總老是在那里關(guān)注直接間接比是多少，這其實是一種錯誤的認識。管理大到一定程度，管理細分化以后，行政管理者和直接生產(chǎn)者比例會越來越接近。
總之，關(guān)于外派人員的管理和激勵，一直是集團公司的一件大事，但是很多集團公司，未能夠有效的對這個問題，進行梳理和回答。在企業(yè)里面的應(yīng)用，其實還有很多很多的問題，正所謂老革命遇到新問題，理論永遠是灰色的，而生活之樹常青，尤其是當(dāng)派出的人，到子公司里面去，日常要跟子公司，做很多很多的關(guān)聯(lián)，甚至還要維護母公司的，利益的時候，這時候矛盾點非常多，所以每當(dāng)這些矛盾，出現(xiàn)的時候，我們不要就事論事的來看，我們必須回到原點上面派出人員怎么管理，怎么激勵。

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